2016 e obiettivi di vendita

Pubblicato gennaio 18, 2016 | Da Oliviero Castellani

 

All’inizio di ogni nuovo anno, quasi tutti si chiedono “cosa ci porterà”, e  cosa si può fare per viverlo e affrontarlo al meglio.

Tutti i professionisti delle vendite, dal  direttore al funzionario commerciale, nel B2B come nel B2C, in qualunque settore (banche, assicurazioni, industria, commercio, ecc.) ha bisogno di prendere tempo per considerare quello che, con ogni probabilità, influenzerà il  suo lavoro (mercato, concorrenza, innovazione, ecc.) e i conseguenti obiettivi di vendita.

Dal momento che non esistono due aziende perfettamente uguali, vuoi per dimensione e struttura, piuttosto che per settore e mercato, le sfide che ognuno dovrà affrontare saranno diverse, pur non mancando un terreno comune su cui confrontarsi.

Le attività Account-Based Marketing, perlopiù rivolte a “grandi clienti”, sia sui social che in forma diretta, e ormai trasversali nella maggior parte delle aziende che operano nel B2B, hanno visto, e molto probabilmente vedranno, investimenti importanti nella tecnologia di supporto, che tanto fa, ma non può fare tutto.

Sarà importante risolvere il problema legato alla coerenza tra una messaggistica mirata al creare un ponte con il “prospect”  e il conseguente lavoro delle persone del team di vendita, indirizzato a tradurre i contatti generati in appuntamenti, ovviando al rischio di sforzi non finalizzati che potrebbero aprire spazi alla concorrenza.

Tutto questo, per ogni professionista delle vendite (sales manager, key account manager, ecc.), che si deve confrontare con un management quasi sempre orientato, in forma pressoché esclusiva, all’aumento della produttività, potrebbe significare una perdita di efficienza,  anche a causa di sistemi decisionali sempre più complessi e legati al reperimento, e alla gestione, di un costante flusso di informazioni.

Per circa i 2/3 delle aziende che hanno a che fare con clientela B2B, ma volendo potremmo allargare la riflessione anche alla vendita B2C – retail,  la vera difficoltà è considerare il marketing e le vendite come team allineati.

Chi, nel marketing, continuerà a non ragionare in funzione del “team di vendita” che è il suo primo “cliente”, perpetuerà il disallineamento organizzativo e tutto questo, soprattutto se pensiamo al costante aumento delle attività di outbound, relativamente al trasferimento di alcune azioni di vendita direttamente al marketing.

Molti venditori professionali dichiarano di trovarsi nell’incresciosa situazione di non saper come coinvolgere efficacemente i “lead altamente qualificati” provenienti da un marketing “one a one” sempre più orientato alla qualità, piuttosto che alla quantità, dei contatti; una “sales force” disallineata corre normalmente  il  rischio di bruciare un contatto qualitativo ponendo in essere, in tempi pressoché immediati, una tentata vendita.

Si chiede a chi vende di ascoltare attivamente, di generare proposte consultive imperniate su soluzioni e idee (solution and insight selling), ma in alcuni casi con poca preparazione e supporti.

Questo non facilita la creazione di contenuti di valore (nuovi o rinnovati) capaci di differenziare sia l’offerta, che il posizionamento, soprattutto nel caso di quelle realtà che puntano ancora sul servizio, sulle relazioni e sulla vendita basata sulla trattativa e sulla conversazione commerciale.

Si fa un gran parlare circa il rispettare il processo di acquisto del cliente, l’accompagnarne il processo decisionale, anziché spingere la vendita, al fine di poter prendere posizioni efficienti e decisioni efficaci, ma quali fatti seguono alle parole?

Se siamo tutti d’accordo che allineare il proprio processo di vendita ai differenti processi d’acquisto dei singoli prospect può dare, come risultato, aziende felici, clienti felici, venditori felici, perché ancora oggi vi è un dominio della cultura push?

Forse perché è faticoso investire nel capire il “percorso” del cliente, mappandone il viaggio, ovvero il processo decisionale, così da poter offrire un sempre maggior valore alle nostre strategie d’offerta?

In un mondo in cui i prospect (B2B e B2C) preferiscono condurre le proprie ricerche online, al fine di essere pronti e preparati nel momento in cui incontreranno le differenti controparti commerciali, ogni persona di vendita dovrebbe essere messa in condizione non solo di riflettere su come modificare il proprio processo di vendita, ma dotata della cultura e degli strumenti utili  per capire veramente come i clienti vogliono comprare e  offrire loro valore in ogni interazione.

In un mondo tecnologicamente rumoroso, ma fatto anche di assordanti incomunicabilità,  bisogna concentrarsi su ciò che è veramente importante per massimizzare i ritorni di ogni singolo sforzo commerciale.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

5 domande per dare e avere il massimo dal team di vendita – free ebook

Pubblicato dicembre 13, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Nonostante tutte le differenze (prodotti, settore, ambiente competitivo, clienti, ecc.) i team di vendita condividono alcune esigenze fondamentali.

Rispondere a tali esigenze significa ottenere dai propri venditori alti livelli di motivazione e impegno, e la conseguente maggiore efficacia nel gestire i clienti loro affidati.

Una squadra ben gestita farà più vendite e avrà margini più elevati, rispetto a una squadra mal gestita o lasciata a se stessa.

Chiunque voglia ottenere le massime prestazioni dalle proprie persone, deve avere le competenze e gli strumenti, per potersi rispondere a cinque semplici domande . . . semplici ma importanti:

1 Promuovo il senso di appartenenza?

2 Cosa mi aspetto dal mio team?

3 Cosa dobbiamo migliorare?

4 Come li incentivo?

5 Come offro il mio aiuto?

Sono cinque domande legate alle competenze chiave a cui un responsabile vendite, che voglia gestire e guidare con efficacia un team performante, deve necessariamente rispondersi.

Coloro che sono in grado di rispondere correttamente a queste cinque domande, migliorano l’andamento delle vendite in media del 29%.

Richiedi ora l’invio dell’ebook alla tua casella di posta aziendale.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Distinguersi dalla massa dei “blablabla”

Pubblicato dicembre 6, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Da tempo ormai si sente dire che il “cold calling”, cioè il chiamare a freddo, sia un’azione di prospecting morta e sepolta, e da qui gli spassionati consigli a orientarsi su altri strumenti più moderni.
Personalmente sono d’accordissimo sul fatto che la parte “cold – fredda” sia ormai quasi sempre inefficace, ma non mi allineo con chi sostiene che sia inutile chiamare “potenziali decisori sempre più occupati e meno disponibili”; convengo però sull’utilità di integrare le attività di prospecting con referrals, mail, sales letter, social, ecc.
Se è vero che è più difficile raggiungere gli interlocutori desiderati, con opportuni accorgimenti, con la pazienza e la perseveranza si possono ottenere buoni riscontri; dipende sempre da quanto ci interessa veramente fare affari con loro.
Dipende se agiamo sotto l’influsso dell’ansia da prestazione, e quindi tentando approcci alla “disperata”, o con un metodo sistematico e replicabile che  deve necessariamente dare tempo al tempo.
Per avere successo nel prospecting occorre soprattutto l’intelligenza di realizzare messaggi che descrivano un reale valore per il prospect stesso (aldilà dello strumento utilizzato), così da potersi distinguere dalla massa dei “blablabla” e farsi prendere in considerazione dall’interlocutore che desideriamo raggiungere.
Persone sfiduciate e dai risultati inesistenti, cambiando approccio, messaggi e metodo hanno rivoluzionato il loro prospecting, realizzando tassi di conversione significativi e crescenti nel tempo.
Quindi chi ha bisogno di avere nuova clientela e di realizzare nuove vendite, e pertanto profitti, non può avere paura di chiamare qualcuno che non conosce, di doverne affrontare i filtri, e di riceverne l’eventuale rifiuto (a volte sgradevole).
Ma se veniamo percepiti dalla controparte come coloro che stanno recitando a copione, o come dei “neutri presentatori istituzionali“, non stupiamoci se la chiamata viene chiusa repentinamente, la mail cestinata, il contatto social cancellato.
Vi è mai capitato di ricevere gli auguri per il vostro compleanno, unitamente a un’offerta strepitosa solo per voi?
Come avete reagito?
Quando ricevete telefonate da call center che partono a nastro con la loro offerta senza preoccuparsi se siete impegnati o state entrando in doccia?
Come reagite?
E come reagite ricevendo una serie di mail che vi incalzano con una strepitosa offerta che vi cambierà la vita, ma il giorno 4 leggi “ho una brutta notizia per te L’OFFERTA chiude domani alla 23:59”, il giorno 5 leggi “alle 24:00 spaccate l’offerta verrà ritirata dal mercato”, il giorno 6 leggi “te lo ricordo alle 24:00 spaccate l’offerta verrà ritirata” e il giorno 7 (cioè oggi) leggi “l’offerta adesso è definitivamente chiusa, ma se vai qui http://… puoi vedere se la pagina c’è ancora e beneficiare dell’offerta, è una possibilità random del solo 1%, se riuscirai a vedere l’offerta ritieniti fortunato” . . . ovviamente clicco e l’offerta c’è ancora tutta; cosa mi scriveranno domani?
Vi siete mai chiesti se anche voi, o chi per voi, agite o siete percepiti allo stesso modo, prima di prendervela con l’insensibilità altrui, la concorrenza, e un mondo sempre più difficile?
Mettersi in contatto con un prospect, crearne l’interesse e coinvolgerlo in una conversazione, è un principio di buon senso ed è scioccante che i più non ne facciano uso.
Nessuno vuole ascoltare chi ha da dire solo ciò che vuole vendere, ma si disponibili con chi è in grado di parlare in modo intelligente di ciò che può esserci utile per risolvere necessità e situazioni.
Vendita “costrittiva”, script ingannevoli, false promozioni, ecc. sono non solo tentativi odiosi, ma sempre più inefficaci e “ugualoidi”.
Pensate alle compagnie telefoniche che utilizzano sempre gli stessi approcci e argomenti, e incredibili promozioni, per cambiare gli abbonamenti dei propri clienti in soluzioni più onerose per questi ultimi.
Se il vostro processo di vendita e la vostra metodologia funzionano e danno i risultati desiderati bene!
Ma se zoppicano e non portano i ritorni che vi aspettate, forse è il momento di rivedere e introdurre aggiornamenti e perfezionamenti: stravolgere non serve quasi mai, adeguare quasi sempre!
Chiedendo tra settembre e novembre a 576 persone di vendita a clientela impresa “Quanto sono importanti nella vostra organizzazione la prospezione e la qualificazione” le risposte ottenute sono state per il 47% fattore critico di successo primario, e per il 48% importante per avere contatti nuovi.
Le stesse 576 persone  alla domanda “La vostra organizzazione offre un’adeguata formazione per migliorare le competenze di prospecting e di lead qualification?” hanno risposto: regolarmente 138 intervistati (circa il 24%), mentre 121 hanno risposto sporadicamente (21%), mentre il restante 55% circa dichiara di non essere a conoscenza di attività o programmi del genere sviluppati nella propria azienda.
Per quanto si possa essere d’accordo o meno, e quindi discutere, su questi numeri, è vero che tutte le 576 persone intervistate vengono giudicate sui numeri che portano.
In assenza di una formazione adeguata è possibile fare un’autoformazione chiedendo ai clienti che hanno comprato da noi  “cosa li ha convinti”, e ai prospect con i quali abbiamo perso la vendita, “cosa non li ha convinti, e in cosa ci hanno ritenuto incapaci di comprenderli”.
D’altronde le vendite sono in funzione di tutto ciò che il prospect e il nostro cliente vogliono, e non di ciò che noi vogliamo.
In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Sale’s Prospects e Risultati di Vendita – free ebook

Pubblicato novembre 29, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Aumentare le vendite richiede almeno due imprescindibili punti chiave:

1) Una prospecting capace di trovare, e qualificare, clienti potenziali anche tra i già clienti;

2) Un efficiente processo di vendita che permetta la conversione dei clienti potenziali in attivi.

Una buona prospezione per essere d’aiuto nell’aumentare le vendite, deve essere metodica e inserita in un efficace, e ripetibile, sistema di vendita.

Chi vende necessita di relazionarsi e conquistare la fiducia del prospect, così da scoprirne le reali necessità, condividerne le soluzioni, e attivare una negoziazione collaborativa.

Come un cercatore è alla ricerca dell’oro, il venditore è alla ricerca di clienti, sia perché deve sostituire quelli che se ne sono andati o che non vuole più servire, o più semplicemente perché deve trovarne di nuovi per far crescere e sostenere il proprio business.

La prospezione non è sempre un lavoro facile, per questo motivo i cercatori di prospect, che hanno successo, valgono tanto oro quanto pesano.

Ricordiamoci che molto di quel che riguarda l’attività di vendita è meccanico e ripetitivo, dedicato più al fare ,che al pensare.

L’attività di selezione e qualificazione del prospect è una  delle poche  occasioni  che i  venditori hanno per “pensare” e per “essere strategici”.

Sale’s Prospects e Risultati di Vendita è un free ebook  per riflettere e trovare risposte utili per le vostre opportunità di vendita, capire le esigenze del prospect e qualificare il contatto, preparare un buon approccio, e altro ancora.

 

Idee per clienti che dicano SI!

Pubblicato novembre 23, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

L’elemento più importante per il presidio del ciclo di vendita è sapere a cosa i vostri clienti e i vostri prospect sono disposti a dire SI.

No non sto parlando dell’orripilante percorso del “si” secondo il quale una persona dopo essere stata indotta a dire più volte si su questioni di dettaglio, non potrà far altro che dire “si” alla nostra domanda chiave . . . cercare di capire a cosa può essere sensibile un cliente non ha nulla a che vedere col manipolarlo.

Le organizzazioni di vendita più efficaci hanno incorporato, nel proprio processo di vendita, la sensibilità di allinearsi al percorso decisionale della controparte, invitando i propri venditori a investire il proprio tempo nel comprendere come allinearsi con il compratore.

La chiave è il loro processo di acquisto, non il nostro processo di vendita.

Se non c’è un reale interesse da parte del compratore, o non vi è disponibilità economica, è difficilissimo, se non impossibile, ottenere il “SI” desiderato.

Se sbagliamo target, o non siamo in grado di soddisfarne esigenze e necessità, è difficilissimo, se non impossibile, ottenere il “SI” desiderato.

Se la persona con la quale parliamo non ha l’autorità per far smuovere un processo di acquisto internamente alla sua organizzazione, è difficilissimo, se non impossibile, ottenere il “SI” desiderato.

Anche se, il più delle volte, i clienti hanno una buona comprensione dei loro problemi, non sempre vogliono o possono risolverli.

Per questo motivo occorre la capacità di generare offerte capaci di supportare al meglio la complessità delle esigenze del cliente, partendo dal comprendere cosa per lui crea valore, collegando il suo mondo con le possibilità che noi possiamo portargli dall’esterno.

Le persone hanno bisogno di pensare in un modo diverso rispetto al passato.

Nella vendita di soluzioni “classica” vi è una forte enfasi sul pain e sulla diagnosi, quasi come un medico con un paziente che è indisposto, ma non sa quello che ha.

Le trasformazioni in atto che non sono un evento transitorio, ma un processo di cambiamento duraturo,  sottolineano come per i clienti sia ormai indispensabile scegliere la controparte giusta, e non solo la soluzione migliore o il prodotto adatto.

Per loro è importante avere qualcuno che li aiuti con nuove idee e prospettive, che capisca le loro esigenze, che li ascolti e li aiuti a evitare potenziali insidie, che si relazioni con loro, che collabori nel far loro raggiungere i risultati desiderati, e chi li aiuti a guardare e andare oltre.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

In cosa ci differenziamo?

Pubblicato novembre 16, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Ogni giorno ci troviamo di fronte a clienti indaffarati che, bombardati da innumerevoli informazioni, tendono a proteggere il proprio tempo.

Se rendiamo loro difficile decifrare il valore della nostra proposta, fanno prima a “cestinarci” e a non pensarci più (per mail, come per telefono).

Pensano che noi, e i nostri concorrenti, siamo cloni l’uno dell’altro, e se decidono di incontrarci è certo che non potremo evitare battaglie sul prezzo.

Nonostante siano difficili da raggiungere i prospect hanno bisogno del nostro aiuto; devono fare di più rispetto allo scorso anno, ma con meno risorse e in tempi più brevi.

Se abbiamo idee, intuizioni e informazioni che possano aiutarli a raggiungere i loro obiettivi, molto probabilmente ci vorranno incontrare.

Occorre un valido motivo per contattare un prospect, e vendere le nostre cose non lo è!

A lui interessa semplicemente sapere perchè potrebbe  valere la pena di concederci 5, 10, 30 o 60 minuti del suo tempo prezioso.

Oltre il 90% delle persone che contatteremo non sono alla ricerca di un cambiamento, ma almeno il 70% di queste non sono completamente soddisfatte dei loro fornitori.

Avvicinarle nel modo giusto potrebbe significare “tentarle al cambiare“.

Ci vuole una proposta che abbia vero valore e che suoni come una chiara dichiarazione dirisultati tangibili che loro possono avere grazie all’utilizzo dei nostri prodotti e servizi.

Si noti che ho detto che è la descrizione di un risultato,  perchè è questo che può aiutarle a raggiungere i propri obiettivi.

A loro non importa un’acca di noi, della nostra azienda, e dei nostri prodotti e servizi, ma se ciò di cui parliamo è in linea che non le loro aspettative e i loro obiettivi.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

 

Parlare di meno per vendere di più

Pubblicato novembre 8, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Prima che un sales trainer sono una persona che viene dalla vendita e che lavora con le persone che hanno a che fare con la vendita (funzionari commerciali, consulenti finanziari, sales manager, ecc.).

Cosa ci accomuna?

Amiamo parlare!

Sia nel corso di work shop, che di coaching face to face, mi capita spesso di consigliare a chi vende di parlare di meno, ed è raro che io inviti qualcuno a parlare di più di quanto già non stia facendo.

Un paio di anni fa venni invitato a un evento con più relatori e sessioni di lavoro annesse.

Il mio impegno era stabilito in un intervento di circa 20 minuti nel corso dell’evento, e di un work shop a latere della durata di circa un’ora.

Il giorno dell’evento, poco prima di cominciare, mi venne chiesto dall’organizzazione se potevo allungare la durata del work shop a 2 ore, visto che il trainer che avrebbe dovuto succedermi non avrebbe potuto intervenire.

Pur avendo progettato la sessione di formazione per stare nell’ora, accettai in tutta tranquillità pensando che su quell’argomento avrei potuto parlare anche per tre o quattro ore.

Probabilmente se mi avessero chiesto di ridurre il work shop a 30 minuti avrei cominciato a dire “ma come, già in un’ora siamo tirati, come faccio a passare il messaggio e raggiungere il risultato in solo mezz’ora“?

Come mai?

Semplice, è più difficile ridurre ciò che sentiamo necessario comunicare, che aggiungervi  contenuti.

Anche se poi, per essere incisivi in 30 minuti, basta selezionare quelle che per noi sono le priorità da passare, riducendo le parole, proprio come quando si deve restare nei 140 caratteri di Twitter.

Chi utilizza Twitter è costretto a un messaggio conciso e possibilmente incisivo, ma  questa è una competenza chiave che la maggior parte delle persone di vendita non ha.

Una mail di prospecting che superi le 5/7 righe, compresi i convenevoli e i saluti, ha scarse possibilità di essere letta, così come le informazioni che, non avendo per noi alcun interesse,  vengono ignorate con estrema rapidità.

Oggi ci si si annoia molto più velocemente.

Quindi un venditore che volesse esprimere, anziché limitarsi al dire, dovrebbe:

  1. Arrivare al “punto” senza aggiungere parole inutili;
  2. Utilizzare il “punto” per costruire un rapporto, evitando di parlare del tempo o di sport;
  3. Limitare al massimo le domande di contorno, a volte coreografiche e pittoresche, e concentrarsi su quelle d’affari;
  4. Evitare i luoghi comuni;
  5. Non rubare tempo al proprio prospect;
  6. Utilizzare le informazioni in proprio possesso per realizzare una conversazione mirata ed efficace;
  7. Agire come un professionista, comportandosi da specialista.

Tutto questo non è troppo difficile per chi sa come influenzare le proprie abitudini, soprattutto quelle che non portano a buoni risultati.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

L’orgoglio di essere un venditore professionale

Pubblicato novembre 1, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Questo articolo è un riconoscimento e una promozione palese della professione di venditore!

Per quanto la mia attività sia da 25 anni quella di sales trainer, ancora oggi amo definirmi un venditore (vendo da circa 38 anni), in quanto prospecting, negoziazione e closing non sono solo oggetto di didattica, ma parte integrante della mia vita di professionale, dovendo, come in tutte le attività,  proporre soluzioni e farle “comprare”, al fine di mantenere la clientela in essere e conquistarne di nuova.

Pochi giorni fa, a una mia mail in cui proponevo ad alcuni prospect selezionati se volessero scambiare qualche idea sul vendere e negoziare servizi di consulenza a clientela di alto profilo, il direttore commerciale di una banca operante sia con clientela istituzionale, che private e family, mi ha risposto in maniera secca, e direi infastidita “Grazie ma non sono interessato. Noi non vendiamo. Facciamo attività di consulenza. Cordialmente“.

Il che, detto da un direttore commerciale, mi ha lasciato letteralmente basito!

Ma come diceva mia mamma in un latino maccheronico “de gustibus non est disputandum”!!!

Detto questo vorrei iniziare con lo sfatare alcuni miti che circondano la vendita professionale.

Innanzitutto non è assolutamente vero che per essere un buon venditore occorra avere il dono della parlantina, come ho già scritto in altre occasioni, le migliori persone di relazione che ho conosciuto sono sempre state soprattutto abili nel fare le domande giuste e al momento giusto, e soprattutto nel saper ascoltare il proprio interlocutore.

Vendere è un lavoro rischioso perchè non ti garantisce un’entrata certa!

Ma per favore! Vendere è il lavoro più sicuro se hai un azienda seria alle spalle e se decidi tu stesso di farlo seriamente.

Vendere non è una vera e propria professione!

Ditelo alle aziende che hanno i magazzini pieni! Non solo è una vera e propria professione, ma viene anche premiata, a volte anche meglio, di altre professioni.

Spesso mi viene chiesto di avviare programmi di vendita professionale per giovani con scarse abilità di vendita, ottimo potenziale, cultura universitaria, e che, non trovando sbocco per ciò per cui hanno studiato, vivono nella maggior parte dei casi la vendita come un ripiego.

Pochi di loro la vedono come un’opportunità e come un percorso di crescita, i più la vivono come un cavallo di troia, grazie al quale mettere il piede nel mondo del lavoro e quindi nell’azienda per poi, se da cosa nasce cosa, conquistarsi il diritto a una posizione più “tradizionale”.

Quando chiedo loro cosa ne pensano a casa del percorso che stanno intraprendendo, in quasi tutte le famiglie la reazione non è positiva.

Io stesso ricordo la perplessità dei miei genitori quando, a 22 anni, lasciai un impiego sicuro per cominciare l’attività di mediatore immobiliare; creai un certo senso di instabilità nella loro percezione del mio futuro, sensazione di instabilità che non è mai svanita, nemmeno dopo anni e l’evidenza che la professione di venditore mi permetteva una vita decisamente decorosa.

Per quanto triste tutto ciò è comprensibile in base all’immagine stereotipata del venditore che oggi, come allora, molti abbinano al rappresentante, al piazzista e all’affabulatore televisivo.

Di questa lettura sono purtroppo complici molte aziende che ragionano ancora con la testa di chi opera in mercati in espansione e stressano con budget e crm la propria rete, senza offrire in cambio un vero marketing o una formazione mirata ad aiutare le proprie persone a vendere in un mondo ormai 2.0

Perché dunque un giovane venditore dovrebbe sentirsi orgoglioso della propria professione?

Innanzitutto perché le competenze acquisite saranno trasferibili, un domani, anche in altri ambiti professionali e nella vita in generale.

Questo perchè un serio percorso che indirizzi alla vendita professionale non può prescindere dal far apprendere e interiorizzare le seguenti abilità:

  1. Comunicazione efficace (ascolto e discussione, chiarezza anche nella comunicazione scritta e non verbale, empatia e fiducia)
  2. Analisi della situazione e problem solving
  3. Lavoro di squadra
  4. Capacità organizzativa e gestione del tempo
  5. Adattabilità
  6. Contabilità e finanza
  7. Perseveranza
  8. Cultura generale e senso degli affari
  9. Applicazioni di Business IT

Non riesco a non pensare a ruoli di rilievo che non si  basino sulla maggior parte delle competenze appena elenecate.

Tre parole usate sempre più spesso dai clienti, soprattutto nel B2B,  per identificare una vendita professionale sono “Autenticità, Fiducia e Partnership“.

In altre parole per “vendere” un prodotto o servizio che abbia un valore significativo, un venditore deve prima conquistare la fiducia del compratore, e della sua organizzazione, soprattutto in sistemi decisionali complessi e articolati fatti di più interlocutori, ognuno dei quali ha il potere di uccidere l’affare.

Conquistata  fiducia il venditore potrà avere la possibilità di influenzare, grazie alla propria competenza, il processo decisionale del cliente, e l’influenzare non ha nulla a che vedere con il manipolare o il circuire, ma ha a che fare con l’essere riconosciuti come specialisti in grado di offrire la giusta soluzione alla questione in essere.

Alcuni dei giovani venditori che ho formato 20 anni fa sono diventati manager in grandi aziende, e hanno potuto migliorare se stessi facendosi sostenere nella partecipazione a Master e Work Shop di alto profilo.

Ricordiamoci, qualsiasi lavoro è rischioso se non si è bravi nel farlo.

Se un contabile continua a fare errori nella migliore delle ipotesi perderà il lavoro.

Se una receptionist fosse sempre scortese con i clienti, idem.

Se un’azienda non vende, la risposta è sempre la stessa.

Un buon venditore non corre più rischi di un buon ragioniere o impiegato, e se poi il management, o l’imprenditore, gli forniscono i supporti utili per migliorare, lui sarà la prima garanzia di prosperità per la sua azienda, e per le persone che vi fanno parte.

Come in tutte le professioni non tutte le persone di vendita sanno essere etiche e professionali, ma un mercato sempre più selettivo sta separando inesorabilmente, e sempre più velocemente, i ciarlatani dai professionisti seri.

Nell’antica Roma si diceva “vendere è l’arte nobile di soddisfare bisogni e necessità altrui, con i propri prodotti e servizi, e le proprie prestazioni“.

Ed è proprio questo che intendo perché chiunque si possa definire un venditore professionale ed esserne orgoglioso.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

3 semplici passi per costruire valore

Pubblicato ottobre 25, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Sentiamo dire spesso “devi creare valore“! “Va bene, ho capito, ma come“?

La maggior parte delle persone pensa che la capacità di costruire valore dipenda dalle dichiarazioni del venditore.

Sicuramente le parole e i concetti strategici basati sul valore esplicitati da chi vende sono importanti, ma cosa succederebbe se potessimo ottenere queste stesse idee direttamente dal compratore?
Ci sono 3 semplici passi per costruire valore:

 

1. Scoprire i bisogni

Il primo passo per la costruzione del valore deriva dal capire i desideri e i bisogni del prospect, dimendicandoci dei prodotti e dei servizi che vorremmo offrire

Di solito bisogni e desideri si concentrano in tre aree principali:

  •  Processo attuale:  “Cioè la gestione di  …”
  •  Preoccupazioni:  “Quali sono le maggiori sfide in corso?”
  •  Desideri:  “In cosa vorrebbe migliorare …”?

Queste sono aree di “indagine” preziose, occorre dedicare loro il tempo giusto, andando in profondità, oltre la superficie su cui si sofferma la maggior parte dei venditori.

Quante più informazioni si raccolgono, quanto più agevoliamo il passo successivo: proporre soluzioni.

 

2. Proporre soluzioni

È qui che la conoscenza di prodotti e sevizi può rivelarsi molto utile nel proporre con efficacia soluzioni mirate e che rispondano alle esigenze del cliente.

 

3. Chiedere un feed back immediato

 

Questo passaggio deve essere immediato perchè invita il cliente a dare la propria percezione del valore ricevuto.

Se il cliente ci darà una risposta affermativa condividerà con noi le ragioni del perchè pensa che quanto offerto funzionerà, in caso contrario ci permetterà di scoprire un’obiezione o una resistenza che sarebbe rimasta nascosta.

Questo feed back immediato ci consentirà di confermare la soluzione proposta, ovvero, qualora l’obiezione sia sostanziale, di lavorare con il cliente per trovarne una diversa!

Certo sono solo 3 semplici passi, per alcuni versi banali e scontati, ma si basano su un criterio inconfutabile: le dichiarazioni di valore più forti provengono dal compratore, non dal venditore.

E se sulla teoria siamo quasi sempre tutti d’accordo, è la pratica quella che ci differenzia.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Vendere: carattere e temperamento nel B2B

Pubblicato ottobre 18, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

Qualche anno fa l’amministratore delegato di un’azienda elettronica richiedeva un intervento per i suoi sales manager, a suo dire tutti decisamente differenti, sia per carattere, che per temperamento.

Tra di essi uno era forte e socievole, un altro era tranquillo ma incredibilmente astuto, uno la sintesi della fiducia verso il futuro e verso il prossimo, un altro giovane e ambizioso, e infine quello che definiva un uomo “grigio”.

Ridendo aggiunse che, per la legge di chi si somiglia si piglia, i loro clienti erano “proprio simili loro!”.

Si dice che le persone comprino, prima di ogni cosa, il proprio interlocutore, e poi la sua mercanzia, qualunque essa sia (questo nel business, come nel sociale).

Ho sempre accettato questo concetto, evitando di stressarlo o esasperarlo come fanno certe scuole di pensiero,  perchè è normale vedere che l’essere umano, in qualunque campo, è alla ricerca di altri esseri umani con i quali sente affinità e con i quali sentirsi a proprio agio.

Ma la domanda chiave è “Cosa succede quando un responsabile o un addetto alle vendite ha a che fare con i clienti con i quali non ha feeling e con i quali vive una situazione di disagio, soprattutto quando sono questi ultimi a non vedere in lui la controparte desiderata?” *

Suppongo che tutti possiamo convenire che questo è un problema, soprattutto in considerazione della rivoluzione portata dal Web 2.0 negli acquisti aziendali.

Gli acquirenti sono diventati ancora più esigenti e sono in grado, grazie a internet, di trovare esattamente quello che vogliono, quando vogliono e da chi vogliono!

Quindi se i prodotti e i servizi molto raramente sono unici, sono le vostre persone di vendita che fanno la differenza!

Possiamo permetterci il rischio di mandare da un cliente la persona sbagliata?

Il chiamare a freddo da riscontri sempre più risicati,  sostituito ormai da piattaforme di ricerca finalizzate a generare contatti reciproci e velocità di accesso.

Ecco perché i Responsabili Vendita (dal GM al team leader) devono affrontare il problema di come mettere lepersone giuste sui clienti giusti al momento giusto, decidendo innanzitutto se sia meglio creare una cultura di vendita aziendale indirizzata al team e alla reciproca collaborazione, piuttosto che al successo individuale.

Credo che laddove esista un’opportunità, sia  fondamentale mettere le risorse più adeguate esattamente dove se ne ha bisogno, anche se questo può richiedere, a volte, trasferte che sulla carta potrebbero apparire antieconomiche.

Non ho nulla contro scuole di pensiero come PNL, DISC, SDI, ma nei miei 38 anni di vendita i venditori migliori che ho conosciuto non sono quelli che si possono trasformare come un camaleonte mimando sguardi e posture come in un rito propiziatorio, bensì quelli che sanno fare soprattutto due cose: porre ottime domande e poi “davvero” ascoltare le risposte.

La formazione alle vendite non è una scorciatoia e non è un palliativo . . . in un corso di vendita professionale si apprende ciò che funziona, e sta già funzionando per altri . . . in un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza.

 

Vendere – La paura di chiedere “chi decide?”

Pubblicato ottobre 11, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

Se non stiamo parlando con la persona che decide, la nostra proposta giungerà a quest’ultima, se mai giungerà, con molte probabilità alterata.

Uno dei maggiori stati di “trance” per un venditore è rappresentato dalla paura di chiedere al proprio interlocutore come vengono prese le decisioni nella sua azienda, questo per il timore di urtarne la suscettibilità.

Sistematicamente, durante corsi e seminari, devo rassicurare i partecipanti sulla “necessità” di tale richiesta, accorgendomi come, anche nei venditori più navigati, vi sia la preoccupazione nel doverla fare.

Eppure, sapere come vengono prese le decisioni, è un  bisogno ineluttabile per chi vende.

Io stesso all’inizio della ma attività di vendita, e per alcuni anni devo ammettere, mi affidavo unicamente al mio interlocutore; dapprima perché credevo che fosse lui a decidere, in seguito per le stesse remore che riscontro oggi negli altri . . . poi chiedere è diventata una questione di sopravvivenza, e oggi per me è una “normale e dovuta” informazione da raccogliere durante la conversazione di vendita.

Sapere chi prende le decisioni e come queste vengono prese significa facilitare l’intero processo, al fine di sapere se stiamo parlando e cercando di influenzare le persone giuste, e chi eventualmente dovremmo cercare di coinvolgere.

Per evitare assolutamente lo spreco del nostro tempo e delle nostre energie, dobbiamo cercare di  allineare quanto prima il nostro modo di vendere al loro modo di comprare.

E per fare questo abbiamo solo una sola possibilità “fare domande“.

Non vi è nulla di scandaloso o offensivo nel chiedere “come vengono prese queste decisioni in azienda?“, piuttosto che “chi altri è (potrebbe essere) coinvolto in questo tipo di decisione?“.

A volte mi capita di parlare sin dal primo incontro con il decisore, ciononostante gli faccio comunque queste domande e a volte scopro che è sua intenzione coinvolgere altre figure aziendali più adatte a valutare “tecnicamente o socialmente” la mia proposta . . . questo mi permette di poterle incontrare e confrontarmi, anziché sottoporre loro semplicemente un progetto o un’offerta di cui saprò l’esito solo a decisione avvenuta.

Si potrebbe anche fare una domanda indiretta “quante copie della proposta-progetto le devo preparare?“.

Ricordiamoci ci sono interlocutori che detengono il budget, altri che lo spendono, altri ancora che possono essere semplici sponsor o validatori.

Un buon venditore deve avere nel suo “arsenale” più domande alternative per poter uscire dall’impasse che gli potrebbe impedire di conoscere i decisori e il loro processo decisionale.

Ma per i meno coraggiosi cominciare a utilizzare le tre domande di questo post sarebbe già un ottimo inizio.

La formazione alle vendite non è una scorciatoia e non è un palliativo . . . in un corso di vendita professionale si apprende ciò che funziona, e sta già funzionando per altri . . . in un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza.

Vendere – Cercare di accontentare ed assecondare chiunque

Pubblicato ottobre 4, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Non conosco la chiave del successo, ma la chiave per il fallimento sta cercando di accontentare tutti. ~ Bill Cosby

Uno dei peggiori errori che un venditore, o un piccolo imprenditore, possono commettere è cercare di piacere a tutti, anziché cercare di soddisfare la “nicchia” in cui sanno di essere il migliore.

Quando mi sento dire che un prodotto o un servizio è per tutti, resto quasi sempre basito.

Mi ricorda quando, nella prima metà degli anni ’80, partecipai a un corso in cui il management della società per la quale lavoravo presentò uno dei primi fondi comuni italiani.

Era un fondo bilanciato (avevamo solo quello) e con enfasi il trainer ci incalzò con un accorato “è il miglior fondo che si possa avere, se le azioni salgono compriamo azioni, e se scendono ci spostiamo sulle obbligazioni . . . è il prodotto perfetto per qualunque cliente che voglia guadagnare sempre”.

A quei tempi l’ignoranza finanziaria dei clienti, ma anche negli addetti alle vendite (reclutati spesso tra venditori di aspirapolvere, agenti di commercio e pensionati bancari che non avevano mai visto un “borsino” nemmeno col binocolo), poteva far dire tranquillamente . . . “prodotto per tutti”.

Concetti quali timing, cicli economici e finanziari, ecc. erano assenti da ogni formazione, non so se per semplificare le cose a chi doveva vendere, o per stessa ignoranza del trainer; la necessità dei “produttori” era avere una rete generalista, per un pubblico generalista.

Ancora oggi quando sento “prodotto per tutti” è come quando mi sento dire “non ti preoccupare” o “non c’è problema”, so che devo stare attento al boomerang!

Un buon venditore e un buon imprenditore, dovrebbero pensare a chi potrebbe trovare soddisfazione  da ciò che “sanno fare veramente bene”, ovvero da ciò in cui sanno di potersi differenziare dalla concorrenza, puntando innanzitutto sulle proprie peculiarità specialistiche.

Ma siamo davvero convinti di poter davvero accontentare o soddisfare tutti?

Clienti diversi, simili ma non uguali, hanno esigenze diverse, preoccupazioni e problemi che necessitano di differenti soluzioni . . . per quanto bravi ed efficienti non possiamo essere i migliori in tutto.

Anche la Coca Cola, convinta di conquistare anche la nicchia delle bevande energetiche con il marchio Burn ha dovuto piegarsi alla Red Bull, piuttosto che la Microsoft nel mercato degli smartphone.

Molte aziende cercano di catturare una varietà molto ampia di clienti, ma dopo tutto si trovano molto rapidamente in modalità “fail“.

Quando parlo con imprenditori, e di conseguenza con venditori e agenti plurimandatari, mi accorgo che la logica del voler accontentare tutti è strettamente legata alla convinzione che questo permetterà loro di avere una quota di mercato più grande.

Se per alcune grandi aziende questa logica potrebbe anche rivelarsi un importante vantaggio competitivo, per le piccole imprese e medie imprese, che hanno risorse molto limitate, questo è un lusso che non possono permettersi.

Disperdere le proprie risorse determina la grande probabilità di fallire anche in quelle nicchie in cui si potrebbe fare del buon business.

E per agenti e venditori la tuttologia (già che vendo vino, vendo anche pasta e salumi, e per non sbagliare ci aggiungo le merendine) rischia di non pagare.

In un mondo che chiede specializzazione, è difficile essere percepiti da specialisti pensando, e agendo, da tuttologi.

Se avete dei dubbi, che siate imprenditori o venditori, provate a rispondere a queste due semplici domande:

  1. Ho abbastanza risorse per accontentare tutti sul mercato?
  2. Ho il potenziale per risolvere troppi problemi differenti o per soddisfare troppe esigenze diverse?

La formazione alle vendite non è una scorciatoia e non è un palliativo . . . in un corso di vendita professionale si apprende ciò che funziona, e sta già funzionando per altri . . . in un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza.

Vendita – 3 modi perché un prospect a freddo parli con te

Pubblicato settembre 27, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Concretizzare un primo incontro con un prospect a freddo è una delle cose più difficili nella vendita, ecco perché è importante essere estremamente efficaci quando ci rispondono al telefono o a una mail.

Ecco 3 semplici modi di fare, e non fare:

  1. Preparati prima: telefonare o scrivere proponendosi  per far ottenere al cliente la prima pagina dei risultati di ricerca di Google, aumentando così il traffico e-commerce quando,  semplicemente controllando il suo sito, è evidente che non fa  e-commerce, significa inefficienza che da irrimediabilmente luogo a inefficacia.
    Prima di raggiungere qualunque prospect, meglio prendere tutte le informazioni utili su cosa sta succedendo nel suo mondo, così da condividere con lui cosa hai fatto, e cosa puoi fare, per aziende come la sua.
  2. Offri una conversazione di valore: al cliente interessa relativamente quello che fai, gli interessa quello che puoi fare per lui, ecco perché devi posizionarti come una risorsa, così che percepisca il valore di come puoi essergli d’aiuto nel superare sfide specifiche, condividendo ciò che hai fatto per aiutare aziende del suo stesso settore.
  3. Perseverare e incrociare i supporti:  dicono che vogliano almeno 7-10 tentativi (tra telefono, mail, sales letter, ecc.) per ottenere un primo incontro con un “cold prospect”, e che i più, tra i venditori, non vadano oltre il quarto.
    In realtà occorre raggiungerli più volte di quante si pensi; personalmente alcuni li ho “inseguiti” per anni, contattandoli periodicamente (possono anche cancellare le prime 6/10 e-mail inviate, negarsi 10 volte al telefono,  buttare 4 nostre lettere nella spazzatura ma poi, un giorno, cambiano le circostanze, ed ecco che ci rispondono).

Il prospecting non è per i deboli di cuore.

Accettare di prendere dei no per ottenere dei si, è ancora un ottimo modo per selezionare la vostra pipeline e trovarvi di fronte al cliente quando è pronto ad acquistare.

La formazione non è una scorciatoia e non è un palliativo . . . in un corso di vendita professionale si apprende ciò che funziona, e sta già funzionando per altri . . . in un corso di vendita professionale vince sempre la concretezza.

Venditori che fanno fatica

Pubblicato settembre 20, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

Ogni incontro di vendita richiede equilibrio, unitamente alla capacità di saper focalizzare l’attenzione nel modo giusto.

O almeno così dovrebbe essere.

La domanda è “quanti venditori concentrano la propria enfasi su se stessi, piuttosto che sulla propria azienda, anziché sul cliente?

Provate a pensare al vostro ultimo incontro di vendita.

Eravate più concentrati sull’egoriferimento o sul vostro interlocutore?

Se si è troppo auto-centrici, e si spende la maggior parte del tempo nella presentazione dei propri prodotti e servizi, piuttosto che nel farsi carico e indirizzare alla soluzione eventuali preoccupazioni del cliente, si rischia, quasi sempre, di utilizzare male il tempo, sia degli altri, che proprio.

Molti clienti che sembrano lasciare il controllo dell’incontro al venditore, valutano negativamente tale situazione, e tendono poi a sollevare obiezioni come fenomeno di evidente resistenza, piuttosto che rinviare sine die la loro decisione.

Sicuramente, per essere efficace, un venditore deve saper dimostrare la propria competenza, ma parlare unicamente di sé non è competenza.

La competenza che può generare fiducia risiede nella sua sensibilità verso gli altri, in altre parole verso il problem solving, sapendosi far apprezzare perchè capace di distinguersi argomentando coerentemente al contesto e alla situazione.

Normalmente, chi è egoista nei propri sforzi di vendita, sarà quasi sempre un venditore di prezzo, e mai di valore.

La formazione non è una scorciatoia e non è un palliativo . . . in un corso di vendita professionale si apprende ciò che funziona, e sta già funzionando per altri . . . in un corso di vendita professionale vince sempre la concretezza.

3 modi perché il prezzo non sia il criterio principale

Pubblicato settembre 13, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Molti venditori credono che tutto il processo decisionale dei propri clienti (attivi e potenziali) ruoti intorno al prezzo.

Questo deriva da ciò che molti dei loro prospect sono abili a ricondurre tutto alla pressione del prezzo, inteso come asta al ribasso.

Espressioni come “Qual’è il miglior prezzo che può farmi affinché io prenda in considerazione . . .”, “Il suo concorrente mi offre uno sconto del 25% sul prezzo di listino . . ., lei fin dove può venirmi incontro?”, ecc., vengono utilizzate per obbligare il venditore a concentrarsi sul prezzo prima ancora che la trattativa di vendita sia intavolata.

Personalmente mi sono sentito fare, subito dopo i convenevoli, questa domanda a bruciapelo “Prima di tutto mi dica cosa fate, e soprattutto quanto costate!”, per la serie <<se rispondi in due minuti sei fuori!!!>>.

In realtà, per quanto il prezzo sia sicuramente una componente di qualsiasi trattativa, è possibile fare in modo che questi non sia il criterio principale per il processo decisionale del cliente, cercando di agire su almeno uno di questi tre componenti:
Conoscere il valore della vostra offerta (prodotti e servizi) e come collegarla alla situazione del cliente (aziendale o personale).

Questa è una chiave per creare valore e per vendere con integrità e credibilità; per offrire una soluzione condivisibile il venditore deve comprendere le criticità, i problemi, le insoddisfazioni e le frustrazioni del proprio cliente (per gli anglosassoni “pain – dolore“).

Riconoscere le opportunità di business che ne derivano, richiede tempo, impegno e lavoro, ma ne vale sicuramente la pena.

Trovare informazioni utili prima della visita, o nelle visite precedenti prima di iniziare la trattativa vera e propria, allora potrete costruire, per voi e la lavostra controparte, l’opportunità di selezionare il modo migliore per raggiungere i reciproci obiettivi, riconducendo il prezzo a una componente dell’insieme condiviso.

 

Aiutare il cliente nel calcolare il costo di non utilizzare la vostra soluzione.

Se non il cliente non riconosce che il costo del cambiamento è inferiore al costo dell’inazione legato al rimandare, non cambierà, quindi non acquisterà da voi.

Compete al venditore sottolineare con fermezza i risultati dello status quo legato al non utilizzare, o acquistare la sua soluzione.

Se non c’è dolore (pain) associato alla situazione attuale, difficilmente la prospettiva sarà propensa al cambiamento, ovvero ad abbandonare la propria zona di comfort.

Ogni acquisto è un cambiamento; tanto più è “impegnativo”, quanto più il costo del cambiamento deve essere percepito inferiore al “dolore – pain” al problema, e alle  sue conseguenze.
Confrontate l’impatto della vostra soluzione rispetto a quello dei vostri concorrenti.

Ad esempio se siete in grado di offrire impatto finanziario specifico (come il taglio dei costi di un processo critico o l’aumento dei ricavi desiderati) il valore della vostra soluzione sarà riconosciuto dal cliente, che giustificherà per primo il vostro “maggior prezzo“.

Puoi vendere un autoarticolato facendo lo sconto, o dimostrando che il suo costo d’esercizio, nel ciclo di vita medio di tali “prodotti” è il più competitivo sul mercato.

 

Provate una di queste tre idee prima di farvi travolgere da una richiesta immediata di prezzo.

Se non riusciamo a parlare di valore, li indurremo a pensare a noi come a una commodity.

La formazione non è una scorciatoia e non è un palliativo . . . in un corso di vendita professionale si apprende ciò che funziona, e sta già funzionando per altri . . . in un corso di vendita professionale vince sempre la concretezza.

Hai bisogno di risultati diversi?

Pubblicato settembre 6, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

C’è un detto che recita “Se fai quello che hai sempre fatto, otterrai ciò che hai sempre ottenuto”.

Incontro ogni anno molti venditori e la maggior parte di loro continua a vendere  con lo stesso approccio che ha usato per anni, lamentandosi per la crisi e per i clienti sempre meno disposti a spendere.

Certamente le nozioni di base per vendere non sono cambiate:  ricercare, qualificare e chiudere rimangono solidi capisaldi della vendita.

Ma se i risultati non sono quelli che dovrebbero essere, allora forse ciò che deve cambiare è il modo con cui si presidiano queste tre attività critiche.

Come va la tua ricerca?

  •  Sei ancora a caccia con i vecchi metodi che rifuggono la tecnologia o stai utilizzando strumenti di vendita 2.0 per connetterti con nuovi prospect, e con i clienti ed ex clienti?
  •  Ricorri ancora al marketing di massa, sperando nella legge dei grandi numeri?
  •  Hai un approccio sistematico che ti consente di generare un flusso di introduzioni e referenze, o punti ancora tutto sulle chiamate a freddo e sulle viste a sorpresa?

E la tua qualificazione?

  •  Stai ancora parlando di te o hai imparato a chiedere perché hanno accettato di incontrarti?
  •  Hai un sistema di vendita efficace che ti dice velocemente quando sei dentro e quando sei fuori?
  •  Stai lavorando per diventare una risorsa per il cliente?

Parlando di chiusura?

  •  Quando fai la proposta sono più le volte che ti dicono “devo pensarci su” o “le faremo sapere?”
  •  Ti capita spesso di non essere in presenza di tutti i decisori?
  •  Concludi la tua presentazione con un “Cosa ne pensa” o “Ha qualche domanda” o  con “Come vorrebbe dar seguito a questo?”

Se quello che stai facendo ti da i risultati che desideri, allora continua così.

Se i tuoi risultati sono lontani dai tuoi desideri, devi cominciare a fare alcune cose in modo diverso.

Se i tuoi risultati sono lontani dai tuoi desideri, devi cominciare a fare alcune cose in modo diverso.

Svuotare la mente dalle cose che fanno male e riempirla di pensieri e comportamenti di vendita giusti aiuta a raggiungere i risultati desiderati.

Se senti che sia giunto il momento per agire e vuoi un valido supporto contattami

Le vendite non sono un gioco di numeri!

Pubblicato agosto 30, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Quando cominciai a vendere mi dissero che le vendite erano un gioco di numeri “più contatti, più contratti” e che avere successo tutto quello che dovevo fare era riempire costantemente quella che oggi tutti chiamiamo “pipeline“.

Tutto abbastanza vero quando in un mercato florido, in crescita, bisognoso di consumare, era abbastanza facile trovare potenziali clienti propensi ad acquistare, ed essere di fronte a loro nel momento che stavano considerando una decisione.

Ancora oggi in molti credono assolutamente, e ciecamente, a questa “dogma“, anche se oggi i potenziali compratori sono molto più riflessivi prima fare un investimento, una spesa o un cambiamento.

I venditori cercano di accelerare, a volte forzare, il processo decisionale del cliente, nella paura di perdere un’opportunità, piuttosto che nella speranza di chiudere rapidamente un accordo.

Raramente si impegnano in buone conversazioni di vendita, sono troppo ansiosi di trovare un prospect che permetta loro di fare una vendita facile.

I bravi venditori giocano una partita diversa,  non telefonano alla “dai che vai bene” e non fanno campagne email a liste dequalificate; chiamare a freddo, e soprattutto al buio, non fa parte del loro modus operandi.

Spendono il loro tempo a qualificare e identificare chi sono, potenzialmente, i loro migliori prospect, e vi si concentrano con tutti i loro sforzi di vendita.

Per i venditori migliori “meno è meglio” perché si ha il tempo di focalizzare il prospect e la sua attività, perché è possibile identificare le aree in cui i propri  prodotti o servizi potrebbero avere un maggior impatto, perchè si può creare una comunicazione che ottiene risposte.

E se siamo conviti che mirare sia meglio che sparare nel mucchio . . . . .

Smettere di essere un venditore e diventare una risorsa

Pubblicato agosto 23, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Chiedendo ai buyer o a chi si occupa di acquisti per la propria impresa, o attività, emerge sempre più la differenza tra i venditori che portano con sé conoscenze, professionalità e senso degli affari, e i venditori che cercano semplicemente di vendere i loro prodotti.

Questi ultimi credono, o vogliono far credere, di avere grandi prodotti, che dovrebbero essere acquistati da chiunque nel loro settore.

Non c’è nulla di male nel credere in ciò che si propone, anzi, ma quando i prodotti e i servizi diventano il principale obiettivo di attenzione, tutto ciò rischia di far percepire il venditore come una persona invadente e concentrata su se stessa.

Un prospect, oggi più che mai, attiva un processo d’acquisto se vede dei benefici per il proprio business.

Se si è in grado di offrire questo tipo di aiuto, il prospect comincerà a vederci come una risorsa, anziché come un venditore.

Diventando una risorsa di business si aprono molte opportunità per fare affari.

Qualunque cosa potremo fare per migliorare il loro successo commerciale, migliorerà le nostre probabilità di ottenere un risultato positivo.

 

Perché essere diverso?

Pubblicato agosto 16, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

C’è grande onore nell’essere il primo a fare qualcosa; essere il primo può portare alla fama, al riconoscimento, alla ricchezza, ma essere il primo è anche un grande rischio, ecco perché in molti aspettano che siano gli altri ad aprire la strada.

Le aziende sono piene di persone che evitano il rischio.

Qui sta la differenza tra leader e follower, qui sta la differenza tra i manager che prendono decisioni  per le quali la loro azienda semplicemente sopravviverà o prospererà, tra le persone che vogliono veramente fare la differenza, e quelle che “d’altronde fanno tutti così”.

Se sei un venditore devi cercare modi nuovi e migliori per poterti esprimere efficacemente con i tuoi prospect, prendendoti il rischio di fare qualcosa che esce dalla tua zona di comfort.

Questo è ciò che ti rende diverso, e anche questo fa la differenza con i tuoi concorrenti

 

2 suggerimenti di vendita

Pubblicato agosto 9, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Suggerimento # 1 – Conosci il tuo cliente! 

Non sappiamo mai abbastanza dei nostri prospect e clienti, per questo è importante aggiornarsi su di loro regolarmente.

1. Cercare le informazioni pubbliche sulla società e sul settore.

2. Cercare le informazioni sulla nostra concorrenza per contrastarne le debolezze.

3. Identificare tendenze e cambiamenti nel mercato, perché la mancanza di informazioni sulle tendenze dei nostri potenziali clienti può essere uno svantaggio per il nostro successo.

4. Raggiungere prospect e clienti per sapere come rispondono al nostro marketing, alle nostre promozioni, ecc.

Suggerimento # 2 – Conosci le tue statistiche / monitora le tue attività

Avere i dati e una procedura guidata per controllare i nostri sforzi di vendita e i nostri investimenti (per trasformare le debolezze, in punti di forza.

Esempio: Abbiamo fatto 14 appuntamenti, ma zero proposte – ci permette di riflettere su cosa dobbiamo lavorare per trasformare gli appuntamenti in proposte.

Monitorando la nostra attività, e i nostri investimenti di tempo e denaro per ottenere i risultati desiderati, ci permetterà di sapere velocemente dove è necessario apportare modifiche al piano di vendita, piuttosto che a una strategia

La vendita è passione, orgoglio, perseveranza

Pubblicato agosto 2, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

La passione per quello che facciamo è ciò che ci spinge ogni giorno.

Per vendere dobbiamo avere passione per i nostri prodotti e servizi, per i nostri clienti, per noi stessi e l’azienda che rappresentiamo.

Spinti dalla convinzione che tutto sia possibile, accettiamo il rischio di sbagliare o fallire, piuttosto che rinunciare a provare.

Amiamo quello che facciamo, e ci impegniamo per essere sempre più bravi nel farlo.

Orgogliosi di quello che stiamo facendo e di quello che abbiamo da offrire, perché vendere non è un “business ombroso“.

Orgogliosi perché non siamo “venditori di fumo“; ci sforziamo per un accordo che avvantaggia sia i nostri clienti, che noi stessi.

Essere perseveranti, perché la maggior parte dei prospect, se non é costretta dagli eventi, decide con i propri tempi, che non sono quasi mai quelli del venditore.

Troppo spesso, chi vende, rinuncia troppo facilmente.

Rinunciare al primo no (e sono in tanti) e non andare oltre il terzo tentativo (e sono pochi quelli che tornano alla carica dopo 3 no) significa gettare via i propri sforzi.

Ciò di cui una gran parte dei venditori ha bisogno è la perseveranza.

Il nostro atteggiamento verso la vendita è di vitale importanza per il nostro successo: è l’olio per il nostro motore di vendita.

Mantenerlo fresco ci permetterà di mantenere acceso il nostro motore.

Il feed back è un regalo

Pubblicato luglio 26, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Incontrare il proprio “responsabile” per ricevere la valutazione delle proprie prestazioni, non è un’occasione di festa.

In realtà, non tutti i manager sono proprio adatti a condurre questo tipo di incontri, e anche nel caso in cui siano abili, resta il fatto che la maggior parte delle persone si può sentire a disagio, per il solo fatto di essere messa, potenzialmente, sotto esame.

Eppure il feed back è un dono che solo gli altri ci possono dare (capi, partner, figli, amici, ecc.).

Con quale stato d’animo ci predisponiamo a ricevere un feed back?

Come, un ritorno non proprio “piacevole“, influenza le nostre azioni?

Le nostre reazioni possono influenzare in modo positivo, o negativo, la relazione tra donatore e ricevente il feed back, soprattutto in chi non è capace di separare la persona dal problema.

Se pensiamo al feed back come a un regalo, dobbiamo sapere come aprirlo: ci sono persone che esprimono la propria gioia qualunque regalo ricevano, e altre che non riescono a mascherare la propria delusione nel non veder soddisfatte le proprie aspettative, inibendo, di conseguenza, colui che potrebbe, a questo punto, smettere di farci regali.

Se siamo persone che chiedono un feed back, o alle quali gli altri vogliono darlo in dono a prescindere, e anche se non è facile ricevere delle “critiche”, ricordiamoci che, una volta calmato il nostro cuore, avremo la possibilità di conoscere come gli altri, a torto o ragione, ci vivono e, se vogliamo, cominciare a cambiare, modificando quelle “abitudini” e quei “comportamenti” che riteniamo di dover e voler migliorare

Sarò sempre grato a chi mi ha aiutato a comprendere che l’esuberanza, per quanto dimostrazione di energia positiva, potrebbe interferire con la possibilità essere percepiti come veri esperti, così come l’essere troppo diretti, potrebbe imbarazzare la controparte; e questo anche se, devo ammettere, a volte non ho dato soddisfazione immediata al mio donatore.

Certo non è facile sentire ciò che non ci piace sentire, soprattutto se proviene da qualcuno di cui avremmo da dire, e non è facile trattenersi dal replicare.

Ammetto di averlo fatto più volte, rischiando di perdere il dono del feed back, ma fortunatamente la vita è generosa e, pur cambiando interlocutori e circostanze, se non cambiamo noi, certi feed back, ineluttabilmente, ritornano.

Certo abbiamo la possibilità di scegliere se ricevere, o no, un feedback.

Non dico che si debba essere d’accordo con tutto quello che ci si sente dire, a volte certi interlocutori vanno abbondantemente sopra le righe, ma arrestare il feedback, equivale al rischio di rinunciare a conoscerci per come siamo,  e non per come, a volte erroneamente, pensiamo di essere.

Venditori: stop al multitasking

Pubblicato luglio 19, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

Uno dei miti dell’era digitale, il multitasking, è sotto attacco.

Tutti pensano che il multitasking sia facile, ma recenti studi dicono che si tratta solo di una potente illusione che rischia di essere dannosa per la salute mentale; ​il periodico Forbes ha messo insieme una serie di ricerche per dare un colpo definitivo a quella che viene identificata come una delle più cattive abitudini moderne.

La velocità è la cifra della nostra epoca e, quindi, se non sei in grado di inviare una mail con lo smartphone mentre partecipi ad una riunione via video, magari tenendo pure un occhio su tuo figlio che gioca in soggiorno, sei una persona inutile. Inadatta ai ritmi moderni del lavoro.

Pensiamo di essere multitasking e di fare diverse cose contemporaneamente, ma sembra che chi usi nello stesso tempo pc, tablet, smatphone e altri dispositivi, saltellando da un’attività all’altra, rischi il restringimento della materia grigia.

Diversi studi scientifici hanno dimostrato che le persone di vendita, così come per una varietà di altri posti di lavoro, aumentano le loro capacità quando si concentrano sulla situazione a portata di mano.

Secondo gli studiosi, uno dei principali motivi per cui si dovrebbe smettere di agire multitasking sta nel fatto che, il passaggio tra più progetti, diminuisce le capacità, e questo a causa del dover processare contemporaneamente troppe informazioni, per le quali il “cervello non sembra sia cablato“.
Quindi se si stanno portando avanti due attività contemporaneamente, si può sbagliare più facilmente.

Chi fa il venditore ha come obiettivo vendere, una macchina al giorno se vende auto, una polizza se vende assicurazioni, una fornitura se vende materiali, ecc.

Se non ci si concentra sull’obiettivo, si avranno solo difficoltà nel volerlo raggiungere, perché, a causa della deviazione multitasking, non si utilizza il tempo per concentrarsi su di esso.
Invece di pasticciare in giro sui social media o in altri progetti durante il lavoro, lasciateli stare, e occupatevene solo quando sarà il loro tempo.

Perdere il cliente in 4 mosse

Pubblicato luglio 12, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Spesso nei blog scriviamo sulle buone pratiche per mantenere o conquistare un cliente.

Oggi il mio scopo è individuare quei punti che, impegnandoci ad affinare, ci aiuteranno sicuramente a perderlo.

Ecco un manuale rapido e immediatamente operativo

Sii distante – impegnati sin dalle discussioni preliminari nel mostrare il solone che c’è in te, fai sfoggio del tuo sapere, spara qua e la qualche citazione, fai sentire il cliente a disagio; un po’ di sufficienza e arroganza sono la ciliegina sulla torta.Quando lo stolto avrà firmato il contratto negati nel  post vendita, sii trasparente come un fantasma, rinnega le promesse fatte e orchestra con maestria scuse e supposti malintesi

Sii triste – inizia la discussione con un buon carico di vibrazioni negative, appigliati a qualunque notizia o fattore che possa appesantire la conversazione e se questo non bastasse fai ricorso al genio insito nell’arte della gaffe, ad esempio magnificando un suo concorrente, soprattutto se questo non c’entra proprio niente con ciò di cui state parlando.

Sii insaziabile – il tuo cliente vuole solo un paio di scarpe, ma tu vendigli dodici paia di lacci, 6 confezioni di lucido da scarpe, 12 suole isolanti e 24 arbre magique (spiegandogli come interporlo tra plantare e suola isolante).Tu sei un professionista, non un principiante, quindi sii molesto e insaziabile, il cliente ti apprezzerà.

Sii ingrato – dal momento che non sei il solo che potrebbe vendere lo stesso prodotto al cliente, non perdere tempo nel ringraziarlo o nell’apprezzarlo, soprattutto non dargli la soddisfazione di un legame stretto o quantomeno personale . . . lascia queste cose ai dilettanti.

Bene spero di esserti stato utile nel dare il peggio, ma se per caso disponi di un momento di lucidità, sono sicuro che troverai il modo di dare il meglio, a te stesso e agli altri, facendo esattamente il contrario di quanto scritto in questo post.

Vendite e fiducia

Pubblicato luglio 5, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Si discute spesso sull’importanza della fiducia in se stessi, quando si parla di vendita.
L’aver fiducia nelle proprie possibilità è un attributo essenziale un professionista delle vendite; questa, spesso, si manifesta nella forme peggiori, che molte volte si scontrano,  anziché incontrarsi,  con le differenti  controparti, siano esse il cliente, il proprio capo, piuttosto che il management dell’azienda per cui si lavora.

Sufficienza, supponenza, arroganza sono manifestazioni della sopravvalutazione delle proprie capacità e possibilità.

Questi atteggiamenti sintetizzabili nel “ma lo vedete quanto sono bravo” sono più frequenti di quel che si possa pensare.

Ci sono percorsi  di formazione che,  agendo finemente  sulla manipolazione,  trasferiscono questo  atteggiamento a soggetti già di per  sé  predisposti a tale filosofia, incentivandone l’eccessiva, e deviata, autostima.

Queste persone possono anche conseguire successi a breve,  soprattutto con interlocutori fragili e alla ricerca di qualcuno  in cui rispecchiarsi, ma alla lunga questa loro pervasività incrinerà la fiducia in qualsiasi controparte.

Nessuno ama i falsoni e nessuno, alla lunga, ama essere manovrato.

Così come ogni  professionista delle vendite ha il  sacrosanto diritto di voler lavorare  per aziende di qualità, è  altrettanto vero che tutti i  clienti dovrebbero potersi affidare a veri professionisti che abbiano la volontà, e la capacità, di soddisfare, e magari anche superare, le loro aspettative.

Va anche sottolineato, a questo punto, il ruolo che un responsabile vendite svolge nella costruzione generale della fiducia.

Nei venditori che hanno la possibilità di lavorare con manager dei quali si possono fidare, e dai quali possono imparare, la fiducia in sé, e negli altri. acquisisce un peso diametralmente opposto a quello appena visto.

La fiducia in sé non è qualcosa di scontato per nessuno, tantomeno per un professionista della vendita.

Avere accanto qualcuno che lo supporta, lo guida, lo rassicura, aiuterà il venditore a supportare, guidare e rassicurare, nei giusti modi, i propri clienti.

Se per un professionista delle vendite  avere un certo livello di fiducia in sé è una necessità,  è responsabilità del suo team leader garantirne le capacità di vendita e le conoscenze (del settore e di prodotto) necessarie, così che, chi vende, possa guidare i propri clienti attraverso il loro processo di acquisto, sapendo generare e offrire valore, divenendo per loro un consulente di fiducia, al quale continuare ad affidarsi.

Volete massimizzare le opportunità di sales management grazie al rafforzamento delle competenze necessarie per ostruire relazioni che diano risultati e li mantengano nel tempo? contattateci  Realizziamo programmi su misura erogabili in aula, webinar, video conferenza, blended.

Come fa un responsabile vendite a gestire un team di vendita?

Pubblicato giugno 28, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Come fa un responsabile vendite a gestire un team di vendita?

A differenza delle discipline aziendali tradizionali come la finanza, il marketing o il management in generale, le scuole aziendali offrono pochi corsi sulla gestione delle vendite.

Per quanto alcune aziende cercano di sopperire offrendo programmi completi per la gestione delle vendite, la realtà è che la maggior parte dei manager delle vendite sono costretti a imparare attraverso l’esperienza.

Molto spesso i responsabili commerciali sono ex professionisti delle vendite che vengono promossi a manager con poca, o nessuna, formazione su come gestire un team.

Gestire un team di vendita è probabilmente una delle posizioni più difficili in azienda.

Richiede un set di competenze quali il reclutamento e l’inserimento di venditori, la gestione della pipeline di vendita, il coaching e l’affiancamento, previsioni di vendita e analisi delle prestazioni, leadership e motivazione.

In molte organizzazioni i responsabili commerciali sono, peraltro, chiamati a vendere, oltre a dover gestire professionisti della vendita che, per loro natura, sono indipendenti e, quindi, poco propensi a fare gruppo con gli altri venditori e a relazionarsi con il loro manager.

Le aziende, comunque, continuano a pensare che un ottimo venditore possa essere un buon responsabile vendite, ma questo raramente è corretto.

Così come tanti bravissimi calciatori diventano allenatori mediocri, molti grandi venditori hanno difficoltà a gestire con successo un team di vendita, soprattutto se sprovvisti di un’adeguata formazione.

Vendere richiede essenzialmente capacità nella prospezione, nel saper ascoltare – comunicare – gestire le obiezioni, nell’ottenere l’impegno del cliente e costruire una relazione che duri nel tempo.

Gestire un team richiede saper assemblare una squadra e definirne obiettivi e priorità, monitorare le prestazioni e favorire lo sviluppo, gestire opportunamente le attività di management, coaching e leadership.

Purtroppo non tutti i responsabili vendite sono posizionati per avere successo, immersi e oberati soprattutto da attività di reporting e controllo, dal dover gestire le distonie e i conflitti interni al gruppo, e dal dover far di conto con i tassi di rotazione e le scarse prestazioni dei venditori.

E questo è proprio un peccato.

Volete massimizzare le opportunità di sales management grazie al rafforzamento delle competenze necessarie per coinvolgere venditori e clienti, costruire relazioni, gestire obiettivi e priorità? contattateci  Realizziamo programmi su misura erogabili in aula, webinar, video conferenza, blended.

Il Sales Manager come leva per la crescita del venditore

Pubblicato giugno 21, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Un sales manager (direttore vendite, team leader, responsabile di agenzia, coordinatore d’area) ha a che fare con le esigenze dei venditori e del top management.

Deve nutrirsi delle informazioni essenziali, a monte e a valle, e deve saper rispondere il più possibile in tempo reale; per questo necessita di un ruolo strutturato.

È difficile supportare un venditore quando questi è in confusione o demotivato.

Buona parte  dei sales manager  siano essi legati al settore finanziario – assicurativo, piuttosto che all’automotive o ai servizi, attuano perlopiù un coaching indirizzato a risolvere urgenze e problemi immediati, dando vita a conversazioni frettolose, dedicandosi raramente un programma di medio lungo periodo che aiuti le proprie risorse a strutturare quello che dovrebbero fare durante il corso di un giorno, di una settimana, di un mese e di un anno.

Un responsabile commerciale ha bisogno di una formazione che gli permetta di interagire con venditori e management in modo efficace, fornendo quel “valore” che gli altri si aspettano da lui.

Quante volte ha bisogno di incontrare le proprie persone?

Qual è lo scopo di ogni riunione?

Quando affrontare questioni con il singolo piuttosto che col gruppo?

Come strutturare le differenti interazioni (apertura, obiettivi intermedi, chiusura)?

Che lo si creda o no, che lo si accetti o meno, molti responsabili delle vendite avrebbero bisogno di un manuale operativo che li aiuti  a definire il loro lavoro nello specifico (step by step) orientandoli nel raggiungere i risultati desiderati.

Certamente si occupano e sono coinvolti nelle attività dei propri venditori, ma, spesso, non incidono nell’ottenere risultati migliori.

Spronare e sostenere sono attività importanti, proprio come fornire un metodo ripetibile e assistere le proprie persone nel suo apprendimento e nella sua implementazione, pur riconoscendo che non è possibile gestire tutti i fattori.

Se chiedessimo a un sales manager qual è la sua principale responsabilità avremmo quasi sempre una risposta simile a questa “assicurarmi che i miei venditori raggiungano il budget”.

E se gli chiedessimo cosa guarda il venerdì pomeriggio, piuttosto che nel w.e. o il lunedì mattina ci accorgeremmo che “guarderà relazioni e singoli report di vendita”.

È possibile gestire le performance storiche?

Ovviamente no.

In realtà i dati sono necessari come indicatore, ma un sales manager (direttore vendite, team leader, responsabile di agenzia, coordinatore d’area) deve cercare di gestire, e influenzare, i propri venditori affiancandoli, indirizzandoli sul cosa (e come) fare e dire durante una telefonata al cliente o durante una trattativa, aiutandoli costantemente nell’affinare un metodo ripetibile che permetta loro di “colpire” il proprio target e raggiungere il fatturato.

In altre parole un sales manager può gestire unicamente le attività delle proprie persone, non i loro risultati, e questo, per la maggior parte dei responsabili vendite, è un concetto liberatorio.

Ci sono talmente tante complessità, e rumori, nel mondo di un responsabile commerciale, che semplificare è l’unico modo che ha per concentrarsi su ciò che può realmente gestire.

Questo gli permetterà di superare la frustrazione e migliorare la fiducia nelle cose che fa, perché sa che avranno un buon impatto.

Inoltre le sue persone migliorano direzione perché hanno un coach che si concentra sul trasferire loro metodi, e tattiche, che le aiuteranno a raggiungere risultati di vendita migliori.

Una formazione che integri gli schemi tradizionali della leadership e del coaching, ha bisogno di metodi, supporti e concetti semplici, capaci di garantirne la coerenza e il giusto impatto.

La semplicità è quasi sempre il mezzo più efficace per gestire ciò che è possibile gestire.

Volete massimizzare le opportunità di sales management grazie al rafforzamento delle competenze necessarie per coinvolgere i clienti, costruire relazioni, e chiudere le vendite? contattateci  Realizziamo programmi su misura erogabili in aula, webinar, video conferenza, blended.

I Sales Manager non sono tutti uguali!

Pubblicato giugno 14, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Così come esistono diverse tipologie di venditore, non può esserci un solo prototipo diResponsabile Vendite.

Ci sono venditori che gestiscono un piccolo numero di di grandi clienti, altri che supervisionano centinaia di clienti e prospect.

In genere queste diverse modalità di vendita richiedono strumenti e competenze differenti.

Questa distinzione vale anche per i sales manager (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area).

Gestire venditori che hanno a che fare con pochi grandi clienti, significa aiutarli strategicamente, intervenendo anche direttamente, nello sviluppare e dare esecuzione a un piano di lungo termine.

Gestire venditori che hanno circa 200 clienti in un’area estesa, e in cui la priorità è lo sforzo di vendita, potrebbe richiedere un aiuto differente, da appositi cicli di richiamo, a un piano per coprire il territorio.

Anche se molte organizzazioni hanno la propria strategia di segmentazione, spesso vi è una mancanza di follow-up tra i sales manager (direttori vendite, team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area) e le loro risorse di vendita, con la conseguente difficoltà nel determinare se le attività procedono, o meno, secondo il “modello” desiderato.

Le attività legate al sales management che possono richiedere differenziazione nella gestione, e quindi nella formazione del sales manager, sono sicuramente

  •  Account Management (gestione clienti principali – importanti)
  •  Gestione del Territorio
  •  Gestione delle opportunità
  •  Gestione del contatto

Account Management – I grandi Clienti offrono, in genere, molteplici opportunità per un venditore, e richiedono una maggiore pianificazione. Supportare un venditore che ha un numero ristretto di grandi clienti, non necessita di segmentazione, o di cicli di chiamata differenziati. La principale attenzione sarà allineare strategicamente le proprie soluzioni con gli obiettivi del Cliente, cercando di sviluppare il maggior numero di relazioni qualificate con il management la controparte.

Una formazione specifica potrebbe riguardare

  •  Interagire con le diverse unità di business;
  •  Generare iniziative strategiche per le differenti business unit;
  •  Conoscere le controparti qualificate e il “legame-sistema di relazione” tra di loro;
  •  Modulare piani d’azione utili a generare opportunità in ogni business unit.

Gestione del Territorio – necessaria quando per il venditore (dato l’elevato numero e la dislocazione) non è possibile trattare nello stesso modo tutti i clienti.

Metodi di segmentazione e di gestione delle priorità sono elementi formativi manageriali critici e possono riguardare

  •  Riconoscere i Clienti ai quali assegnare la priorità;
  •  Realizzare script e schemi per il contatto (chiamata, sales letter, ecc.);
  •  Controllare l’esecuzione del contatto secondo il format desiderato.

Gestione delle opportunità – necessaria per perseguire offerte che richiedono più interazioni, e quindi più tempo, per chiudere la vendita.

La gestione delle opportunità non è legata alla transazione, ma al processo di acquisto e al suo impatto con la soluzione offerta.

Gli elementi formativi manageriali critici possono riguardare

  •  Allineare il processo di vendita con il processo di acquisto;
  •  Definire tappe e attività per ogni fase del processo di vendita;
  •  Sviluppare le competenze necessarie per presidiare il cliente nelle diverse fasi.

Gestione del contatto – quando ogni telefonata, mail, contatto è importante per l’esito della trattativa e ogni interazione è sensibilmente diversa da giustificarne una pianificazione.

A seconda del processo presieduto occorrono competenze e strumenti per poter gestire il team in modo appropriato.

Se una formazione tuttologa non funziona per i venditori, non funzionerà per i vari responsabili commerciali (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area).

L’obiettivo è offrire ai sales manager una formazione che permetta loro di eseguire al meglio, giorno per giorno, le attività utili a raggiungere i risultati personali, del team e aziendali.

Volete massimizzare le opportunità di sales management grazie al rafforzamento delle competenze necessarie per coinvolgere i clienti, costruire relazioni, e chiudere le vendite? contattateci  Realizziamo programmi su misura erogabili in aula, webinar, video conferenza, blended.

Management delle vendite leva di sviluppo trascurata?

Pubblicato giugno 7, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Per un sales manager la routine è rappresentata dai pesanti sforzi dedicati allo sviluppo dei propri venditori, i migliori dei quali saranno prima o poi promossi al ruolo di team leader e così via.

Dal canto loro molti venditori lottano per avere successo e diventare manager.

Trasformare ottimi venditori in manager mediocri è una bizzarria, e per quanto questo venga quasi sempre confermato dagli addetti ai lavori, la conclusione a cui si giunge, quasi immediatamente, è che non si può fare altrimenti.

Il problema della maggior parte delle aziende è avere “team leader, supervisori e sales manager” nominati, ma trascurati e mal supportati, e la cui formazione è spesso distante dalla realtà quotidiana.

Non è solo una questione concettuale, esiste una “correlazione significativa” tra come i sales manager vengono formati e i risultati di vendita del loro team; in altre parole chi meno investe nello sviluppo e nella formazione dei propri sales manager, ha un ritorno di vendite inferiore, rispetto a chi lo fa.

Per avere di più dalla forza vendita, la soluzione non è solo quella di riqualificare i venditori, ma formare e qualificare i propri responsabili vendite (dal responsabile d’agenzia, al coordinatore d’area, al responsabile di distretto).

La formula è abbastanza semplice: “se si allena un venditore si migliora il venditore, ma se si allenano team leader, supervisori e sales manager è possibile migliorare tutto il team”.

Ma perché il management delle vendite viene trascurato come leva di sviluppo?

Da sempre la strategia è quella di migliorare le prestazioni dei venditori intervenendo sulle competenze legate

  •  al fare presentazioni di grande impatto
  •  alle soft skills indispensabili
  •  al negoziare

Sicuramente, se pensiamo al venditore, la strategia è adeguata.

Tuttavia, i responsabili commerciali (dal direttore vendite, al team leader, dal responsabile di agenzia, al coordinatore d’area) sono il punto di forza, o debolezza, per qualsiasi cambiamento in una forza vendita,  essendo il supporto necessario per motivare e rafforzare le competenze nelle proprie persone.

Se la formazione può predisporre e indirizzare, è con il proprio manager che il venditore deve camminare, applicare, migliorare, realizzare.

Tuttavia, i numeri ci dicono che le aziende che investono nella formazione alle vendite, sono più orientate ad allenare i propri venditori, piuttosto che i sales manager, come se non avessero più nulla da imparare.

A questo aggiungiamo che, nella migliore delle ipotesi, i sales manager frequentano la stessa formazione dei loro team di vendita, anche perché, a quanto pare, sono loro stessi i primi a non chiedere una formazione su misura.

Oggi la maggior parte della formazione legata al sales management rientra essenzialmente  in due categorie: leadership o coaching.

Entrambe decisamente importanti (la Leadership può influenzare una visione, e il Coaching può rigenerare venditori sottotono) hanno però poco a che fare con ciò che, quotidianamente,  i manager delle vendite (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area) devono affrontare per gestire, e spronare, i venditori nel raggiungere i risultati di vendita.

Questo ci può far riflettere che ci possa essere un problema nell’offerta formativa, il che può giustificare, in qualche modo, la mancanza di domanda da parte dei direttori vendite.

Quella che sembra mancare è una proposta di valore che vada oltre le due categorie appena descritte.

Buona parte della formazione indirizzata alla leadership si concentra su come “personalizzare” il rapporto con il singolo (in base all’abilità, alla personalità, ecc.); la leadership situazionale, aiutando i manager nel definire qual è il tipo di coaching più appropriato per ogni componente del team, ne è l’esempio

Questo approccio è senza alcun dubbio molto utile, ma non riguarda specificatamente la vendita e non interviene direttamente nella maggior parte dei “temi di conversazione” che i sales manager hanno, ogni giorno, con le loro persone.

Sales e business coaching sono un valido allenamento che orienta al migliorare la componente interpersonale nelle interazioni capo-collaboratore, offrendo  linee guida pratiche su come responsabilizzare e ottenere un follow-up riguardo alle prestazioni.

Anche in questo caso non siamo in presenza di un’attività specifica per le vendite, sempre che il coaching non rappresenti una componente aggiuntiva in un più ampio programma di formazione finalizzato ad allenare le abilità specifiche, come le capacità di prospecting, presentazione, cold calling e trattativa.

Volete massimizzare le opportunità di sales management grazie al rafforzamento delle competenze necessarie per coinvolgere i clienti, costruire relazioni, e chiudere le vendite? contattateci  Realizziamo programmi su misura erogabili in aula, webinar, video conferenza, blended.

Scoprire nuove opportunità di vendita

Pubblicato maggio 31, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Una ricerca della Forrester Research di Cambridge (MA – USA) ha scoperto che il primo produttore capace di raggiungere il prospect, e capace di impostarne la “visione” per l’eventuale acquisto, ha un tasso di closing vicino al 74%, così come la ricerca di InsideSales (uffici in UK e USA) dice che il 50% delle opportunità di vendita vanno al primo venditore che contatta il prospect.

Le due ricerche offrono la seguente riflessione <<quasi tutti i venditori sono alla ricerca di prospect che siano già nella fase decisionale, e quindi pronti a comprare nel momento in cui si trovano l’uno di fronte all’altro, con il conseguente innalzamento del fattore concorrenziale e l’abbattimento delle possibilità di successo; in realtà, viste le percentuali di prima, sarebbe meglio trovarsi di fronte a controparti che non abbiano ancora preso in considerazione la questione, ma potrebbero farlo nel prossimo futuro>>.

Per realizzare un’efficace attività di prospecting occorrono una serie di abilità, che vanno dalla capacità di ricerca, al saper perseverare.

Ci sono tre fattori che possono permettere a chiunque di scoprire nuove opportunità di vendita:

  1. Identificare Prospect Simili – se si è identificato un nuovo modo per affrontare un problema con successo e risultati significativi, contattare aziende con problematiche pressoché identiche, ci avvantaggia sulla concorrenza e spesso ci permette di non averne  . . . poter gestire il tempo (che può anche dilatarsi) che intercorre tra una prima “presentazione”, e la fase decisionale del prospect, richiede soprattutto un’intelligente perseveranza.
  2. Analizzare i fattori di cambiamento – tutto ciò che altera le priorità di un prospect, potrebbe essere un’opportunità per “venditori e produttori” . . . ad esempio la riduzione di utili per uno o più trimestri può essere affrontata con una riduzione dei costi o con un aumento delle entrate, riflessione banale, ma legata al come si pensa di poter incidere positivamente, con la propria offerta, per il business del cliente; il venditore intelligente si prodiga per comprendere a fondo i fattori di cambiamento e le loro implicazioni per il potenziale compratore.
  3. Prestare attenzione ai cambi di leadership – un nuovo “capo” lancia spesso nuovi progetti in pochi mesi dal suo insediamento, inoltre un nuovo capo deve essere sostituito nella sua precedente posizione,  e colui che lo precedeva entrerà a sua volta in nuova posizione . . . praticamente un cambiamento potrebbe generare fino a 3 possibili opportunità di vendita.

Capitalizzare queste semplici opportunità è quello che tutti i venditori dovrebbero fare, ma la maggior parte di essi non ha la pazienza, e in alcuni casi non ha le competenze, per dedicarsi con produttività al prospecting.

Chi ha pazienza lavora per porre le basi, costruire il business case, sviluppare forti relazioni e chiudere accordi con concorrenza minima.

Per vincere oggi, occorre saper giocare d’anticipo, ricordando che la chiusura di una vendita (positiva o negativa) è sempre l’effetto di come abbiamo fatto le cose prima.

Volete massimizzare le opportunità di prospecting grazie al rafforzamento delle competenze necessarie per coinvolgere i clienti, costruire relazioni, e chiudere le vendite? contattateci  Realizziamo programmi su misura erogabili in aula, webinar, video conferenza, blended.

 

Portare a buon fine una chiamata di vendita

Pubblicato maggio 24, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

La natura umana è predisposta a resistere, e respingere, le pressioni.
Ricordate l’ultima volta che siete stati messi sotto pressione, dal dover evadere con urgenza a una pressante richiesta del boss, di un collega, del coniuge, ecc., o addirittura di dover fare qualcosa che assolutamente non volevate fare?
Se di fronte a queste situazioni la voglia è quella di resistere e respingerle, non preoccupatevi, è nella natura umana sviluppare tattiche per resistere alle pressioni, e la “fuga” è una di queste.
Quindi è meglio non sottovalutare tutto questo in una telefonata di vendita.
Potreste dover chiamare per ottenere un incontro, chiedere una valutazione della vostra offerta, negoziare le condizioni d’acquisto finali, o altro ancora.
In questi casi è sempre meglio prepararsi qualche alternativa, qualora il cliente rifiuti la vostra strategia di chiusura principale.
Qualunque richiesta diretta, che abbia come risposta un si o un no, può essere percepita dal vostro interlocutore come un “prendere o lasciare”.
Una richiesta esplicita può essere volutamente deviata, mentre un suggerimento lascia più libertà al nostro destinatario.
Facciamo finta di essere un passeggero in auto e il nostro autista sta guidando brillantemente, troppo brillantemente.
Una richiesta esplicita potrebbe essere “Rallenta”!
Un suggerimento potrebbe essere “Tu sai, vero, che il limite di velocità è 90 km all’ora e che su questa statale ci sono molti autovelox”?
Un suggerimento che tende a influenzare potrebbe essere “Questa strada invita a correre, anche la scorsa settimana, come spesso succede, c’è stato un brutto incidente”.
Aldilà delle parole utilizzate nelle tre proposte, quella che ha maggiori possibilità di avere la reazione più profonda è l’ultima.
In una situazione di vendita una richiesta esplicita potrebbe essere “Le consiglio di acquistare quest’auto, che non ha confronto con le altre della categoria”.
Un suggerimento  potrebbe essere “I test di Quattroruote hanno dato al nostro modello il punteggio più alto della categoria, consigliandolo come il miglior acquisto.”
Un suggerimento che tende a influenzare potrebbe essere  “Uno dei miei clienti che da anni guidava xxx ha scelto di recente, dopo averla provata, di acquistarla senza esitazione”.
Dopo aver determinato la strategia di chiusura principale e le sue alternative, occorre decidere il tipo di pressione che si vuole esercitare.
Ecco due esempi.
Il tempo viene spesso utilizzato per generare pressioni.
Richiesta espilicita “Abbiamo lavorato senza sosta per migliorare la nostra offerta, per cui vorremmo la vostra risposta ora”!
Suggerimento  “Il mio capo mi ha detto che può sostenere con la direzione questa offerta solo fino a . . . . .”
Influenza “Ci pensi su con calma, ci sentiamo domattina verso le 10.00 e vedrà che ci troveremo d’accordo”.
A volte vengono usati collegamenti (linkage) per unire diversi eventi, soggetti o idee.
Richiesta esplicita “Se accettiamo questi termini-condizioni, allora è indispensabile che firmiamo il contratto entro la fine del mese”!
Suggerimento “Ne parlerò con il mio capo, e se lui dovessero andare bene i termini e le condizioni, potremmo avere l’ordine di acquisto entro la fine del mese?”
Influenza “Il nostro team di lavoro sarà pronto a partire dal prossimo mese, in modo da completare il progetto entro i tempi da voi richiesti; avremmo bisogno, per poter impegnare le persone, il contratto firmato nelle prossime due settimane.”
Quindi dobbiamo mantenere sempre il controllo della chiamata di vendita sapendo decidere quale strategia di chiusura può essere più adatta per ogni singolo interlocutore.
I venditori esperti conoscono diverse strategia di chiusura, e sanno variarla in base al cliente, al loro posizionamento competitivo nei suoi confronti e alle circostanze che sono uniche per ogni ciclo di vendita.

Volete massimizzare le opportunità di vendita telefonica grazie al rafforzamento delle competenze necessarie per coinvolgere i clienti, costruire relazioni, e chiudere le vendite. contattateci Realizziamo programmi su misura erogabili in aula, webinar, video conferenza, blended.

Il presidio della clientela

Pubblicato maggio 17, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

Acquisizione e mantenimento della clientela sono due pratiche ben distinte che richiedono capacità diverse.

Le aziende, alla ricerca di sempre nuovi clienti, spesso si dimenticano di mantenere quelli acquisiti, perdendo di vista l’importante obiettivo della customer retention.

Un vecchissimo paradigma recita “acquisire un nuovo cliente può costare 10 volte di più che mantenerlo“, tutti d’accordo, peccato che a volte mi trovi a confrontarmi con aziende che spingono prepotentemente per l’acquisizione di nuova clientela, stracciando prezzi e condizioni, dimendicandosi di fare gli stessi sforzi per generare new o added business con quella già in essere.

È logico che un’azienda si muova alla ricerca di nuovi clienti.

Il problema può sorgere quando si concentrano tutte (o quasi) le risorse e le attenzioni in questa direzione, senza preoccuparsi di mantenere i clienti acquisiti e rischiando di perdere di vista l’importante obiettivo della customer retention

Eppure la fedeltà dei clienti è uno dei più potenti generatori di profitto in quanto la redditività prodotta da un singolo cliente tende ad aumentare col passare del tempo.

Un bel giorno il direttore commerciale si sveglia e si chiede “ma con tutti i nuovi clienti che abbiamo acquisito, com’è possibile che non cresciamo?”.

Scopre così, con amarezza, che l’euforia dovuta alla conquista di nuovi prospect, deve confrontarsi con l’abbandono di chi aveva concesso la propria fiducia.

Una buona customer retention richiede regole elementari, ma allo stesso tempo utili al mantenimento dei clienti nel lungo periodo.

Eccone alcune.

  •  Identificare i clienti di maggior valore e renderlo noto all’interno dell’azienda;
  •  Chiedersi cosa può predisporli a tornare;
  •  Individuare risorse da investire per la conservazione dei clienti attuali;
  •  Raccogliere tutte le informazioni atte a capire le esigenze del cliente;
  •  Controllare continuamente l’efficienza del servizio al cliente;
  •  Essere coerenti e mantenere le promesse fatte;
  •  Personalizzare, generare e offrire soluzioni nel tempo;
  •  Fornire e ribadire una vera proposta di valore;
  •  Premiare i clienti perchè rimangano;
  •  Capire i perchè di quelli che se ne vanno.

​Ci sono clienti in portafoglio per i quali è necessaria un’efficiente attività di mantenimento, e altri che presentano ancora potenzialità di sviluppo.

Nel primo caso è bene impegnarsi nel mantenere la qualità del rapporto, così da porre vere barriere all’ingresso della concorrenza, nel secondo è bene porre in essere un’intelligente attività di cross selling, possibilmente non invasiva o fine a se stessa, al fine di offrire al cliente la massima soddisfazione possibile, evitando che vada a ricercare presso la concorrenza l’appagamento dei propri bisogni.

Laddove vi siano defezioni della clientela, calcolarne il tasso di abbandono è una delle pratiche più diffuse, e corrette, per comprendere lo stato di salute del nostro rapporto con la clientela.

Ciò che conta è non guardare alla perdita come a un semplice numero (assoluto o relativo che sia), ma pensare alla complessità dei comportamenti che vi stanno dietro.

Per migliorare le relazioni con i propri clienti occorre chiedersi cosa le ha minate, cosa sia imputabile a noi, alla concorrenza, alle circostanze, ecc.

Come possiamo migliorare la gestione delle nostre relazioni con i clienti per assicurarci che tutto ciò non accada?

Non sempre è un problema di ritenzione, spesso, un alto tasso di abbandono può dipendere dall’aver sbagliato, più o meno sensibilmente, il target su cui far presa.

Avete richieste su come “aiutare i vostri venditori nel prospecting e nella customer retention? contattateci

Vendite e Risultati

Pubblicato maggio 10, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Chi incontro non si limita a chiedere come poter aumentare le proprie vendite, ma mi chiede la formula “per poterlo fare in fretta“.

Per quanto tutti possiamo essere d’accordo che  fretta non sia sinonimo di velocità, è anche vero che il tutto subito, soprattutto quando l’ansia da prestazioni trasale, è una delle richieste che i più vorrebbero veder soddisfatta quanto prima.

Detto questo possiamo ricordare che aumentare le vendite si riduce a due punti chiave:

1) Una prospezione capace di trovare clienti potenziali anche tra i già clienti

2) Un efficiente processo di vendita che permetta la conversione dei clienti potenziali in attivi

Quanto più queste due attività saranno ben impostate, tanto più la complessità del “facile a dirsi, meno a farsi” potrà trovare semplificazione.

Un metodo semplice, ma completo, può aiutare a cambiare abitudini, e una formazione alle vendite, per essere efficace, deve fare riferimento a Prospezione e Processo sfruttando tutti gli strumenti a disposizione, dal CRM Aziendale a eventuali piattaforme cloud.

Una buona Prospezione dovrà sempre, e comunque, essere incentrata, sia nelle modalità, che nei messaggi, sul cliente così che la sua attenzione, e il suo interesse, possano attivarsi.

Un suggerimento su come indirizzare una comunicazione efficace lo potremmo ottenere dai clienti che hanno già usufruito del nostro apporto; solo loro ci possono dire con certezza i benefici che hanno ottenuto dalla nostra prestazione, e in cosa possiamo eventualmente migliorare.

Ma una buona prospezione da sola non basta ad aumentare le vendite, ci vuole un efficace, e ripetibile, Processo di Vendita, in grado di offrire, a chi vende, un metodo per costruire la fiducia con il prospect, per scoprirne le reali necessità e come condividerne le soluzioni, per attivare una negoziazione collaborativa, ecc.

Trasferire un metodo e un processo flessibili, aldilà delle dichiarazioni d’intento, non è nella disponibilità di tutti i sale’s trainer, soprattutto non in quella di coloro che le vendite le hanno imparate più dei libri, che sul campo.

Un metodo e un processo possono essere definiti veramente efficaci quando possono essere trasferiti in ogni telefonata, mail, prima visita o trattativa complessa, applicando solo piccoli accorgimenti indirizzati a “focalizzare l’attenzione e l’interesse del proprio interlocutore“, non obbligando il venditore a machiavelliche elucubrazioni.

Avete richieste su come “aiutare i vostri venditori ad aumentare significativamente le vendite? contattateci

Triplicare i contatti di vendita grazie a un buon prospecting

Pubblicato maggio 3, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Le vendite sono il cuore pulsante di ogni Azienda, e il mantenere, prima ancora che l’acquisire i clienti, è più che mai prioritario.

La fase di vendita dovrebbe iniziare sempre dopo un’accurata fase di prospezione qualificata, capace non solo di indirizzare a un’eventuale closing, ma di far diventare la controparte un cliente per il lungo termine.

Ecco perché occorre estendere il termine di prospect anche ai clienti cosiddetti attivi ogni volta che li si vuole orientare a un riacquisto.

Nei testi di marketing prospect rappresenta l’abbreviazione di “cliente potenziale”; parliamo quindi di persone, o aziende, che potrebbero acquistare da noi.

Il dover trovare nuovi clienti risiede nella necessità di sostenere e far crescere il nostro business, piuttosto che nel dover sostituire i clienti che se ne sono andati o che non desideriamo più servire.

Parlare di sviluppo significa parlare di prospect, eppure molti venditori sono recalcitranti nell’investire tempo ed energie in questa attività, non semplice, ma decisamente produttiva, se abbinata alla puntuale lead qualification (qualificazione del contatto) e alla perseveranza creativa.

Avere fiducia nelle proprie capacità, sviluppando l’istinto di saper riconoscere i chiacchieroni perditempo, da chi è propenso ad acquistare, sono alcuni dei segreti per risparmiare tempo, energie e delusioni.

Che si tratti di raccogliere e gestire  dati, telefonare o scrivere, una prospezione efficace richiede un metodo ripetibile, ma allo stesso tempo affinabile, al fine di consolidare e rinnovare costantemente una struttura e un processo capaci di aumentare le probabilità di successo, in un mondo che cambia velocemente.

Vale ancora la legge del “più contatti, più contratti” o è meglio fare un “prospecting” mirato e di nicchia?

A costo di sembrare banale dirò che ho riscontrato, nei venditori, quattro pensieri prevalenti, che riporterò pari – pari senza commenti.

C’è chi si schiera apertamente sui “più contatti“, chi sulla “nicchia“, chi dice che ci vuole equilibrio tra le due posizioni e chi è ancora convinto che se lavori bene, e hai un buon prodotto, i clienti verranno a te grazie al solo passaparola.

In qualunque caso in un mercato ampio, anche volendo abbracciare tutte e quattro le teorie, è necessario concentrare gli sforzi, al fine di non disperderli e non aprire troppi fronti contemporaneamente.

Ad esempio selezionare i clienti in funzione della tipologia di settore, dimensione, fatturato, territorio, ecc. è prassi abbastanza comune, lo è meno il selezionarli in funzione del loro ciclo economico, piuttosto che della potenziale sensibilità all’acquisto, perché ciò richiederebbe una qualificazione del contatto più qualitativa, che quantitativa, con dati e informazioni non sempre facilmente reperibili.

E in un mondo che non da tempo, non si ha “tempo da perdere“; per i più la fatica di differenziarsi mirando equivale a tempo speso male, per altri a tempo speso bene, e chi lo fa sembra quasi abbia una giornata con più ore a disposizione dei suoi simili.

Ma se è vero che più un decisore si trova di fronte a una comunicazione mirata, più riconoscerà il valore della nostra proposta, e più gli sarà difficile sottrarsi alla volontà di conoscerci e approfondire ciò di cui gli stiamo parlando, perché parlare prospecting e lead qualification come tempo sottratto all’attività di vendita.

Se è vero che abbiamo due orecchie e una bocca, è altrettanto vero che tra i venditori ci sono pochissimi veri ascoltatori, e tanti – troppi – dimostratori, presi come sono dall’ansia di prestazione.

Si dice che il mercato è cambiato, che bisogna essere cliente centrici, che dobbiamo saper allineare il processo di vendita al processo d’acquisto, che il cliente oggi è più informato e quindi più selettivo, eppure, ancora oggi, le fasi che hanno la minor attenzione da parte del venditore sono la preparazione alla vendita e l’intervista, o analisi dei bisogni che dir si voglia.

Ancora oggi molti venditori non vedono l’ora di spiegare le caratteristiche, i vantaggi e i benefici dei propri prodotti, un pò come da bambini, salendo in piedi sulla sedia, si performava nel recitare la poesia di natale.

Ma è così difficile realizzare messaggi in grado di far percepire ai “clienti potenziali” che siamo sul pezzo perché conosciamo la realtà del loro settore?

Ma è così difficile allinearci ai loro problemi, obiettivi, preoccupazioni, portando loro idee, intuizioni e informazioni utili per ragionare insieme sulla possibile soluzione?

A queste domande quasi tutti rispondono no, ma all’atto pratico?

Per molti venditori il fare prospezione ha lo stesso coefficiente di difficoltà del cercare un ago in un pagliaio.

Confondono la prospezione con la tentata vendita.

C’è una formula antica, direi paleolitica, denominata AIDA (Attenzione Interesse Desiderio Azione), in auge negli anni ottanta e novanta, che può aiutarci nel definire, con semplicità, cosa è importante per realizzare un prospecting efficace.

Bisogna pensare alla prospezione come a un’attività indirizzata a creare Attenzione e Interesse, abbastanza interesse da permetterci di poter esplorare, insieme al prospect, l’argomento più a fondo.

In altre parole è la capacità di creare interesse che può dar vita a una vera conversazione di vendita.

Se il vostro approccio è unicamente quello di cercare persone in fase di Desiderio e Azione, cioè pronte a comprare o cambiare, neanche fossero li ad aspettare solo voi, allora vi dovete preparare a chiudere pochi buoni affari, e ad avere tante delusioni.

Potete affrontare la corsa del prospecting da velocista o da mezzofondista.

Il velocista scatta immediatamente, ragiona sulla breve distanza, e non brilla per resistenza; il mezzofondista sa che ci saranno momenti in cui sarà bene scattare, ma non ragiona sul breve, e sa che ha strada, e tempo, per colmare le distanze che al velocista appaiono irrimediabili.

Un prospecting di successo richiede 6 semplici chiavi:

1.      Precisione nel targeting

2.      Vendere valore grazie a idee utili per la controparte

3.      Un’offerta e una proposta accurate

4.      Integrità e niente trucchi

5.      Perseverare sapendo che ci vogliono più tentativi anche solo per mettersi in contatto

6.      Alternare telefonate, posta, e mail

Seguire queste 6 semplici regole significa mettersi in cammino per un buon prospecting, e quindi per il proprio successo nelle vendite.

Le paure che frenano l’acquisto

Pubblicato aprile 26, 2015 | Da Oliviero Castellani

Se il prospect, pur riconoscendo un problema, o un bisogno, esita e non è in grado di capire le eventuali conseguenze a cui la sua inazione può portare, non comprerà!!!

Purtroppo la maggior parte dei venditori ha paura ad affrontare questo discorso, ma deve imparare a far riflettere sulle “possibili conseguenze negative” dell’inazione, al fine di aiutare il prospect a prendere una decisione nel proprio interesse.

Se il prospect, pur riconoscendo un problema, o un bisogno, non è in grado di percepire il valore di ciò che gli stiamo vendendo, se non ne percepisce il beneficio, o se ritiene che il prezzo non valga la pena, non comprerà!!!

È  necessario aumentare la percezione del valore, visualizzarlo e pesarlo, ma molti venditori non sanno da che parte cominciare, chiusi come sono nella propria scatola fatta di caratteristiche, vantaggi, prezzo.

Se il prospect, pur riconoscendo un problema, o un bisognovede soprattutto il rischio d’acquisto non comprerà!!!

Il venditore deve perciò aiutare il cliente a risolvere le proprie preoccupazioni, aiutandolo nel sostenere la decisione con dimostrazioni che lo rassicurino.

Se il prospect, pur riconoscendo un problema, o un bisogno, ritiene di non avere abbastanza informazionio non è ancora predisposto al consenso, tende a prendere tempo e non comprerà!!!

Occorre capire di quali maggiori informazioni ha bisogno,  invitando il prospect a condividere le eventuali preoccupazioni, così da potergli dare le informazioni di cui necessita.

Se il prospect, pur riconoscendo un problema, o un bisogno, ha paura di spendere male i propri soldi, o che qualcuno possa criticare il suo acquisto, o che in caso di necessità non ci sia assistenza, ecc. anche in questi casi non comprerà!!!

Bisogna essere sempre pronti ad aiutare i propri clienti affrontare le paure e esitazioni, anche perché, il più delle volte, essi temono il pericolo sbagliato.

Sono cose che tutti i venditori sanno, o dovrebbero sapere, ma che pochi ricordano e applicano nei momenti topici.

Avete richieste su come “realizzare un’efficace closing contattateci

Realizzare una proposta di valore

Pubblicato aprile 19, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Far crescere le vendite nei periodi di cambiamento è sempre una sfida, soprattutto quando i mercati sono in calo.
Tutto ciò crea le condizioni per una trasformazione che, aldilà di ritorni immediati, deve saper porre l’accento su un approccio orientato anche alle opportunità di lungo termine.
In questi ultimi anni, complice l’ingessamento economico, molti professionisti delle vendite, per rimanere al passo con i tempi, e continuare a stare sul mercato, hanno intensificato i propri percorsi di apprendimento, anche al fine di ricevere stimoli utili a innovare la propria proposta.
Io stesso non ho fatto eccezione, passando gli ultimi 3 anni, non appena gli impegni me lo permettevano, a ricercare, studiare, e armonizzare per le reti di vendita operanti in Italia, le best practices che fanno, e possono fare, la differenza sul cliente.
L’essermi confrontato con realtà ed esperienze internazionali, e l’averle declinate per il nostro mercato, mi ha permesso di comprendere i limiti di alcuni  approcci metodologici.
Non c’è dubbio che ogni metodo ha in sé qualcosa di veramente valido, le testimonianze di chi lo utilizza lo confermano,  è sicuramente più duttile  di  un modello, e in molti casi può anche trasformarsi in uno “strumento inflessibile”, tendendo ad assomigliare a quei modelli che, molte società di consulenza, hanno “imposto” ai loro clienti.
Proprio per questo, ai puristi (o presunti tali) che mi rivolgono quasi immediatamente la richiesta “ma lei a che scuola-metodo fa riferimento” (come a chiedermi il pedigree), rispondo che aver avuto la fortuna di poter condividere parte del mio tempo con persone di grandissima qualità (quali Watzlawick, Ury, Toskich, Clarkson,  Aubin, Welch, ecc.), mi ha spinto a scegliere a un sistema di vendita capace di integrare, a seconda delle situazioni, delle circostanze e delle singole fasi del ciclo-processo, le “best practices” che ogni metodo è in grado di offrire.
Ragionare in funzione delle “best practices” significa cogliere il meglio dalla solution selling, dall’insight selling, dalla customer centric selling, ecc.,  soprattutto quando si ha la necessità di formulare una proposta di valore (value proposition) in settori e ambienti diversi, e in cui, molto spesso, gli elementi realmente differenzianti latitano.
Posizionarsi correttamente e in maniera differenziante rispetto al proprio target, permette di poter personalizzare realmente la trattativa, e porre le basi per una vera partnership con il proprio interlocutore.
Per quanto semplice, realizzare un’efficace “sale’s positioning” non è facile, e non tanto perchè ci siano chissà quali scienze da apprendere, ma per il fatto che la sistematicità che viene richiesta non si sposa, il più delle volte, con le abitudini di chi da anni è abituato a vendere sempre nella stessa maniera, e sulla quale insiste, nonostante manchino i ritorni.
Non è questione di saper o non saper vendere, di farlo bene o male, ma di prendere atto che quando ciò che fino a un certo punto ha funzionato, comincia a non dare più i risultati sperati, è necessario rinnovare il proprio modo di vendere, e non perché il venditore si sia spento, ma semplicemente perchè il mercato, e il processo d’acquisto, sono cambiati.
Essere empatici, saper analizzare i bisogni e saper ben argomentare prodotti e soluzioni sono competenze sicuramente necessarie, ma sempre meno produttive, in un mondo che cambia e in cui l’acquirente potenziale può accedere  a  numerose  informazioni,  prima ancora di incontrare qualunque “controparte qualificata“.
I clienti si stanno allontanando dai vecchi metodi di acquisto, arrivando al tavolo delle trattative più preparati (qualcuno dice “armati fino ai denti).
Realizzare una proposta di valore significa agire con lo scopo di far scattare nel cliente la voglia di volersi confrontare con noi.
Questo sia che ci si trovi face to face, sia che gli si stia chiedendo (telefonicamente o per mail) la possibilità di un incontro.
Per realizzare una buona value proposition (proposta di valore) bisogna fare i compiti a casa, dando la priorità a un’incisiva  lead qualification prima di qualunque azione di prospecting.
Ci sono ancora tantissimi venditori che pensano alla prospezione soltanto come a un gioco di numeri, altri che la vedono come tempo sottratto alla trattativa (pertanto agiscono con i soliti metodi mordi e fuggi, o alla dai che vai bene), altri ancora che la confondono con la tentata vendita.
Ragionare in funzione di una proposta di valore, significa vivere il prospecting strategicamente, per trovarci di fronte al cliente non solo quando noi abbiamo qualcosa da vendere, ma soprattutto quando lui è nella condizione di volere acquistare qualcosa che anche noi gli potremmo vendere.
Esprimere una proposta di valore (value proposition), per chi vende, significa non limitarsi alla presentazione di combinazioni di prodotti e servizi utili a risolvere un problema, più o meno complesso (solution selling), ma cominciare a vendere valore proponendo idee e intuizioni capaci di far percepire la propria maggior qualità rispetto ai concorrenti, rafforzando in tal modo la relazione con il prospect (insight selling).
Lo sviluppo delle competenze e delle abilità commerciali, anche di persone già dedite da tempo, e con successo, alla “vendita”, non è solo una questione di soft skills, ma anche di un’efficace presidio di ogni singola fase del processo di vendita.
Per avere una migliore comprensione delle capacità di vendita e dei comportamenti ritenuti necessari per avere successo nel mercato di oggi, nello scorso mese di marzo 192 manager hanno risposto un sondaggio  sul tema delle vendite: il report è disponibile gratuitamente.

 

Avete richieste su come “realizzare un’efficace proposta di valore contattateci

 

Il forecasting è un processo

Pubblicato aprile 12, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

Per la maggior parte dei manager che incontriamo fare previsioni “rovina l’esistenza”.

 

Si tratta sempre di un momento di grande incertezza e tensione.

 

Eppure le organizzazioni si basano molto sui “dati” previsionali per prendere le proprie decisioni su piani, strategie, investimenti, budget, incentivi.

 

In molti casi tutto questo avviene prevalentemente in un contesto dove non vi sono né evidenza empirica, né un metodo scientificamente sostenibile.

 

Allora come fare?

 

Secondo noi l’adozione di un approccio sostenibile è la responsabilità dei leader delle vendite.

 

Questo approccio consiste essenzialmente nella disciplina di rendere sistematica l’analisi e la interpretazione dell’avanzamento del portafoglio ordini e delle trattative in corso usando, perché no, anche la pancia, ma in un modo trasparente.

Per avere una migliore comprensione delle capacità di vendita e dei comportamenti ritenuti necessari per avere successo nel mercato di oggi, nello scorso mese di marzo 192 manager hanno risposto un sondaggio  sul tema delle vendite: il report è disponibile gratuitamente.

Forecasting vendite 2015: survey’s report

Pubblicato aprile 6, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

 

Cosa pensate quando riflettete sulle vostre vendite?
Vi sentite positivi e ottimisti, oppure siete pieni di dubbi e paure?
Vi state impegnando in attività che hanno un sensibile impatto sulle vostre vendite, o gli sforzi che fate non portano i risultati voluti?
Per avere una migliore comprensione delle capacità di vendita e dei comportamenti ritenuti necessari per avere successo nel mercato di oggi, PR3 International, in partnership con Naima Consulting, ha condotto, nello scorso mese di marzo, un sondaggio interrogando circa mille Aziende (target: grandi e medie dimensioni) sul tema delle vendite (return 21,2%)
Il report è disponibile gratuitamente per chiunque ne faccia richiesta e, pur non avendo pretesa di esaustiva scientificità, offre alcune conclusioni interessanti, dalle quali poter trarre ispirazione.
Se i clienti, il più delle volte, completano oltre il 50% del proprio processo d’acquisto prima ancora di incontrare il venditore, come mai non tutte le aziende sono state in grado di evolvere le proprie strutture di marketing, e di vendita, per affrontare questa nuova sfida?
Come mai  nelle risposte di 192 manager, pur in quadro ottimistico, emergono  differenti, e in alcuni casi contrastanti, pareri circa le attività ritenute più importanti per il successo nelle attività commerciali, e come mai si può evincere che pur in una relativa chiarezza circa il dove si vuole andare e il come lo si pensa di fare, la maggior parte degli intervistati non si ritiene completamente convinto della produttività delle proprie vendite?
Sicuramente per la maggior parte dei manager il fare previsioni è uno dei momenti di maggior tensione e incertezza.
Sanno che una buona strategia di sviluppo deve poggiarsi su previsioni che non siano frutto unicamente di un elenco di ciò che le vendite hanno fatto, e potrebbero fare.
Sanno quanto sia importante, oggi, tener conto di quel che i clienti stanno facendo, o pensano di fare.
In altre parole sanno quanto sia indispensabile inquadrare, e sviluppare, un ciclo di vendita funzionale al ciclo d’acquisto del cliente.
La domanda però non è cosa sanno.
Ma cosa fanno e come lo fanno?
Dalle risposte, e dalle considerazioni, della Survey emerge un quadro variegato che può aiutare il lettore nel proprio check up (sia manageriale, che imprenditoriale).

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come “realizzare un’efficace sales transformation contattateci

 

Sales training e vendita strategica

Pubblicato marzo 29, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

La vendita è un’arte, come lo sono  la musica, la danza, il teatro; un’ora di qualità può essere più importante di una settimana di “normale lavoro”.
Fino alla metà degli anni 90 internet doveva ancora prendere piede, e le persone, per quanto occupate, avevano ancora tempo per le riunioni, e le presentazioni formali rientravano nelle normali aspettative.
Oggi i prospect hanno il tempo limitato, sono intasati da innumerevoli mail, e il farsi delle impressioni prende spesso il posto dello scambio di informazioni.
Probabilmente “non riuscite a vendere” perché  il cliente è fidelizzato all’attuale fornitore, o siete più costosi della concorrenza.
Potreste anche imputare la mancata vendita alla debolezza del vostro brand, o del vostro servizio post vendita.
Ma potreste anche rendervi conto che, a volte, state vendendo ciò che il cliente non vuole, o che non riesce a percepire “la bontà” di ciò che gli state offrendo.
Parlare di ascolto efficace può apparire scontato e banale, ma quanti di coloro che stanno leggendo sono veramente capaci di mettere il cliente al centro, anziché se stessi?
Durante un training non trovo mai nessuno che obietti quando affermo “vendere è aiutare il cliente a comprare, guidandolo verso la decisione più utile per entrambi“, e nessuno obietta quando aggiungo “ma non è possibile fare questo se mettiamo noi stessi al centro pensando – cosa potrei vendergli?”.
Sulla teoria siamo sempre d’accordo, poi i laboratori esperienziali, piuttosto che gli affiancamenti sul campo, dimostrano che le abitudini conducono altrove, anche coloro che sono convinti di essere “buoni ascoltatori“.
Se siamo tutti d’accordo che i clienti comprano da chi definiscono migliore degli altri, perché in grado di differenziarsi facendo percepire loro il valore della propria offerta,  e se quasi tutte le maggiori aziende investono nel “sales training“, in alcuni casi anche utilizzando i cosiddetti “guru“, perché in molti casi questi investimenti non danno i ritorni voluti?
Per quanto ben confezionati, perché non incidono nel cambiamento di atteggiamenti e abitudini, e nel miglioramento di abilità e competenze?

  1. Per cambiare il modo di vendere non sono sufficienti nuovi modelli, il venditore deve toccare con mano il proprio gap e avere immediatamente gli strumenti per colmare il divario;
  2. Molte metodologie di vendita, fedeli a se stesse, non si adattano alle differenti verticalità del business e, in molti casi, sono ancora ferme allo stile “venditore centrico“, altre ancora, puntano sul coinvolgimento emotivo, per la serie “volere è potere“, generando un entusiasmo effimero, al quale non sanno dare un seguito pragmatico;
  3. Molti formatori, pur bravissimi teoricamente, non si mettono in gioco o in discussione,  per cui non sono in grado di “dimostrare” che quel che dicono può veramente funzionare;
  4. Le capacità di vendita non si sviluppano in aula, ma sul campo, per cui il trainer  deve essere in grado di offrire assistenza (anche a distanza – al singolo, piuttosto che alla struttura di vendita) per un efficace supporto nel momento in cui si chiede alla persona di cambiare abitudini, offrendo così un reale supporto nel percorso di miglioramento.

Come disse il saggio “sapere, ma non fare, è come non sapere“, perciò è unendo il saper far sapere al saper far fare, che ci permette di aiutare la persona nel cambiamento.
Nei processi di training legati alla sales transformation e alla vendita strategica, è fondamentale saper aiutare “chi vende” nel perseguire il successo in un mondo in costante cambiamento, in cui diviene sempre più importante sapere cosa si sta facendo e perché.

L’abilità non risiede negli effetti speciali, ma nel saper scegliere la modalità più coerente e opportuna per accompagnare il management e la forza vendita . . .

. . . nei quattro passi fondamentali:
– Saper analizzare la propria posizione in funzione degli obiettivi di vendita
– Pensare a eventuali posizioni alternative
– Creare un piano d’azione utile al raggiungere l’obiettivo
– Attuare il piano d’azione

. . . nell’interpretare le situazioni
1: Identificare i cambiamenti rilevanti
2: Valutare i cambiamenti come minacce o opportunità
3: Definire gli obiettivi di vendita
4: Verificare la situazione (posizione) di partenza
5: Esaminare eventuali situazioni (posizioni) alternative

. . . nell’allineare gli elementi chiave di una vendita strategica
a: identificare decisori e influenzatori
b: identificare le informazioni differenziali mancanti (capaci di migliorare la posizione corrente)
c: prevedere reazioni e distanze del compratore rispetto alla proposta e come colmare il divario
d: raggiungere il risultato aziendale rispettando il cliente (reciproca soddisfazione)
e: creare un profilo del cliente ideale (a chi si vuole vendere)
f: definire le priorità (sales funnel) per gestire i tempi di vendita (efficienza)

. . . nelle scelte operative
A: Affidarsi alle migliori pratiche (piuttosto che a singole metodologie)
B: Sapersi adeguare alle specifiche situazioni, alla cultura e alla maturità dell’organizzazione
C: Approcciarsi in modo corretto
D: Value proposition mirata

Realizzare un training in grado di aiutare “chi vende” ad accorciare il ciclo di vendita, e ad aumentare il tasso di conversione, richiede innanzitutto buon senso e umiltà; se per vendere in un sistema “cliente centrico” chiediamo al venditore di saper personalizzare al fine di comprendere il processo decisionale del cliente, come può il trainer non fare la stessa cosa con lui?

Cambiare e stravolgere sono due cose differenti; aiutare nel cambiamento richiede di incidere sulle abitudini, e per fare questo occorre la disponibilità del “camminare insieme”.

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come “realizzare un’efficace sales training contattateci

 

Migliorare le abilità negoziali

Pubblicato marzo 22, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

I grandi campioni di tennis colpiscono la palla con una “naturale” abilità, sia di diritto che di rovescio, i migliori musicisti sembrano essere un tutt’uno con la musica e il proprio strumento, i migliori comunicatori non perdono mai un colpo e sono sempre sul pezzo.

I campioni e i migliori, però, si allenano in continuazione: è il loro lavoro.

Proprio come dovrebbe fare chiunque voglia migliorare le proprie abilità (capabilities) negoziali: allenarsi su quelli che sono i propri punti deboli sino ad arrivare ad agire in maniera tecnicamente ineccepibile, senza neanche pensarci, senza un’analisi intellettualmente corretta, ma reagendo istintivamente, e in tempo reale, alla situazione.

Un’abilità si sviluppa generalmente in quattro fasi.

  1. La prima è quella in cui si è inconsapevolmente incompetenti; per rifarci agli esempi di prima, un bambino di tre anni si trova in questa fase, ovviamente non è capace di giocare o suonare, e la sua comunicazione è ancora “primitiva”.
  2. La seconda è quella in cui si è consapevolmente incompetenti, cioè ci si rende conto di non sapere giocare o suonare, piuttosto che farsi capire.
  3. Nella terza si diventa consapevolmente competenti, ci si affida a un buon maestro e si iniziano ad apprendere le tecniche per giocare, suonare e comunicare bene e , anche se in modo un po’ meccanico, si comincia il percorso di apprendimento.
  4. La quarta (che non sempre avviene) è quella in cui si potrebbe diventareinconsapevolmente competenti; questo accade quando non si ha  più bisogno di  pensare a quanto ci è stato insegnato o consigliato, in quanto tutto comincia ad avvenire in modo automatico, con naturalezza.

La terza fase può essere identificata con la formazione, la quarta con il duro allenamento quotidiano.

Il limbo è rappresentato dal trovarsi tra la terza e la quarta fase, quando si è consci che al proprio bagaglio mancano ancora alcune tecniche e alcune abilità fondamentali.

Il punto chiave per passare dalla terza alla quarta fase è rappresentato dall’individuare chiaramente ciò che riesce con minore facilità e naturalezza, e allenarsi con perseveranza.

Questo è ciò che fanno il buon tennista, il buon musicista e il buon negoziatore.

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come “migliorare pragmaticamente e in tempi brevi le abilità negoziali contattateci

 

Qualificare il contatto

Pubblicato marzo 15, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Vengono considerati contatti qualificati le persone che hanno mostrato la capacità, e l’intenzione, di prendere una decisione d’acquisto entro un termine ragionevole.
In altre parole sono qualificati come potenziali acquirenti coloro i quali possiamo escludere che possano rivelarsi una perdita di tempo.
Tuttavia occorre anche comprendere che un’applicazione rigida di tale assunto potrebbe eliminare alcuni possibili compratori, disperdendo possibili opportunità di vendita.
Un eccesso di sotto qualificazione può essere controproducente, esattamente come un’interminabile lista di nomi.
Le riflessioni che seguono non potranno essere applicate a tutti i processi di vendita, ma credo che possano essere uno spunto per coloro che sanno ricondurre alla propria realtà anche situazioni apparentemente lontane.
Il prospect perfetto: è rappresentato dall’immagine e dai parametri che noi stabiliamo per definire il cliente ideale del nostro prodotto o servizio; tuttavia è necessario fare attenzione perché, per quanto si possa pensare che tendere al “cliente ideale” possa rappresentare la possibilità di spendere il proprio tempo unicamente con compratori potenziali, questo potrebbe portare a un eccesso di pigrizia. Invece di attendere il prospect perfetto è decisamente meglio avviare la conversione di prospect marginali in clienti ideali.
Requisiti minimi, massimo sforzo: innanzitutto occorre definire i requisiti minimi della “controparte” con la quale vorremmo fare affari, poi fare il massimo sforzo affinché ognuno di questi prospect possa essere portato a chiusura; non sempre impegnarsi di meno con coloro che non sembrano essere “compratori di qualità” è una mossa intelligente. Come dice il saggio “mai giudicare un libro dalla sua copertina“.
Fare il proprio lavoro: quando il compratore potenziale sembra non avere un budget a disposizione, o non ha ancora definito chiaramente necessità e priorità, il venditore può essere tentato di rinviare sine die tale prospect; ma se un possibile cliente avesse chiari i suoi bisogni, sapesse esattamente quanto spendere e cosa prendere, perché mai dovrebbe avere bisogno di un venditore? O pretendete che il prospect faccia il lavoro per voi?

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come “implementare contatti qualificati contattateci

 

Solution Selling

Pubblicato marzo 8, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Ho l’opportunità di parlare con diversi sales manager di piccole, medie e grandi imprese.
Pur in modi, e necessità, differenti, la richiesta principale è orientare la propria forza vendita alla “solution selling”, in un momento in cui i cicli di vendita si allungano e i tassi di chiusura diminuiscono.
Permettetemi di dipingere il quadro.
Un venditore (o un consulente . . . . alle vendite) sta cercando di mettere a frutto un’opportunità con un nuovo cliente, e tutto lascia credere che, quest’ultimo, stia per acquistare.
Poi, però, il periodo di attesa (stand by) tra la “stupenda presentazione”, e la “richiesta di riflessione” da parte del prospect, si trasforma in un fastidioso silenzio.
Il venditore non riesce a capire  cosa è andato storto e,  preso dall’ansia di chi sta  giocando per non perdere,  si affanna nel cercare  di riallacciare  il contatto con  il  possibile compratore “rilanciando”, con la speranza di portarlo a buon fine, un nuovo tentativo di vendita, peggiorando in molti casi la situazione.
Oggi, mentre il cliente può dare al venditore una serie di ragioni sul perché ha deciso di non proseguire nell’acquisto, è probabile che quest’ultimo non abbia minimamente capito i fattori che sono alla base dei criteri decisionali del prospect.
Un conto è parlare di bisogni, un conto è capire con precisione le esigenze e la situazione di un cliente, questioni che vanno ben aldilà del singolo acquisto, o della mera soddisfazione di una necessità più o meno urgente, più o meno prioritaria.
Analizzare un bisogno e proporre una soluzione, nella maggior parte dei casi, sono la parte facile in un ciclo di vendita.
La parte difficile è comprendere il business del prospect e argomentare come il fare affari con noi potrà essergli veramente utile per il raggiungimento dei suoi obiettivi, piuttosto che per la difesa o l’incremento delle proprie quote di mercato.
Ovviamente tutto questo varia in funzione del prodotto, del servizio e del settore del nostro cliente.
Se non saremo in grado porci queste domande, non le faremo, e difficilmente avremo quelle risposte utili a farci fare un salto di qualità nel nostro modo di proporre una “solution selling”.
Sfidando noi stessi nel rispondere a queste domande per i nostri clienti, troveremo la strada giusta per non farci “rimbalzare”.

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come “implementare un’efficace solution selling? contattateci

5 Passi per capire come acquista il tuo cliente

Pubblicato marzo 1, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Comprendere processo di acquisto del cliente è fondamentale per ogni venditore al fine di allineare efficacemente la propria strategia di vendita.

Pur diversamente interpretate nel corso degli anni, credo che le cinque fasi introdotte da John Dewey nel 1910 rimangano ancora un buon modo per valutare il processo di acquisto.

1. Riconoscere il problema come prioritario Per quanto banale, un acquisto non può avvenire se il cliente non riconosce una necessità da soddisfare (innescata da stimoli interni o esterni). Quanto tempo viene perso dai venditori che non tengono conto di questa semplice verità? Vi posso assicurare che ce ne sono, e non sono pochi!

2. Ricercare informazioni Riconosciuto il problema (o la necessità) come prioritario, il cliente cerca informazioni utili a trovare la soluzione migliore, e  oggi può contare su stampa, tv, web, social e passaparola. Eppure molti venditori sembrano ignorare tutto ciò e continuano a fare le solite presentazioni e a raccogliere le solite obiezioni!

3. Valutare le alternative La massa di informazioni e l’eccesso d’offerta permettono al cliente di affinare sempre più la propria  ricerca (prodotti, marchi, prezzi).  In questa fase il venditore dovrebbe capire cosa influenza il processo di valutazione del cliente. Ma se il venditore è troppo preso dal vendere . . .!

4. Decidere l’acquisto Questo, secondo Kotler (2009), può essere ‘disturbato’ da due fattori: le risposte negative da altri clienti e il livello di motivazione per accettare il loro feedback. Inoltre la decisione può essere interrotta a causa di situazioni impreviste. Ma se il venditore è troppo preso dal vendere . . .!

5. Post-Acquisto Soddisfatto o insoddisfatto? Questo influenzerà notevolmente il processo decisionale per gli acquisti simili dalla stessa azienda. Eppure, ancora oggi, ci sono venditori, e settori, che ignorano il vero significato di “gestione del post-acquisto”!

Oggi i clienti possono facilmente comunicare il proprio feed back, positivo o negativo, sul prodotto, sul servizio, sull’assistenza;  questo può avvenire attraverso le recensioni sul sito, le reti di social media o il passaparola.

Le aziende, e le proprie persone di vendita e contatto,  dovrebbero essere molto attente al post-acquisto, al fine di coinvolgere i clienti e rendere il processo il più efficiente possibile.

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come “migliorare il presidio e i risultati di vendita”? contattateci

Recupero di quote e margini (case study)

Pubblicato febbraio 22, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

La sfida

Ridefinire la modalità di approccio al mercato dell’autonoleggio, superando un modello che generava da tempo perdite di quote di mercato e immagine..
Tra gli obiettivi vi erano il rassicurare e valorizzare la forza vendita orientandola al problem solving, e a un’efficace value proposition.

Attuazione

Coinvolgimento degli area manager, dei supervisori e dei branch manager, attraverso attività miste di work shop, e trainig esperienziale, orientate a sostenere nuovi comportamenti.
Focus

Miglioramento delle competenze di leadership e negoziali.

 

Nei mesi successivi i volumi di vendita sono aumentati di circa il 13% e i margini del 4,8%.

 

Abbiamo maturato esperienze anche con altre reti di vendita (finanziarie, assicurative, energia, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, ecc.).

Avete richieste su come “ridefinire con efficacia la vostra offerta alla clientela“? contattateci

Vendite e rischio reputazionale

Pubblicato febbraio 15, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

 

Fare una vendita è solo l’inizio del rapporto con un cliente.
L’obiettivo finale di qualunque azienda è poter effettuare un repeat business con la maggior parte della propria clientela.
Ciò significa adoperarsi per promuovere un rapporto a lungo termine a partire dalla prima chiamata, o dal primo incontro.
La reazione dei nostri clienti effettivi, ma anche potenziali, vale molto di più di qualsiasi campagna pubblicitaria.
In un mondo che scambia sempre più informazioni online, una recensione negativa, un chiacchiericcio su un social o su un forum, possono influenzare negativamente, e talvolta irrimediabilmente, il business.
Le aziende pensano a come promuovere le proprie vendite, impegnano soldi e risorse nell’insegnare a vendere alle proprie persone, inserendo in queste attività qualche breve indicazione sul post vendita, dando quasi per scontato che quanto appreso per portare il cliente al closing, valga anche per offrire un buon servizio personale.
Non date per scontato che i vostri venditori sappiano gestire clienti difficili con tatto e grazia.
Non costa quasi nulla implementare una breve formazione al servizio clienti per tutti (venditori, persone di contatto, team manager, ecc.), al fine di scongiurare passaparola e recensioni negative.
Una priorità per il cliente è che la propria controparte sia facilmente accessibile (telefonicamente, piuttosto on line) e reperibile (sul web, piuttosto che fisicamente).
Ci sono persone che preferiscono compilare un modulo online, altre che vogliono subito una connessione umana (possibilmente non con un improbabile numero verde), altre ancora che hanno bisogno della presenza fisica..
Non sempre è possibile offrire tutte le opzioni, ma quanto più, per un cliente “insoddisfatto”, sarà facile entrare in contatto con chi dovrebbe accogliere le sue rimostranze, quanto meno genereremo in lui frustrazione e sentimento di rivalsa.
Per esperienza posso affermare che non c’è niente di più “odioso” dell’essere rimbalzati o nel dover lasciare messaggi in segreterie telefoniche che non richiamano quasi mai.
Infine chiedere input ai propri clienti è un modo molto semplice, e davvero poco costoso, non solo per rimanere in cima alle loro esigenze, ma per prevenire situazioni spiacevoli.
Queste poche e semplici misure, al limite della banalità, possono garantirvi sia la fidelizzazione dei clienti, che il preservarvi dal rischio reputazionale.

 

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come ”migliorare l’efficacia del vostro customer service“? contattateci

Migliorare i livelli di servizio (case study)

Pubblicato febbraio 8, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

La sfida

Creare e implementare un modello di servizio per intensificare il “presidio e la fidelizzazione della clientela” per una “business unit” di un Istituto di Credito.
Tra gli obiettivi vi erano il rassicurare e valorizzare la clientela tramite una presenza periodica discreta, far crescere i rapporti grazie a un’efficace value proposition, fidelizzare.

Attuazione

Definizione con il management del Cliente degli standard che avrebbero dovuto fare da filo conduttore e definizione dei contenuti per il modellamento del servizio.
Creazione di una ceck list utile a sostenere i nuovi comportamenti e l’autovalutazione.
Focus

Preparazione dei team manager affinché potessero sostenere le proprie persone con un coaching puntuale e appropriato.

Preparazione delle risorse alla pianificazione, programmazione, reporting, oltre che alle modalità di approccio e gestione del servizio di assistenza.

 

Nei mesi successivi i tassi di conversione sono aumentati di circa il 10%, la soddisfazione della clientela coinvolta del 3,6%.

 

Abbiamo maturato esperienze anche con altre reti di vendita (finanziarie, assicurative, energia, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, ecc.).

Avete richieste su come “presidiare con efficacia la clientela“? contattateci

Efficacia commerciale

Pubblicato febbraio 1, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

I recenti studi di due gruppi mondiali, il primo specializzato in ricerche di mercato, consulenza e organizzazione, il secondo leader tra le società di advisory, giungono a conclusioni diverse.
Il primo afferma che chi ha cambiato fornitore lo scorso anno (oltre il 60% dei clienti) lo ha fatto a causa di una scarsa relazione col vecchio, ovvero per un miglior rapporto con il nuovo, e tra le sue conclusioni vi è l’invito alle aziende a insegnare ai propri venditori come sviluppare capacità relazionali.
Il secondo afferma invece che le aziende che scommettono sul migliorare il sistema di relazione, per giungere a una maggior conquista e fidelizzazione dei clienti, si sbagliano.
Bello vivere di certezze, soprattutto quando si confondono le competenze di vendita, con le competenze professionali.
Ma allora le aziende non hanno bisogno di sviluppare le competenze relazionali?
Naturalmente si, anche se insieme a queste devono sviluppare anche le qualità di vendita del proprio team, formalizzare e ottimizzare i processi commerciali, sviluppare il proprio management delle vendite coerentemente ai cambiamenti in atto.
Che si tratti di vendita consultiva, o di solution selling, dobbiamo ricordare che approccio e metodologia sono solo una parte della vendita.
Senza un processo e un modello di vendita, nessuna metodologia funzionerà al meglio.
Ecco perchè sono un grande sostenitore del principio che è necessario conoscere se stessi e le persone con cui lavoriamo, per determinare se si hanno le persone giuste per dar vita alle proprie strategie e per vendere con efficacia in questa nuova economia.

 

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come “influenzare a una maggiore efficacia la vostra forza vendita“? contattateci

Outbound B2B Lead Generation (case study)

Pubblicato gennaio 25, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

La sfida

Aumentare la capacità di “generare e qualificare le nuove opportunità di business B2B” per aziende nei settori credito al consumo e assicurativo.
In questo contesto gli operatori e i loro team leader dovevano raggiungere attraverso parole, azioni e atteggiamenti due risultati: informare su nuove linee di prodotti e ottenere la disponibilità a un incontro di presentazione.

Attuazione

Una formula mista di sales training e light coaching per il trasferimento delle competenze, il loro controllo e riallineamento, e la verifica dei risultati raggiunti.
Focus

Identificazione dei decisori, strutturazione e implementazione della telefonata tipo e sue varianti, coinvolgimento della controparte, trasferimento al “venditore” di appuntamenti o prospect caldi.
Valutazione dei progressi in “real time“.
Nei mesi successivi gli appuntamenti sono aumentati di circa il 30%, la soddisfazione dello staff dell’8% e le KPI di riferimento di circa il 15%.

 

Abbiamo maturato esperienze anche con altre reti di vendita (finanziarie, bancarie, energia, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, ecc.).

Avete richieste su come “migliorare l’efficacia nella lead generation e nel prospecting“? contattateci

 

Ripensare le 4 P

Pubblicato gennaio 18, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

Sono ormai parecchi i manager che credono sia giunto il tempo di riorganizzare le 4 P del marketing per la realtà B2B di oggi.
Come quadro di riferimento per la messa a punto del marketing mix,  le 4P  —product, place, price, and promotion (prodotto, posto-luogo, prezzo,  promozione) — sono servite per circa mezzo secolo.
Ma nel mondo B2B eccedono le strategie concentrate sul prodotto, in evidente contrasto con l’odierno imperativo di fornire soluzioni.
Da uno studio quinquennale che ha coinvolto più di 500 manager, e clienti, in più paesi e settori B2B,  sembrerebbe che le 4P minino il marketing in tre modi:
– Inducono marketing e vendite a far leva su  tecnologia e qualità del prodotto, anche se questi non sono più elementi di differenziazione, ma sono semplicemente un costo di entrata;
– Portano a sottovalutare la necessità di costruire casistiche adatte per meglio valorizzare le soluzioni proposte;
– Distraggono dallo sfruttare il vantaggio del proporsi come una fonte affidabile di diagnosi, consiglio, e problem solving.
Non che le 4P siano irrilevanti, hanno solo bisogno di essere reinterpretate per essere utili ai marketers del B2B,  spostando l’accento dai prodotti, alle soluzioni.
Quali sono i requisiti per fare con successo questo passaggio di pensiero?
Prima di tutto il management deve incoraggiare, in tutta l’organizzazione, la mentalità rivolta alle soluzioni, e questo soprattutto in quelle aziende che hanno come focus la tecnologia.
Devono aver la capacità di andare oltre il pensiero di comunicare prodotti e servizi “tecnologicamente superiori“, cominciando a prendere in seria considerazione la prospettivacustomer-centric.
La stessa struttura commerciale deve poi essere cliente-centrica.
Tutto questo richiede che marketing e vendite collaborino con i team di sviluppo e delivery.
Coloro che non saranno in grado di ripensare il loro modello 4P rischieranno di rimanere chiusi in una corsa tecnologica ripetitiva e sempre più improduttiva.

 

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

Avete richieste su come “orientare il vostro processo di vendita in ottica customer centric”? contattateci

Sales training e coaching (case study)

Pubblicato gennaio 11, 2015 | Da Oliviero Castellani

 

 

La sfida

Una tra le più grandi aziende energetiche mondiali era interessata a un’attività di coaching per la divisione “lubrificanti industriali“.
In passato aveva realizzato (con differenti fornitori) attività di “sales training“.
Volendo rafforzare la “value proposition” che ne sarebbe dovuta derivare, si è pensato a un’attività per i “team leader” affinché apprendessero come fare un vero coaching di sostegno per i “venditori“.
Attuazione

Grazie a due giornate di “management coaching” in cui sono stati coinvolti “sales manager e team leader” si sono trasferiti i concetti di come allenare la “forza vendita” a utilizzare un’efficace “value proposition” coerente ai differenti processi di acquisto delle imprese clienti.

 

Focus

Sviluppo di quanto precedentemente appreso in termini di “value selling” così da realizzarne il valore non solo per se stessi, ma anche, e soprattutto, per il cliente.
Questo ha permesso di strutturare una modalità per la formazione della forza vendita in “real time“.

Nei 3 mesi successivi le vendite sono aumentate di circa il 15% e la qualità del “management coaching” del 19%.

 

Abbiamo maturato esperienze anche con altre reti di vendita (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, ecc.).

Avete richieste su come “i vostri team leader possano influenzare a una maggiore efficacia i propri venditori“? contattateci

 

“Change Management” o “change leadership”?

Pubblicato gennaio 5, 2015 | Da Oliviero Castellani

“Change Management” e “change leadership” . . . questi termini non sono intercambiabili.

Nel change management l’obiettivo è spesso quello di ridurre al minimo le distrazioni e gli impatti del cambiamento.

Change leadership è associata all cambiamento dei processi, rendendo tutto più veloce, più intelligente e più efficiente.

Cambiare la leadership sarà la grande sfida per il futuro, così come il fatto che quasi nessuno sia molto bravo in questo.

Tutti abbiamo bisogno di essere un po’ pazzi

Pubblicato dicembre 29, 2014 | Da Oliviero Castellani

“La creatività è una follia divina … un dono degli dei.” Platone.

 

Ma le persone creative hanno più probabilità di avere problemi di salute mentale?

 

Qui i medici e gli scienziati sono divisi: c’è chi dice di sì, chi dice no.

 

Buon natale e felice anno nuovo

Pubblicato dicembre 22, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Disciplina e vendite

Pubblicato dicembre 15, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Alcune persone pensano alla disciplina come  a un vincolo.

I venditori intelligenti la vedono però come uno strumento che impedisce loro di sabotare i futuri successi.

La disciplina libera i venditori dagli errori che possono paralizzare i loro migliori sforzi, quali le perdite di tempo che non portano a nessun closing.

Meglio di qualunque altro strumento, la disciplina rimuove i paraocchi di auto-inganno che utilizziamo per illuderci di essere più produttivi di quello che veramente siamo.

L’aggiunta di autodisciplina ci consente maggiore efficacia anche nel migliorare i risultati dei nostri KPI.

Le persone che eccellono misurano regolarmente i loro KPI (giornalmente, settimanalmente, mensilmente).

Misurano gli indicatori anticipatori (ovvero i comportamenti completamente sotto il loro controllo) e gli indicatori di ritardo di sviluppo (comportamenti non completamente sotto il,loro comtrollo).

I venditori intelligenti, e disciplinati, sanno dove, e come, spendere i loro sforzi.

Sanno che il 20% dei loro prospect comprerà da loro indipendentemente da quello che faranno e diranno.

In egual misura ci sarà un 20% che non comprerà da loro.

Così lavorano duramente per conquistare le aziende e le organizzazioni che compongono il restante 60%.

Nelle vendite la responsabilità è fondamentale.

Essere disciplinati e monitorare i propri KPI renderà più facile impostare, e monitorare,  gli obiettivi di vendita.

Ti consideri un venditore disciplinato?

Nessun buon consiglio

Pubblicato dicembre 8, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Recentemente sono stato chiamato da una persona di un istituto bancario con il quale intrattengo, da tempo, dei rapporti.
La telefonata è cominciata con una serie di domande che, stranamente, erano indirizzate a “capire chi ero“.
A quel punto ho pensato si potesse trattare di un operatore di call center.
Mi ha dapprima ringraziato per la mia attività, per poi chiedermi se potevo dedicargli qualche minuto affinché potesse spiegarmi come avrei potuto migliorare la mia operatività.
Alla mia domanda diretta se stesse cercando di vendermi un prodotto o un servizio, mi ha risposto che non era li per vendere, ma per darmi unicamente dei consigli.
Siccome sono curioso, e avevo qualche minuto a disposizione, ho deciso di dargli ascolto.
In realtà l’inizio assomigliava più a un interrogatorio, che a una conversazione.
Sono stato sottoposto a una serie di domande quali “siamo la sua banca principale?”, “è soddisfatto del servizio che riceve?”, “opera prevalentemente con carta di credito, carta di debito, assegni o si reca spesso in filiale?”.
Non sapevo se ridere o piangere, ma stoppai la mia controparte chiedendole se aveva conosceva il mio profilo e, di conseguenza, la mia posizione.
Risposta affermativa, supportata dal fatto che aveva la mia posizione proprio sotto agli occhi.
Al che ho detto “se è come mi sta dicendo, devo supporre che lei abbia già le risposte alle domande che mi ha appena fatto?“.
Con tono un po’ brusco mi sottolineò che in realtà lei aveva una schermata riassuntiva e che chiedere a me direttamente la riteneva la via migliore, anche perché la più breve e immediata.
Ora non vorrei dire, ma se ci proponiamo come “dispensatori di consigli” dovremmo anche convenire che per “una vera, o presunta, personalizzazione credibile” bisognerebbe, quantomeno, se non conoscere il cliente, sapere chi è e come utilizza i nostri servizi.
Se avesse dato uno sguardo al mio profilo, e ai miei conti, avrebbe visto immediatamente la mia operatività prevalente, potendo così farmi una domanda apparentemente personale “vedo che lei opera prevalentemente utilizzando . . . .” aggiungendo poi la domanda, o considerazione, più appropriate.
Probabilmente avrebbe avuto la mia attenzione, invece della mia domanda provocatoria.
Sentendosi dire che “non capivo quale buon consiglio avrebbe potuto darmi, visto che non aveva idea di come operassi“, il mio interlocutore pensò bene di chiudere la telefonata, non prima di avermi fatto notare, con tono molto seccato, che “forse non era un buon momento per parlare con me“.
Non ho ricevuto alcun buon consiglio, ma a quanto pare a causa mia!
Permettetemi una semplice domanda “perché sprecare inchiostro in messaggi di marketing se poi non si aiutano le proprie persone a capire, in realtà, che cosa un buon servizio dovrebbe comportare“?
Avete richieste su come “realizzare un’efficace sales transformation per le persone della vostra rete commerciale“? contattateci

 

“Sono soddisfatto del mio fornitore” non è un’obiezione

Pubblicato dicembre 1, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Molti, se non troppi, venditori si sentono confusi, frustrati, sconfitti da quella che ritengono essere un’obiezione quasi insormontabile “sono soddisfatto del mio attuale fornitore-venditore; è da anni che facciamo affari insieme e non vedo motivo di cambiare“.

Ma questa non è un’obiezione, è un dato di fatto che dovrebbe essere previsto.

Purtroppo si vive nell’illusione che gli altri siano lì ad aspettarci.

Pensate veramente che il prospect sia lì, senza un fornitore o un venditore, ad aspettare la vostra chiamata?

 

Non pensate che, se fosse infelice della sua attuale controparte, molto probabilmente avrebbe già fatto qualcosa al riguardo, magari chiamando voi o un vostro concorrente?

Che i prospect possano essere soddisfatti di coloro con cui lavorano lo si dovrebbe supporre ancor prima di mettersi in contatto, purtroppo i più sperano di sentirsi dire proprio il contrario.

Se ci si sente dire “ho già un fornitore e non vedo motivo di cambiare” è sufficiente rispondere “certo, questo lo immaginavo, così come credo che lei sia soddisfatto“, evitando i terreni paludosi del proporsi immediatamente come possibile alternativa.

Spostare la conversazione dal “loro fornitore” al motivo della chiamata è compito del venditore, non del prospect.
Perché chiamate?

Per conoscerlo, per farvi conoscere, per vendere, per capire come sceglie i suoi fornitori, o per cos’altro?

Chiedetegli il tempo per un breve incontro in cui dare informazioni che potrebbero essergli utili, dichiarando apertamente che, se anche non lavorerete insieme, sarete comunque “felici” di poter condividere le vostre idee con lui.

D’altronde una porta può essere chiusa a tripla mandata, ma anche no.

È sufficiente ricordarsi che gli insoddisfatti, a differenza delle persone soddisfatte, fanno normalmente più fatica a lasciare entrare chi si propone loro come alternativa alla propria insoddisfazione.

Avete richieste su come “aumentare l’efficacia nell’interessare i vostri prospect“? contattateci

Preparare buone domande

Pubblicato novembre 24, 2014 | Da Oliviero Castellani

Probabilmente avrete sentito dire, fin quasi alla nausea, che essere un buon ascoltatore è la chiave per avere successo nelle vendite.
Pur essendo d’accordo che saper ascoltare sia essenziale, permettetemi di sottolineare che, nella vendita,  la capacità di fare buone domande è ancora più importante.
Perché?
Si dice che il cervello non sia in grado di fare due cose contemporaneamente, per cui, secondo questa affermazione, o si ascolta, o si pensa alle domande da porre.
Quindi, per quanto sia fondamentale ascoltare il prospect, se non porrete le domande giuste, tutto quello che otterrete sarà una conversazione che probabilmente rinsalderà la relazione, ma che non farà avanzare di un passo il processo di vendita.
L’unico modo per avere una conversazione di valore che permetta di ascoltare e dare attenzione al prospect, è quello di pianificare le vostre domande prima dell’incontro.
Preparate quello che vorreste chiedere al prospect circa la sua situazione attuale, gli eventuali problemi, le prospettive di sviluppo e le sfide che dovrà affrontare nel prossimo periodo.
Pensate a domande che potrebbero realmente farlo riflettere, portandolo a considerare, e pensare, cose nuove.
Scrivete le domande e portatele con voi all’incontro.
Incontrando il prospect sarà sufficiente dire: “In occasione del nostro incontro ho scritto un paio di domande che credo possano esserci di aiuto . . . .”
Non ho mai incontrato un prospect che non considerasse professionale tale comportamento.
Grazie al fatto di esservi preparati,  potrete rilassarvi e ascoltare davvero.

Avete richieste su come “preparare buone domande per un’efficace processo di vendita“? contattateci

Non è solo questione di prezzo

Pubblicato novembre 17, 2014 | Da Oliviero Castellani

In quasi tutti i programmi di formazione alla vendita si fa leva sull’importanza di qualificare i propri prospect e di accertarsi che abbiano un budget a disposizione perché, se non ce l’hanno, è segno che, probabilmente, non hanno intenzione di acquistare.
Ma questo non è sempre vero.
Qualche tempo fa un mio amico, che offre supporto  per il posizionamento sul web e sui social media, mi ha raccontato il metodo che utilizza per agganciare potenziali clienti, molto semplice e, a detta sua, quasi efficace.
Visitare il sito, rilevare i punti deboli (anche in riferimento ai social media), mandare una mail al “prospect” sottolineando quanto riscontrato, e nella quale chiedere se è interessato a saperne di più, proponendo un incontro.
Tutto liscio fino a quando non doveva affrontare la questione cruciale della gestione del prezzo e, di conseguenza, dell’impegno del cliente.
Se era lui a fare il prezzo – ed era congruo – il più delle volte si trovava a dover gestire estenuanti tira e molla col cliente, e se tentava l’approccio con una richiesta più alta, per gestire lo sconto da una posizione più favorevole, rischiava di non iniziare nemmeno la trattativa.
Aveva anche tentato la strada di chiedere ai clienti quanto era il budget che avrebbero potuto mettere a disposizione per il progetto, ma questa richiesta creava ulteriori impasse in quanto, i clienti, pur rendendosi conto della necessità di mettere mano al sito, non avevano la più pallida idea di quanto potesse costare, per cui si tornava alla modalità trattativa di prezzo.
Mi ha chiesto se potevo dargli una mano, e con piacere l’ho fatto.
Gli ho spiegato che il nostro cervello non prende decisioni in termini assoluti, ma deve avere dei punti di riferimento.
Daniel Kahneman nel suo libro “pensieri lenti e veloci” dimostra che il nostro cervello ha due sistemi, il sistema “uno” veloce che da subito la risposta, il sistema “due” un po’ più lento, razionale . . . il problema è che il sistema uno ci frega quasi sempre.
In altre parole ho suggerito al mio amico di articolare la sua proposta secondo alcuni criteri che gli permettessero di far riflettere il cliente, coinvolgendolo nella definizione della soluzione e del prezzo per lui più adeguati.
A quanto pare, ora, le cose vanno meglio e i tassi di chiusura sono sensibilmente  aumentati.

Avete domande su come “articolare con efficacia il prezzo“? contattateci

Venditori e cambiamento

Pubblicato novembre 10, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Durante una congiuntura difficile, se non decisamente problematica, i vostri venditori, così come i loro concorrenti, si trovano a dover affrontare clienti che non hanno intenzione di fare alcun cambiamento e tendono a rinviare gli acquisti.

Diversamente, in periodi di congiuntura favorevole, è possibile che gli stessi clienti mettano i vostri venditori a confronto con quelli di un’altra azienda che vende prodotti e servizi simili.

A comportamenti di acquisto così diversi, le competenze a cui i venditori devono ricorrere sono differenti.

Durante periodi di congiuntura favorevole è possibile produrre risultati accettabili grazie alle proprie abilità nella presentazione, nella differenziazione e nella chiusura.

Nelle fasi di contrazione, tuttavia, le competenze in cui viene richiesta un migliore l’efficacia sono la prospezione, lo sviluppo della clientela, e il realizzare – far apprezzare  – la propria value proposition al cliente.

Possiamo affermare che ogni vendita di successo è la conseguenza della capacità di saper porre in essere una serie di comportamenti differenti (come si fa qualcosa), e attività conseguenti (quante volte viene eseguito un comportamento), a seconda del contesto, e delle circostanze, in cui ci si trova a operare.

Purtroppo molti sales manager agiscono quasi sempre a posteriori,  limitandosi a gestire le proprie risorse in funzione dei risultati, intervenendo con coaching approssimativi, nella speranza di porre rapidamente rimedio a una situazione non soddisfacente.

È come se, questi responsabili, cercassero di gestire i risultati alla stregua di un automobilista che procede guardando unicamente nello specchietto retrovisore.

È  probabile, se non certo, che rimarranno sempre sorpresi nell’entrare  in collisione con qualcosa di inaspettato.

I migliori sales manager sanno che, per quanto i fattori congiunturali non possano essere gestiti a priori, il supportare i comportamenti e le attività di chi vende, nei differenti cicli economici, può essere fatto, così da contribuire concretamente nel sostenere il proprio team  e i risultati conseguenti.

Avete domande su come aiutare le vostre persone di vendita “in questi periodi di contrazione“? contattateci

Quando dicono “ci devo pensare”

Pubblicato novembre 3, 2014 | Da Oliviero Castellani

Quando incontro gruppi di venditori cerco sempre di capire come cercano di “avere l’attenzione” dei propri prospect e quali limiti riscontrano nel cercare di riscuoterne l'”interesse” o  la loro “adesione“.
La maggior parte di loro ha seri problemi nel “recall” di clienti potenziali, che rinviano la decisione,  con argomentazioni più o meno veritiere, a un momento successivo.
La domanda che mi rivolgono è “perché un prospect (ma anche un cliente) che mi dice <<ci sentiamo la prossima settimana . . . ci devo pensare, mi richiami>>, quando lo richiamo non lo trovo mai“?
Se chiedo “quanti di voi hanno il sospetto che <<il mi richiami, ci sentiamo più avanti>> sia un modo gentile per dire non mi interessa”, la maggior parte annuisce.
Se poi aggiungo “quanti di voi hanno il coraggio di fare una domanda di controllo immediata per verificare l’onestà intellettuale della controparte“, emerge che in pochi la fanno.
Alcuni hanno paura di apparire scortesi o invadenti, altri si illudono che il tempo possa giocare a loro favore, altri ancora guardano con lo sguardo interrogativo del “ma cosa vuoi chiedere, è tempo perso“.
Rispetto sempre qualunque risposta, perché fa parte del vissuto delle persone che incontro, ma mi permetto di  far loro osservare la scomoda realtà per la quale, in ogni caso,  stanno unicamente prolungando ciò che l’istinto ha già trasformato in “frustrazione” o “sofferenza“.
Cercare di  allontanare, quando  scomodo,  il “momento della verità”,  è tra i fattori comuni  della maggior  parte dei  venditori che , vivendo il “NO”  come una sconfitta, preferiscono il limbo del “forse“.

Quando Albert Einstein parlava della follia, la definiva in questo modo: “fare la stessa cosa più volte, in attesa di risultati diversi“.
Quindi perchè continuare con comportamenti di vendita inefficaci, nella speranza di risultati diversi?
Se, al rinvio della decisione da parte del cliente, non c’è quasi mai un seguito, forse, prima che del prospect, il problema è del venditore.
Quando quella che si ottiene è una risposta  vaga, la speranza di riuscire comunque a programmare un’altra chiamata, o un incontro faccia a faccia, diventa secondaria.
Risulta fondamentale riaprire la discussione per verificare, con ragionevole “certezza”, se il rinvio è legato a un reale interesse, o a una “scusa gentile“.
Chiediamo la possibilità di fare un’ultima domanda, utilizziamola per capire cosa gli impedisce di decidere in quel momento, e magari scoprire un mondo che va dal non ho abbastanza soldi, al sentirò altri fornitori . . . . . dal devo parlarne con . . ., al non mi interessa.
Il “ci devo pensare” è una medaglia a due facce, da una parte rappresenta il fallimento della trattativa, dall’altra l’opportunità; in entrambi i casi impegnarsi a gestirlo con efficacia è sicuramente utile per le trattative a venire.

Avete domande su come aiutare le vostre persone di vendita “nel saper destare e riconoscere l’interesse nei propri prospects“? contattateci

Anche se non lavoreremo insieme, saremo felici di confrontarci e condividere le nostre idee senza impegno.

 

Fare le domande giuste aiuta a vendere?

Pubblicato ottobre 27, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Porsi e porre le domande giuste è la chiave per ottenere le risposte giuste, ovvero le informazioni utili.

L’esperienza di trainer e coach mi ha insegnato che gli “addetti alle vendite” (di settori, complessità e professionalità differenti) impegnano la maggior parte del loro tempo, nella trattativa, nel profondersi in informazioni e spiegazioni finalizzate cercando di convincere, e persuadere, chi hanno di fronte, e molto meno nel fare domande al fine di capire e conoscere il  processo decisionale di chi vorrebbero influenzare.

Eppure i clienti sono, nella maggior parte dei casi, persone che devono decidere se dar seguito, o meno, a un “desiderio” d’acquisto, e non sempre quello che il venditore presenta corrisponde alla loro “visione del mondo“, e questo può generare non poche resistenze.

Le persone cambiano quando lo vogliono, o quando sono “costrette” a cambiare, e non in funzione del fatto che, chi vende, valuti favorevolmente i vantaggi che sta offrendo loro; quelli possono aver valore nel momento in cui, chi compra, decide di voler dar risposta a un bisogno, o a una necessità, che, dal suo punto di vista, non può più aspettare.

Per sapere sapere se un cliente (potenziale o attivo) sia veramente orientato al cambiamento, e quindi all’acquisto, è necessario porre le “domande giuste” per poter capire se, quello di cui stiamo parlando, è qualcosa a cui “deve o vuole” far fronte, e se sta prendendo in considerazione eventuali alternative, piuttosto che le conseguenze di una mancata, o inadeguata, soluzione.

Altrettanto importante è il confronto in funzione dell’impegno economico e finanziario; dal budget, alle effettive disponibilità, a quanto il clienta pensa di dover-poter investire per risolvere il problema (che si  tratti di una sofisticata piattaforma tecnologica, o di un piano pensionistico).

Non ultimo comprendere se chi abbiamo davanti è il solo decisore, piuttosto che l’influenzatore o lo sponsor dell’eventuale acquisto; ci sono situazioni complesse che implicano il “convincimento” di più attori del processo negoziale (si pensi alle vendite con più decisori di alto livello, piuttosto che a un’eredità in cui fratelli e sorelle, ognuno con una propria famiglia, devono accordarsi su come dividere, o cosa fare, dei beni ereditati).

Immagino che chi legge sappia già, con ogni probabilità, tutto questo, ecco il perché della domanda “Se tu potessi migliorare qualcosa nel tuo approccio alla vendita,  per portarla più rapidamente a chiusura, e con margini più elevati, cosa vorresti migliorare?”.

Avete domande su come dar vita a una “sales transformation efficace e performante“? contattateci
Anche se non lavoreremo insieme, saremo felici di confrontarci e condividere le nostre idee senza impegno.

Motivare i venditori nei momenti difficili

Pubblicato ottobre 20, 2014 | Da Oliviero Castellani

Nei momenti difficili, una cosa che come Responsabili Vendite non dovremmo assolutamente fare, è discriminare le persone del nostro team di vendita, dividendole in “buoni e cattivi” venditori.

In condizioni normali non è difficile essere un leader misurato ed equilibrato, ma in questi tempi difficili, in cui molti responsabili vendite (dal manager, al supervisore) si sentono come sulle montagne russe, quai avessero solo sulle proprie spalle il peso e il carico di “successi e fallimenti”, c’è la tendenza ad essere tesi e stressati, con le inevitabili conseguenze.
Ognuno di noi è ciò che è, ma ciò che siamo può modificarsi in periodi particolarmente stressanti, dando vita anche a comportamenti di gestione incoerente agli occhi altrui, il che può essere molto demotivante per alcuni membri della nostra squadra.

Facciamo attenzione alle nostre parole e al linguaggio del corpo, in modo da non palesare le nostre preferenze.

Ogni team ha venditori A e venditori B.

Anche se il venditore B non contribuisce ai volumi e ai margini come il venditore A, il venditore B sta ancora contribuendo ai nostri risultati.

Un osservatore neutrale non dovrebbe essere in grado di determinare, dalle nostre parole e dalle nostre azioni, che abbiamo delle preferenze circa i membri del nostro team.

Una parte significativa della motivazione di un venditore deriva dal senso di appartenenza e, finchè fa parte della squadra merita, nonostante tutto, il nostro rispetto.
Ogni componente del team ha esigenze diverse, un venditore può avere bisogno di coaching nella gestione delle obiezioni, un altro potrebbe avere bisogno di un riconoscimento positivo, mentre un terzo potrebbe aver bisogno del nostro aiuto nella definizione degli obiettivi personali.
L’azione specifica può essere differente, ma ogni azione ha un tema comune …… il nostro impegno per il successo di ogni venditore del team.

Se avete domande circa i metodi,  i sistemi e gli  strumenti per la “sales transformation e la motivazione della rete di vendita” contattateci

Anche se non lavoreremo insieme, saremo felici di confrontarci e condividere le nostre idee senza impegno.

Vuoi vendere velocemente? Rallenta

Pubblicato ottobre 13, 2014 | Da Oliviero Castellani

La priorità di molti venditori è, solitamente, chiudere in fretta, come se di fronte avessero controparti disponibili a un acquisto d’impulso.
E poco importa che a ruoli invertiti, cioè quando sono loro stessi a trovarsi nei panni del compratore, la cosa che detestano di più, è che gli si metta fretta.
Rallentare il processo di vendita, per chi ha paura che il cliente possa cambiare idea o che, peggio ancora, possa rivolgersi a un concorrente, potrebbe sembrare un’idea folle.
Eppure se a queste persone chiediamo “ritieni sia importante, per poter trarre il massimo da una trattativa, capire il processo d’acquisto del cliente?” risponderanno quasi tutti “certamente“!
Kevin Davis nel suo libro “Slow Down, Sell Faster” sostiene che il segreto per vendere più velocemente sta nel rallentare la vendita.
Egli sconsiglia di vendere in base al proprio processo di vendita,  aiutando invece il cliente ad acquistare in base al proprio processo di acquisto.
Ci invita, inoltre, a sviluppare le competenze necessarie, identificando 8 ruoli che il venditore dovrebbe interpretare nelle diverse fasi del processo di acquisto-vendita.

Gli 8 ruoli del venditore:

  1. Lo studente: colui che vuole capire il cliente e l’azienda che rappresenta, e come i propri prodotti o servizi potrebbero andare bene;
  2. Il dottore: così da poter efficacemente diagnosticare le reali esigenze della controparte;
  3. L’architetto: definendo progetti e elaborando soluzioni orientate al cliente;
  4. Il coach: per analizzare la concorrenza e sviluppare una proposta capace di ottenere il favore del cliente;
  5. Il terapeuta: ovvero colui che gestisce il rischio d’acquisto, comprende le “paure” del compratore e lo rassicura;
  6. Il negoziatore: capace di offrire il proprio impegno per ottenere l’impegno del cliente;
  7. Il Maestro: insegna al cliente come ottenere il maggior valore dalla soluzione;
  8. L’agricoltore: coltivare la soddisfazione del cliente, perseguendone la fidelizzazione.

Qualcuno sorriderà dopo aver letto questi “abbinamenti“, qualcun’altro li considererà “le solite americanate“, e altri troveranno il tutto banale.
Questo è possibile, ma a prescindere dal fatto che l’esemplificazione figurata di Davis può avere un suo perchè, è altrettanto vero che, in un mondo che va di corsa, e con le pressioni che le persone dedicate alla vendita devono sopportare, confondere la fretta con la velocità è più facile di quanto si pensi.
Come abbiamo detto, se, quando da venditori ci trasformiamo in compratori, non ci piace che ci facciano fretta e vogliamo essere sicuri di fare la scelta giusta, perchè dovremmo pensare che gli altri non dovrebbero comportarsi esattamente come noi?

Se avete domande circa i metodi,  i sistemi e gli  strumenti per la “vendita consultiva” contattateci
Anche se non lavoreremo insieme, saremo felici di confrontarci e condividere le nostre idee senza impegno.

 

Diamo i numeri?

Pubblicato ottobre 6, 2014 | Da Oliviero Castellani

Con il mio team, abbiamo avuto l’occasione di incontrare, confrontandoci, venditori di settori differenti (Banche, Assicurazioni, Finanziarie, Energia, Macchine Agricole, Componenti Elettronici, Chimica, Meccanica) e con tipologia di clientela e modalità di vendita altrettanto differenti.

Eppure quando parliamo di prospect, tentatata vendita e presidio del cliente che ci rimanda ad un’altra occasione, alcune abitudini non conoscono barriere.
Ce ne rendiamo conto ogni volta che analizziamo i risultati dei questionari d’ingresso da noi utilizzati per avere un feed back immediato, utile a individuare le aree di maggior debolezza delle persone che ci vengono affidate, al fine di ottimizzare il risultato da perseguire.
Questa analisi (che prende in esame un lasso di tempo di circa 12 mesi), pur nascendo da riscontri di diverse centinaia di venditori,  non pretende di avere valore statistico o scientifico, ma semplicemente far riflettere sul perchè della necessità di una sales transformation se si “vuole essere – mantenersi – tornare ad essere” competitivi.
Sembra incredibile, ma, quando un cliente rimanda la decisione (e quindi non ha espresso rifiuti categorici o out out), 1 trattativa su 2 non ha seguito per decisione del venditore.
Se a quanto appena detto aggiungiamo che solo 1 venditore su 3 ricontatta sistematicamente almeno una volta il cliente, e che sono molti meno (poco più della metà) quelli che approcciano un terzo tentativo, ci possiamo rendere conto di quanto lavoro vada sprecato.
Perchè questi numeri?
Perchè, secondo molti degli intervistati, il cliente, oggi, sa cosa vuole.
Se si hanno il prodotto e il prezzo giusti, se si è capito cosa sta cercando e gli si spiega bene quello che gli stiamo vendendo, e lui non compra, i motivi vanno ricercati quasi sempre nelle sue possibilità di spesa o delle migliori offerte fatte da un altro fornitore“.
Tutti convengono che il cliente è oggi più informato, ma quasi nessuno cerca di avere informazioni da lui, se non quelle strettamente necessarie per capire di cosa potrebbe aver bisogno, salvo poi rimanere basiti, se non addirittura offesi, quando quest’ultimo sceglie proposte differenti dalla nostra.
Quasi tutte le “survey” fatte nei più disparati settori, compresa la vendita al dettaglio, affermano che circa il 70-80% delle vendite vengono effettuate dal terzo contatto in poi; vi è da dire che vi è anche chi dice dal 6° contatto in poi, e chi contesta entrambe le affermazioni.
Resta il fatto che la gran parte delle vendite, soprattutto se finanziariamente importanti, o complesse, non si chiudono al primo tentativo.
Il guaio è che i tre, o più, contatti non sono necessariamente quelli che un venditore ha con un cliente, ma sono, il più delle volte, quelli che un cliente ha con tre venditori, uno dei quali decide, a differenza dei suoi competitor, di non fermarsi al primo tentativo.
Tina Turner in “simply the best” cantava, “Sei semplicemente il migliore, meglio di tutto il resto -. Meglio di chiunque altro, chiunque altro io abbia mai incontrato” .
Tutti i venditori, agenti, funzionari commerciali, rappresentanti, ecc., disponibili sul mercato, vorrebbero poter vendere come nessun altro, essere il migliore ogni giorno.
Tutte le aziende vorrebbero assicurarsi un gruppo di venditori capace di rafforzare i risultati di vendita soprattutto in momenti come questi.
Purtroppo in pochi pensano alla vendita come a un processo che parte da un prospect (se non addirittura da una lead generation)  e che non finisce con la chiusura, o meno, di quella che, il più delle volte, è solo una fase di una trattativa più lunga e sempre meno immediata nelle decisioni che contano.

Se avete domande circa i metodi,  i sistemi e gli  strumenti per la “sales transformation” contattateci
Anche se non lavoreremo insieme, saremo felici di confrontarci e condividere le nostre idee senza impegno.

 

5 domande chiave per un responsabile vendite

Pubblicato settembre 29, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

 

Nonostante tutte le differenze (prodotti, settore, ambiente competitivo, clienti, ecc.) i team di vendita condividono alcune esigenze fondamentali, rispondendo alle quali ogni responsabile vendite può  ottenere alti livelli di motivazione e impegno dalle proprie persone.

Una squadra ben gestita fa più vendite e ha margini più elevati, rispetto a una squadra mal gestita o lasciata a se stessa.

Per indirizzare, e verificare lo stato dell’arte, delle competenze essenziali, che sales manager e team leader dovrebbero possedere, e nelle quali dovrebbero investire per potersi garantire un’efficace gestione del team, è sufficiente rispondere a cinque semplici domande.

Nell’ebook 5 domande per dare e avere il massimo dal Team di Vendita” vengono analizzate pragmaticamente le competenze chiave che un responsabile vendite deve avere se vuole gestire e guidare con efficacia un team performante.

Per saperne di più sui concetti condivisi all’interno di questo ebook e su come possiamo aiutarvi ad  affrontare questi problemi contattateci
Buon senso e pazienza nel negoziare

Pubblicato settembre 22, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Nel leggere libri e blog possiamo scoprire che ci sono decine di tattiche di negoziazione delle quali, però, una parte non funziona, e altre sono decisamente manipolatorie.
Spesso, coloro che mi ingaggiano per negoziare con una controparte, per un work-shop o come coach, mi chiedono quali siano le mie regole nel negoziare.
I più sono sorpresi dalla mia risposta, in alcuni casi anche delusi, quanto dico loro che ho regole precise, a parte il buon senso e la pazienza.
Mi guardano . . . come dire “tutto qui”?
D’altra parte c’è chi esalta la negoziazione come l’arte di poter avere allo stesso tavolo solo vincitori, e chi la “odia” proprio per il fatto che, se tutti vincono, nessuno vince, e quindi nessuno perde.
Questo significa che non tutti sono disposti a negoziare, anche a dispetto dei propri interessi.
C’è poi chi afferma che, se negoziare ha pressoché sempre a che fare con condizioni e prezzi, in realtà entrambe le parti, per venirsi incontro, devono rinunciare a ottenere ciò che vogliono veramente, ricercando un compromesso.
Chi dice questo nega fondamentalmente due cose.
La prima è che nessuna negoziazione è fatta di pura logica, la seconda è che, nel concetto del dare e dell’avere, non sempre ci sono di mezzo solo fattori economici.
Chiunque di fronte a dover trovare punti di incontro ha in testa una situazione desiderata, ma anche fino a che punto può allontanarsi dalla stessa; in altre parole il punto di partenza è quasi sempre un “range” mini – max, ed è questo che spinge a negoziare.
A mio avviso la differenza tra compromesso e negoziazione, equivale alla differenza che c’è tra contrattazione e accordo.
Grazie al buon senso separeremo le persone dalle questioni, cercheremo di cooperare focalizzandoci sui reciproci interessi, ragioneremo in base a criteri oggettivi, valutando le possibili opzioni.
Grazie alla pazienza potremo gestire i tempi dilatati senza venirne esasperati, gli atteggiamenti provocatori senza venirne fagocitati (qui ci vuole anche una buona dose di tolleranza).
Un’affermazione che sentii più di 30 anni fa, e che ho riscontrato vera sia nel business, che nella vita di ogni giorno, recita più o meno così “le persone possono anche non cambiare, ma possono cambiare le circostanze, e con esse divenire possibile ciò che prima non lo era”.
Ora che ci penso, a buon senso e pazienza, aggiungerei una terza regola per me fondamentale.
Quando la mia controparte diventa intransigente, o arrogante, interrompo la trattativa prima che questa degeneri o arrivi al cosiddetto punto di non ritorno, per poi riprenderla in un momento più favorevole.

Se avete una domanda specifica sulle nostre “soluzioni di vendita” contattateci 
Anche se non lavoreremo insieme, saremo felici di confrontarci e condividere le nostre idee senza impegno.

I 3 focus di una “value proposition”

Pubblicato settembre 15, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Una “value proposition” è tale quando indica chiaramente il valore di business tangibile che le aziende, e i clienti di alto profilo, ottengono usando il nostro prodotto o servizio.
Indica il risultato che possono ottenere grazie alla nostra offerta, e non l’esplicitazione del “in cosa consiste la nostra proposta”.
Ad esempio io posso parlare di come faccio formazione, oppure dei risultati che sono in grado di consegnare quali “migliorare l’acquisizione di nuova clientelapiuttosto che velocizzare il ciclo di vendita“; è per questo genere di risultati che il mio team ed io veniamo ingaggiati.
Se la vostra sfida è di capire come far percepire i risultati che siete in grado di consegnare, ricordate che una “value proposition” ha 3 focus fondamentali:

  1. Centrata su un obiettivo di business che il cliente sta “considerando”
  2. Crea movimento, perchè nessuno vuole cambiare solo i fornitori (aumenta le vendite, riduce i costi, migliora l’efficienza, ecc.)
  3. Misurabile. Se potessi dimostrare che, grazie al mio supporto, uno dei miei clienti è riuscito a generare incontri con il 77% dei suoi contatti mirati, molto probabilmente avrei l’attenzione dei miei interlocutori.

In un mercato sempre più pigro e indifferenziato, solo chi è in grado di impostare una vendita centrata sul cliente potrà dare al suo interlocutore un motivo per incontrarlo.

Se avete una domanda specifica sulle nostre “soluzioni di vendita” contattateci
Anche se non lavoreremo insieme, saremo felici di confrontarci e condividere le nostre idee senza impegno.

Referrals, prospects e nuovo business

Pubblicato settembre 8, 2014 | Da Oliviero Castellani

La maggior parte dei venditori vogliono buoni referrals, e quasi tutti i formatori di vendita predicano come sia facile averne.
Insegnano anche le frasi magiche da inserire nel momento di pre congedo – “tutti i miei clienti mi danno sempre 4 o 5 nominativi di amici e familiari che potrebbero aver bisogno dei miei servizi”, “a proposito chi potrebbe aver bisogno, secondo te, dei miei servizi?” e “chi altro conosci che posso aiutare come ho aiutato te”?
La maggior parte dei “venditori navigati” sa che questi approcci sono poco più efficaci del prendere la rubrica e scegliere nomi a caso.
Non dare al cliente il tempo di mettersi a proprio agio con l’idea di darci dei referrals, oltre a un valido motivo per cui dovrebbe farlo, difficilmente produce nominativi di qualità.
Ma c’è di più.
Innanzitutto fare la nostra prospezione non è una sua responsabilità, soprattutto quando non sa abbastanza di noi, della nostra azienda, o di quello che stiamo effettivamente cercando grazie al suo contributo.
Questo significa che non è possibile ottenere referrals di qualità?
No per niente!
Significa, però, che non dobbiamo fare affidamento sul nostro cliente per fare il nostro lavoro.
Per quanto non sia semplice, dobbiamo assumerci la responsabilità di costruire il nostro business, e non pretendere di far fare questo a lui.
Osservando il suo ambiente occorre porgli le domande giuste, ascoltando attentamente quanto ci dice, selezionando ciò che ci può essere utile per individuare prospect di qualità.
Il più delle volte scopriremo opportunità di referrals attraverso conversazioni casuali.
Due semplici esempi:

  •  se stiamo parlando con il responsabile finanziazio della XYZ, chiedergli con chi ha lavorato (azienda-persone) prima di entrare in XYZ, può rivelarci un potenziale referrals;
  •  se il cliente è un commerciante, o un piccolo imprenditore, chiedere chi sono i suoi migliori fornitori può esserci molto utile;

Invece di fare una domanda di carattere generale, a cui si può facilmente rispondere in senso negativo, verificare con il cliente se possiamo chiedere il suo aiuto, nell’essere indirizzati alla persona a cui ha fatto riferimento nel colloquio, è sicuramente una strada più agevole.

La conversazione potrebbe andare, più o meno, così

Noi: “Sto cercando di mettermi in contatto con Tino Pino della XYZ, ho notato che lui è uno dei vostri clienti e mi chiedevo se tu/lei potessi/e introdurmi/anticipargli che vorrei …
Se abbiamo lavorato bene con lui, e gli chiediamo se può aprirci la strada con qualcuno che conosce, quasi sempre dirà di sì.

Oppure:

Noi: “Sto cercando di mettermi in contatto con Tino Pino della XYZ, ma questo mi risulta difficile. Mi è venuto in mente che forse tu/lei lo conosci/e, è corretto?
Lui potrebbe non conoscerlo o chiederci: “Certo che lo conosco . . . perché?
Noi: “Mi chiedevo se tu/lei potessi/e farmelo conoscere, introdurmi/anticipargli che vorrei …? ”
Anche in questo caso, se abbiamo lavorato bene con lui, sarà – quasi sicuramente – felice di accettare.

Certo, questo non è così facile come appare, ma la domanda è: “stiamo cercando di costruire il nostro business, o semplicemente di fare la minor fatica possibile?

Se avete domande specifiche su come realizzare un’efficace “sales transformation” contattateci 
Anche se non lavoreremo insieme, saremo felici di confrontarci e condividere le nostre idee senza impegno.

La cosa più difficile? Vendere al proprio capo

Pubblicato settembre 1, 2014 | Da Oliviero Castellani

Ogni anno, con i miei colleghi, eroghiamo migliaia di ore di formazione per rafforzare le vendite, la leadership e le abilità nel sales management.
Ma oltre alla “vendita tradizionale”, sappiamo che vendere è un’attività quotidiana nella vita di ogni persona, indipendentemente dalla propria professione.
Alcuni esempi?
Un genitore che cerca di convincere il figlio a mangiare le verdure.
Convincere gli amici ad andare in quel determinato ristorante.
Convincere i colleghi della bontà di un’idea o di un progetto.
Tutti, ogni giorno vendiamo qualcosa, e questo me lo sento dire da quando, nel 1978, ho cominciato la mia attività di venditore.
La frase che ogni mentore ripeteva era “ricordate c’è metà del mondo che vende e metà che compra . . . trovate la vostra metà“.
Frase sicuramente molto poco attuale.
Un indagine del primo semestre 2014, e che vuole essere unicamente uno spunto, rivolta a poco più di 1.000 adulti, coinvolti nel mondo del lavoro, chiedeva “chi è la persona a cui è più difficile vendere“?
Ecco una sintesi dei risultati più significativi.

 

Se avete una domanda specifica sulle nostre “soluzioni di vendita” contattateci
Anche se non lavoreremo insieme, saremo felici di confrontarci e condividere le nostre idee senza impegno.

Processo di vendita . . . si o no?

Pubblicato luglio 31, 2014 | Da Oliviero Castellani

La cattiva gestione del processo di vendita è la principale disfunzione di ogni forza vendita.

Mentre la maggioranza delle organizzazioni dichiara di avere un processo di vendita, la maggioranza dei venditori dichiara di non utilizzarlo.

 

Costruire la fiducia del cliente

Pubblicato luglio 28, 2014 | Da Oliviero Castellani

Mi è di recente tornata tra le mani una ricerca inglese di un paio d’anni fa che valutava l’utilizzo della fiducia come catalizzatore per la customer retention.
Per quanto datata,  e non espressamente riferita al mercato italiano,  la ricerca offre qualche spunto di riflessione interessante,  grazie  anche alla comparazione con i risultati raccolti a livello mondiale e dell’unione europea.
Capire le ragioni per cui i clienti scelgono  di acquistare da voi,  ciò che apprezzano di più della vostra organizzazione,  identificare settori della vostra  offerta  di servizi che  devono essere migliorati in relazione allo loro esigenze  (bisogni e desideri),  vi aiuta,  nel dialogo bidirezionale, a ottenere feed back preziosi e a misurare le diverse performance (rete e/o sistema di vendita, assistenza, punti di contatto e processi, ecc.).
Uno dei maggiori ostacoli da superare tra un’organizzazione e i propri clienti è “la fiducia”, conformemente al principio che essa debba essere guadagnata, e non può essere comprata.
Denominata “barometro della fiducia”, è un indicatore di come i clienti la percepiscono in tutti i settori industriali.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vi sono aziende che vedono come obiettivo della propria comunicazione quello di “chiudere l’affare”.
Questo atteggiamento può fare più male che bene.
I negoziatori  efficaci sanno  che il vero successo  dipende  dalle relazioni  strategiche, cioè dal  saper costruire  relazioni che  creino un  valore condiviso volto a risolvere i problemi comuni.
Per un prospect i venditori sono delle incognite che devono guadagnarsi la sua fiducia;  se questo accade possono svilupparsi relazioni a lungo termine.
Il processo di creazione di fiducia deve iniziare dal venditore, che deve sempre tener ben presente i punti che seguono:

  1. La fiducia è  la pietra angolare  della vendita. Un cliente può  essere  manipolato una volta,  ma  questo  non darà origine a un rapporto continuativo;
  2. Avere il giusto atteggiamento al primo incontro. Promettere troppo o fare promesse che non si possono mantenere, equivale a volersi trovare quanto prima in un clima di sfiducia;
  3. Conoscere. I venditori dovrebbero conoscere l’organizzazione del potenziale cliente,  le sfide e i problemi  che deve affrontare. Non è sufficiente per i venditori avere una profonda conoscenza del proprio prodotto o del servizio venduto,  se vogliono generare un vero vantaggio per il prospect e quindi per loro stessi.
  4. Il prospect cerca “valori” differenzianti. I  prospect  determinano le differenze  tra quello che un venditore offre loro, e ciò che stanno  acquistando.  Il prezzo può costituire una differenziazione,  ma non la  più importante,  che la ricerca ha trovato.  Approccio di vendita, qualità, puntualità, comodità hanno un  tasso superiore a quello dei prezzi.
  5. La fiducia deve essere guadagnata e ri-guadagnata. Uno  scivolone, una  promessa non mantenuta,  un  abuso di fiducia, una dichiarazione approssimativa possono far perdere la fiducia anche nei rapporti più consolidati.
  6. Sapere in che  fase  del processo  d’acquisto si trova  il cliente. Se è  nella fase  di  riconoscimento  del bisogno, di ricerca  di soluzioni, di valutazione delle alternative o di presa di decisione, permette di pianificare, e controllare,  la fase successiva nel processo di acquisto, e consolidare il livello di fiducia.​

​Questo comporta, essenzialmente, il dover ottimizzare i processi di business al fine di poter stabilire rapporti duraturi, anziché di breve durata.
Se avete una domanda specifica su come orientare la vostra rete di vendita a “negoziare il valore per il cliente” contattateci
Facilitare la complessità

Pubblicato luglio 24, 2014 | Da Oliviero Castellani

In un ambiente di vendita complesso come quello odierno, nel processo di vendita sono spesso coinvolte più funzioni.
I venditori efficaci forniscono tutte le informazioni alle diverse controparti agevolandone sia il prendere decisioni, che l’agire.

Il cross e l’up selling in banca

Pubblicato luglio 21, 2014 | Da Oliviero Castellani

Avere un metodo e un sistema di vendita, che renda più efficiente la rete commerciale, migliorandone l’efficacia, è oggi più che mai indispensabile in ogni settore.
Anche se prenderemo in esame dati riferiti al settore bancario, non dobbiamo dimenticare che la vendita è sempre una “questione tra persone”.
La sintesi della ricerca che prenderemo in esame (fatta su un campione misto di clientela privata e imprese), può essere strumento di spunto, e riflessione, anche per chi opera in “mercati” molto lontani da quelli del credito.
Se osserviamo Banche, e Cooperative di Credito, è evidente il loro tentativo di aumentare i ricavi, riducendo i costi, nella costruzione dei portafogli dei propri clienti, siano essi privati (family, affluent, private) o aziende (small business, corporate).
Una delle fonti principali, e meno costose, utilizzate per raggiungere gli obiettivi di crescita, è cercare di generare business aggiuntivi con la clientela in essere.
Purtroppo ai più oggi sfugge il fatto che il Cliente è empowered, ovvero ha acquisito una diversa conoscenza e consapevolezza del proprio valore, il che lo rende spesso conoscitore di un prodotto – servizio molto più di chi glielo propone, grazie a informazioni  per lui sempre più facilmente reperibili.
Di norma le persone di rete tendono a vendere a freddo, cogliendo l’occasione di una visita del cliente in agenzia, piuttosto che fornendogli informazioni telefoniche.
Ma come preferisce avere le informazioni il cliente bancario, da chi e con quale canale?

 

 

 

 

 

 

 

 

L’avere facile accesso alle informazioni porta il cliente a prendersi il tempo per riflettere prima di decidere.
Questo significa chiedere alla propria banca  di poter valutare le eventuali proposte coerentemente ai propri tempi d’acquisto.

Tutti gli operatori del settore che, io e i miei colleghi, incontriamo in occasione di corsi – seminari – workshop  ce ne danno puntualmente conferma.
Mai dare per scontato che i clienti capiscano immediatamente le nostre offerte e mai affidare le nostre speranze di vendita a un solo tentativo o a un solo canale.
Ogni cliente rappresenta per noi un’opportunità di breve e di lungo periodo.
Per questo è importante saper distinguere, e quindi comprendere, quando siamo nella condizione di poter effettuare unavendita transattiva (ovvero soddisfare esigenze immediate del cliente) legata a un ciclo di vendita breve e a un prodotto-servizio specifico per raggiungere un fine, da una vendita consultiva che, pur avendo un’esigenza riconosciuta immediata, potrebbe avere nelle motivazioni, piuttosto che nelle priorità o nel coinvolgimento di altri soggetti, la necessità di una più attenta valutazione e di un differimento decisionale.

Se avete una domanda specifica su come orientare la vostra rete di vendita a saper riconoscere e gestire le differenze tra  “vendita transattiva e vendita consultiva” contattateci

Quando comanda il processo d’acquisto

Pubblicato luglio 17, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Un mercato competitivo richiede continui cambiamenti.
Occorrono venditori con nuove competenze, capaci di neutralizzare rapidamente la concorrenza e accedere ai sogni e ai desideri inespressi dei loro clienti.
Serve un processo di vendita allineato, e integrato, con il nuovo processo di acquisto di clienti sempre più informati.

La fiducia non è sufficiente

Pubblicato luglio 14, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Recentemente mi è stato chiesto “perché stabilire un rapporto di fiducia con il cliente non è sufficiente a ottenere referrals di qualità“?

Per quanto la fiducia sia la base per poter aver la possibilità di generare referrals, la fiducia da sola non basta.

I clienti sono riluttanti a fornirli perché quando lo fanno è come se mettessero la loro reputazione e la loro immagine nelle mani della persona a cui li forniscono.

Perciò non è sufficiente che si trovino a proprio agio con noi, devono essere certi che non comprometteremo la loro reputazione e la loro immagine con coloro ai quali ci indirizzerebbero.

Questo richiede di dare ai nostri clienti il tempo per poter osservare come lavoriamo e poter prendere “confidenza” con noi, con buona pace di coloro che, ricorrendo a obsolete tecniche di vendita, affermano che il momento migliore per chiedere un referral sia dopo una buona vendita, perché è il momento in cui il cliente è al top della soddisfazione e non può dirci di no!

In realtà i clienti hanno bisogno di verificare la nostra abilità e il nostro impegno nel mantenere le promesse e solo allora, se li avremo convinti, ci daranno referrals di buona qualità.

Occorre passare attraverso l’intero processo evitando di farsi sopraffare dalla fretta.

Spesso anche i venditori ai quali è stato trasferito processo corretto, quando sono nella condizione di avere pochi referrals, ricadono nelle vecchie abitudini di chiederli immediatamente a seguito di una buona vendita, non ottenendo risposta, e bruciandosi le possibilità future con quel cliente.

Se non concediamo il tempo ai clienti per entrare in “confidenza” con noi, faremo solo goffi e sciatti tentativi, che non daranno seguito a nessun nominativo, perchè, come detto, la generazione di un referral è un processo, non un singolo atto.

Stay Young

Pubblicato luglio 10, 2014 | Da Oliviero Castellani

Per apprendere occorre una visione rotonda dei fenomeni e della vita.

Non dobbiamo mai dare mai nulla per scontato.

E’ importante verificare rispetto alla conoscenza e all’esperienza acquisite, ma lo è anche il cercare nuove strade fuori da schemi predeterminati.

Questo è sicuramente un modo per mantenersi “giovani”, prendendo ogni cosa come un gioco; ricordiamoci che i bambini, quando giocano, lo fanno molto seriamente.

Ogni giorno può essere un nuovo giorno, più fresco rispetto a ieri . . .

Superare l’ansia da rifiuto

Pubblicato luglio 7, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Ci sono venditori che hanno paura di non farcela perché soffrono di ansia da rifiuto.
Non riescono a sopportare l’idea che il cliente possa dire di no.
Molti di loro hanno addirittura il blocco quando devono prendere in mano un telefono per chiamare un cliente al fine di fissare un appuntamento.
Vivono tutta la telefonata, e l’eventuale appuntamento, con l’ansia di chi si sta aspettando l’ennesimo no.
Purtroppo, ancora oggi,  molti venditori vengono messi davanti a un telefono, con una lista di nominativi, e vien detto loro “chiama e fissa l’appuntamento“, senza nessuna preparazione per differenziare la loro chiamata; e lo stesso dicasi per la prima visita a un nuovo cliente.
In passato, in un mercato in cui il cliente aveva difficoltà a reperire informazioni e fare confronti, la persuasione e la conoscenza delle caratteristiche del prodotto erano le armi del venditore di successo.
Oggi la realtà è completamente diversa.
I clienti hanno addirittura troppe informazioni disponibili: i siti web e i servizi di consulenza sono desiderosi di fornire comparazioni di prodotti.
I clienti sanno già tutto, o quasi, prima ancora di trovarsi di fronte al potenziale fornitore.
Come è possibile creare maggiori ricavi in presenza di clienti sempre più informati e cicli di vendita sempre più lunghi?
I venditori di successo hanno imparato ad adattare il loro processo di vendita al processo di acquisto del compratore, gli altri tentano ancora di ipnotizzarlo con ricalchi, rispecchiamenti e parole magnetiche.

Se avete una domanda specifica su come aiutare la vostra rete di vendita a “negoziare il valore per il cliente” contattateci

Consenso

Pubblicato luglio 3, 2014 | Da Oliviero Castellani

Consenso indica che si è d’accordo su qualcosa, ma non significa necessariamente accordo pieno di tutti su tutto; il consenso punta a far convivere le differenze, non a eliminarle.

Il consenso riguarda in sostanza la volontà di continuare a camminare insieme ed è basato sulla fiducia e sulla libertà reciproca.

Nemici di noi stessi

Pubblicato giugno 30, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Avete mai notato che più si cerca di influenzare qualcuno, e più si cerca di convincerlo, più quest’ultimo tende a far diventare l’iniziale titubanza un muro spesso invalicabile?
Nonostante si sfoggino i migliori argomenti, la persona appare sempre meno disposta all’ascolto.
Potrebbe essere una persona testarda, certo è che anche la nostra insistenza nel cercare di convincerla con “fiumi di parole” non è da meno.
Non tutti sono disponibili a farsi prendere per “sfinimento”.
In altre parole, queste sono le situazioni in cui entrambe le parti, arroccati sulle proprie posizioni, non riescono a dialogare.
Il fuoco di fila delle nostre parole serve, il più delle volte, a mostrare chi siamo, e non quanto siano buone la nostra proposta o la nostra idea.
Quando nel corso di work-shop e seminari sottolineo l’importanza di “parlare meno e ascoltare di più” trovo sempre tutti d’accordo.
La differenza tra la teoria e la pratica, sta proprio nel cercare di applicare, nonostante i nostri limiti, quello che sappiamo essere il “giusto” comportamento per evitare di finire, o per cercare di uscire, dall’angolo in cui spesso ci veniamo a trovare, e non sempre, o solo, per via degli altri.
Per un breve approfondimento vi rimando a un post del settembre 2009 “Comunicare significa ascoltare“.

Se avete una domanda specifica su come “argomentare efficacemente, evitando e rimuovendo ostacoli e barriere” contattateci

L’intuito

Pubblicato giugno 26, 2014 | Da Oliviero Castellani

Tutti siamo dotati di intuito: c’è chi si sforza di svilupparlo, c’è chi si accontenta di quello che ha, c’è chi tende a comprimerlo.

E’ l’intuizione che ci permette di vedere oltre il presente, di “vivere” la “vera” natura di un individuo, aldilà delle maschere che ognuno di noi può indossare a seconda delle circostanze.

Più conosciamo una persona e più riusciamo a penetrare nel suo “io”; una tale conoscenza è di valore inestimabile, ma richiede che si parli di meno e si ascolti, e si osservi, di più, permettendo al proprio intuito di crescere e svilupparsi.

Se l’intuito è la possibilità di sentire con la “pelle”, è difficile riconoscere i segnali che la stessa ci manda, soprattutto se siamo troppo concentrati su noi stessi, su quello che abbiamo da dire e su quello che vogliamo o non vogliamo.

 

Come abbassare lo stress nelle vendite

Pubblicato giugno 23, 2014 | Da Oliviero Castellani

Quando l’economia non gira e quando vendere diventa più complicato, molti venditori finiscono col perdere il sonno e in alcuni casi la “salute“.
Lo stress è stato collegato a una serie di patologie ed è risaputo che abbassa le difese immunitarie.
Per chi è nelle vendite è fondamentale ridurre la pressione, soprattutto quando le cose non vanno per il verso giusto.
Chi nella vendita si fa sopraffare dall’ansia finisce con il confondere il rifiuto per un’offerta, come un rifiuto della sua persona.
Ho potuto verificare, in differenti ambienti (bancario, assicurativo, tecnologico, servizi, beni durevoli), che le persone, quando non riescono a distinguere tra il ruolo di venditore da chi sono veramente, si stressano, e si preoccupano, molto di più di coloro che sanno distinguere i problemi dalle persone.
La differenza sostanziale sta nel metodo (sistema) che questi ultimi hanno, e che li rende incisivi anche in situazioni difficili, contro l’eccesso di personalizzazione, su cui fanno leva i primi, e che nei momenti meno favorevoli, finisce con l’essere dispersivo.
Chi opera con un sistema di vendita è di norma più efficace anche di chi è “solo commercialmente talentuoso”, è generalmente più sereno, ispira più fiducia e di conseguenza vende anche nei momenti di crisi
Un sistema di vendita aiuta a regolare gli obiettivi e gli sforzi di prospezione, riconoscendo se il prospect è pronto ad acquistare o no, decidendo così se iniziare o posticipare il processo di vendita.
Come si suol dire c’è una differenza tra fare il compitino (approccio, analisi bisogni, presentazione, gestione obiezioni e chiusura) e perseguire un risultato.
Nel primo caso il venditore tende a sottovalutare, se non a ignorare, il processo d’acquisto (motivazioni, priorità e criteri) del suo interlocutore convinto che l’aver identificato il bisogno sia motivo sufficiente per andare al sodo e chiudere positivamente la trattativa.
Chi persegue un risultato sa che una vendita centrata sul cliente chiede di rispettarne i tempi.
Non possiamo avere attenzione da chi è occupato o distratto, e non possiamo generare interesse in chi non ci sta ascoltando.
Eppure il “venditore ansioso e stressato” non sa riconoscere, il più delle volte, quanto appena sottolineato, preso com’è dal dover risolvere il suo unico problema “vendere”.
Ridurre sensibilmente i muri difensivi e le tattiche dilatorie del cliente, allontanando di conseguenza ansia e stress è possibile . . . è sufficiente non farsi sopraffare dal “compitino”.

Se avete una domanda specifica sul nostro “sistema di vendita” contattateci

Relationship

Pubblicato giugno 20, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Avere un grande rapporto con il cliente è bello, ma non è sufficiente!

Una persona di valore

Pubblicato giugno 19, 2014 | Da Oliviero Castellani

Diventare una persona di valore vuol dire avere abitudini eccellenti, ma per fare questo bisogna essere indulgenti e pazienti con noi stessi.

Ci abbiamo messo una vita a diventare ciò che siamo, non è possibile cambiare tutto dalla sera alla mattina; anche se abbiamo una serie di nuovi comportamenti che vorremmo adottare, facciamolo con calma, una nuova abitudine alla volta.

Quando la nuova abitudine sarà assimilata potremo passare ad apprendere la successiva.

Noi siamo un “divenire umano”, in uno stato di crescita ed evoluzione permanente, in cui non importa da dove veniamo, ma conta dove siamo e soprattutto dove, e come, vogliamo andare.

“Ciò che accade a un uomo è meno importante di ciò che accade dentro di lui” – Louis L. Mann -.

3 strade per mantenere un cliente

Pubblicato giugno 16, 2014 | Da Oliviero Castellani

Perché si perdono i clienti, perché si allontanano da noi?
Vero è che se vendiamo alle imprese queste possono chiudere, così come i privati possono non avere più le stesse disponibilità di spesa.
Altrettanto vero è il fatto che in molti casi tra cliente e fornitore non vi è alcun tipo di rapporto, il che significa che non vi è alcun obbligo di fedeltà da parte del cliente stesso.
Non c’è manuale, corso di vendita, formatore o coach,  che non insegnino come l’acquisire  un nuovo  business  costi  almeno cinque  volte di più del mantenerne uno in essere.
Fidelizzazione è una parola con cui ci si riempie spesso la bocca, e che non sempre è declinata nel modo più opportuno.
Costruire fedeltà significa che, per prosperare nel mondo degli affari, è importante dedicarsi a ogni cliente, così da  ovviare alla negatività e all’indifferenza che possono portarlo a non continuare a fare affari con noi.
Dobbiamo essere capaci di esprimere la nostra gratitudine a chi fa affari con noi, non per servilismo o per debolezza, ma per l’opportunità che ci sta concedendo.
Saper ringraziare e apprezzare coloro che, anche solo per poco tempo, camminano con noi nel mondo del business, è un’attitudine normale per chiunque riconosca che nulla gli è dovuto, nemmeno se è il leader nel proprio mercato.
Quando invito venditori e manager a mandare due righe di ringraziamento a chi ha dato loro del tempo al telefono, piuttosto che “face to face”, soprattutto quando le cose non sono andate come desiderato, quasi tutti mi guardano come se fossi un alieno.
Quante note di ringraziamento riceviamo da chi fa business con noi?
Non molte, ed è per questo che ce le ricordiamo.
Un’altra buona attitudine è contattare periodicamente i clienti per verificare se sono sempre soddisfatti delle informazioni o dei servizi che diamo loro.
Un paio di minuti ogni tanto valgono quanto un bel sorriso: non costano nulla, ma rendono molto.
La vera sfida è però ascoltare i clienti che hanno un problema con il nostro prodotto o servizio, prendendo buona nota di quello che deve essere risolto, anche se questo non può avvenire immediatamente.
Se questa sfida dovesse richiedere giorni o settimane, ricordiamoci di aggiornare periodicamente il cliente circa i progressi, anche la dove questi ultimi non dovessero esserci; facendo così lui saprà che stiamo ancora lavorando per la sua soluzione, e ci adopereremo per allontanare la sua insoddisfazione.
Far sentire importante un cliente – ringraziandolo, contattandolo periodicamente, o assistendolo  nei momenti difficili – non è garanzia di fidelizzazione, ma è sicuro che il non farlo aumenterà inesorabilmente le possibilità di allontanarlo dalla soddisfazione.

Abitudini

Pubblicato giugno 12, 2014 | Da Oliviero Castellani

“I pensieri conducono agli scopi, gli scopi si realizzano nell’azione, le azioni formano le abitudini, le abitudini plasmano il carattere, il carattere stabilisce il nostro destino” – Tryon Edwards -.

Le buone abitudini sono difficili da costruire, ma è facile conviverci, le cattive abitudini, al contrario, si acquisiscono facilmente, ma è difficile conviverci.

Team Leader, Venditori e Decisori

Pubblicato giugno 9, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Se siamo interessati ad aiutare i venditori della nostra squadra di ci sono quattro criticità da considerare.

Sia che si trovino in un faccia a faccia, al telefono, o online il loro approccio deve essere personalizzato, costruttivo, fresco e intelligente.
In qualità di leader delle vendite, il lavoro per aiutare i nostri venditori, è far si che questo accada.

Su misura

Molti messaggi non hanno l’attenzione dei decisori.
Perché?
Perché la maggior parte dei problemi che hanno sono complessi e non superabili con “una soluzione adatta a tutti“.
Se una soluzione potesse facilmente risolvere uno dei loro problemi, non saremmo arrivati alla  loro scrivania.

Costruttivo

Dire “siamo leader di mercato” oggi è quasi inutile.
Per comunicare con i decisori occorrono soprattutto utilità e praticità.

Arrivare al punto

Occorre rispondere rapidamente rispetto alla tipologia di problema e alle circostanze.
Il tempo è l’essenza della maggior parte dei decisori.
Non ne hanno da perdere.

Intelligente

Infine, ciò che viene detto dovrebbe essere interessante e unico.
Se diciamo qualcosa che chiunque altro possa dire, non saremo in grado di distinguerci.

Davvero è così semplice come appare?
La parte più difficile, come sempre, sta nel mettere in pratica comportamenti coerenti con una teoria sulla quale è difficile non essere d’accordo.

Se volete sapere come possiamo aiutare la vostra forza vendita a fare bene tutto questo  contattateci

2 passi per vendere di più

Pubblicato giugno 3, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

1° passo – concentriamoci sul cliente, non sul prodotto!

Invece di parlare delle caratteristiche del prodotto, facciamo qualche domanda al cliente anche solo per sapere  cosa lo potrebbe indurre ad acquistare e cosa no,  cosa vorrebbe e cosa no, ecc.

Ricordiamoci,  o vendiamo prodotti o offriamo risposte e soluzioni . . . questo dipende solo da noi.

Pensare sempre e solo al prodotto, significa accettare di soccombere nella guerra del prezzo; fare domande per capire il processo d’acquisto del cliente equivale a vendere valore, di conseguenza gestire meglio i margini.

2° passo – offriamogli contenuti di valore!

A molte delle persone che incontriamo non facciamo un preventivo, altre lo richiedono, ma non comprano da noi.

Gli uni e gli altri, sono pur sempre dei clienti potenziali (si chiamano prospect) – cosa facciamo di solito con i prospect?
Li lasciamo andare e … lasciando a loro l’iniziativa di ricontattarci o meno?

Facciamoci lasciare almeno un recapito mail per inviare loro periodicamente informazioni utili, per dimostrare che siamo competenti nel nostro settore, oltre che attenti nei loro confronti.

Potremmo far ricorso a articoli o link, potremmo inviare dei consigli su come scegliere (a seconda del nostro settore) l’investimento-il pneumatico-il software . . . giusti, piuttosto che risparmiare in 5 mosse sulla gestione del bilancio familiare-sulla manutenzione dell’auto-sull’acquisto di un pc . . . ecc.

E ogni 3 o 4 di questi invii possiamo inserire un’offerta speciale.

Tutto questo è riassumibile in una semplice domanda . . . in un mercato sempre più appiattito, quando un cliente dovrà decidere a chi rivolgersi per il proprio acquisto, andrà da uno qualsiasi, andrà da quello che costa meno, o dal professionista che gli invia utili consigli?

Comportiamoci con un prospect come se stessimo gestendo un serio post vendita e . . . . .

Differenziarsi dalla concorrenza non è solo una questione di brand.

8 modi per non perdere tempo nelle vendite

Pubblicato maggio 26, 2014 | Da Oliviero Castellani

La tecnologia può aiutare nell’eliminare molte delle inefficienze, e delle conseguenti perdite di tempo, legate alle attività delle organizzazioni di vendita e marketing, ma la tecnologia non può risolvere tutti i problemi.

La maggior parte del tempo si perde a causa di cattive strategie e tattiche nella vendita (lead generation approssimativa, prospezione a singhiozzo, leadership latente, ecc.).

Ci sono errori che fanno perdere tempo sui quali sarebbe opportuno interrogarsi al fine di vedere se appartengono al nostro modo di fare o a quello del nostro team, così da poter recuperare in efficienza, e conseguentemente migliorare la nostra efficacia.

Eccone alcuni.

Potremmo definire scarse le nostre strategie di vendita e marketing?
Come valutiamo le prestazioni del nostro management (personale e non)?
Riteniamo adeguati i  livelli di motivazione (bassi, alti, ecc.)?
Le risorse a disposizione permettono una valida lead generation?
Le lead generation a disposizione danno luogo a contatti mirati?
Quanti contatti si trasformano in chiusure?
Training e coaching per la forza vendita sono adeguati?
I processi di Sales Management sono semplici e lineari?

Molte organizzazioni, pensando alla vendita, spendono il loro tempo e i loro soldi in sistemi, cavi e strutture, dimenticandosi  la cosa più importante: costruire un team di vendita forte.

Autostima

Pubblicato maggio 22, 2014 | Da Oliviero Castellani

Tra i fattori più importanti che possono influenzare la nostra autostima vi è la distanza tra l’immagine di sé, (ovvero che abbiamo di noi stessi) e il nostro sé ideale (come vorremmo essere).

Ogni volta che percepiamo che i nostri comportamenti, o le nostre prestazioni sono coerenti con la persona che vorremmo essere, la nostra autostima aumenta; ci sentiamo più felici e stimolati, abbiamo più entusiasmo ed energia, siamo più positivi e risultiamo più simpatici agli altri.

Al contrario quando comportamenti e prestazioni sembrano distanti o non coerenti con chi vorremmo essere, la nostra autostima cala; si sentiamo ansiosi e infelici, imbarazzati ed impacciati, arrabbiati e frustrati.

La migliore definizione di autostima in assoluto è “quanto ci piacciamo”; più ci piacciamo, migliori sono le cose che facciamo e di conseguenza ci sentiamo felici e sicuri.

La nostra mente è molto simile a uno spazio vuoto, ma non rimane tale a lungo; se non riempiamo di proposito la nostra mente con pensieri positivi e costruttivi, si riempirà da sola con i nostri timori, paure e preoccupazioni.

Sappiamo influenzare?

Pubblicato maggio 19, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

 

 

Cosa significa saper imporre i nostri interessi senza perdere di vista quelli dei nostri interlocutori?
È  possibile andare diritti al nocciolo della questione, pur trattando con delicatezza la nostra controparte?
È possibile mirare, per quanto possibile, al reciproco vantaggio, anche laddove gli interessi  delle  due parti paiono in contraddizione?
La risposta è si, purché gli interessati:
1. Siano capaci di scindere le persone dai problemi, senza confondere i rapporti personali con i contrasti oggettivi;
2. Sappiano concentrarsi sui reciproci  interessi, non trincerandosi dietro sterili posizioni, essendo capaci di guardare al futuro e ai reciproci obiettivi;
3. Sviluppino, sia individualmente, sia insieme, alternative  vantaggiose per entrambi,  dando vita a proposte che ne facilitino la decisione comune;
4. Si accordino su criteri oggettivi, con i quali sia possibile misurare i risultati del negoziato, argomentando in modoragionevole ed essendo sempre aperti verso le argomentazioni basate su criteri che contengano indicazioni su come dar seguito, e attuare, l’accordo.
Sviluppare positivamente un cliente significa che i rapporti d’affari non sono mai statici.
O migliorano, o peggiorano.
È  la nostra abilità nel negoziare che determina se possiamo, o no, influenzare il nostro ambiente.
Normalmente i migliori risultati non si ottengono con la fretta, ma con la calma e la perseveranza.
Un negoziato è qualcosa di più che uno scambio di oggetti o prestazioni materiali.
È un modo di agire e di comportarsi che può sviluppare comprensione, accettazione, rispetto e fiducia.

5 domande per non “toppare” con un prospect

Pubblicato maggio 12, 2014 | Da Oliviero Castellani

Quando il cliente o un prospect chiedono un incontro al venditore, in genere questi dovrebbe rispondere con entusiasmo. Cosa potrebbe esserci di meglio?

Il cliente vuole che io faccia qualcosa e gli mostrerò che sono il migliore: il più veloce, il più conforme, ho l’atteggiamento giusto, seguo le istruzioni meglio di chiunque altro, sono simpatico, fornirò la proposta più creativa, ecc.

Il venditore “altamente relazionale” pensa semplicemente “è incredibile, mi piacerebbe proprio un’opportunità del genere”.

Purtroppo mi tocca osservare che, aldilà delle parole, molti venditori (dai servizi bancari, alle commodity – dal commercio, all’industria) hanno l’atteggiamento simile al “non ho altra scelta che andarci”.

Quindi permettetemi alcune semplici domande, affinché si possa pensare in termini di efficacia, e non solo di efficienza.

Quando arriva una chiamata simile a quella di prima, ma il nostro interlocutore chiede di avere alcune informazioni per decidere se siamo persone con le quali investire del tempo, come rispondiamo a questa richiesta?.

Quando un potenziale cliente, per noi strategico, raggiunto grazie ad azioni derivanti dall’utilizzo di una buona lista, ci chiede di incontrarlo per una presentazione, o di inviargli una demo, come rispondiamo a questa richiesta?

Quando ci si siede nell’ufficio del possibile compratore e lui comincia con un “mi faccia vedere quello che ha“, come rispondiamo a questa richiesta?

Quando al primo appuntamento un prospect, dopo 20/30 minuti, ci chiede una proposta globale che illustri cosa possiamo fare per loro, come rispondiamo a questa richiesta?

Quando riceviamo la richiesta di un’offerta da parte di una società importante, che non fa parte di una nostra lista e con la quale non siamo in relazione, come rispondiamo a questa richiesta?

Io sono curioso.

Quando ci dicono “faccia un salto da me”, come rispondiamo, e come ci prepariamo, alla loro richiesta?

Alla ricerca della felicità . . .

Pubblicato maggio 5, 2014 | Da Oliviero Castellani

Chi ha visto il celebre film interpretato da Will Smith? Pieno di frasi a effetto affinché ognuno di noi si possa guardare dentro.

Tra le tante, quella che mi ha fa ancora sorridere, ma riflettere al tempo stesso, è legata al dialogo del colloquio di assunzione <<Datore di lavoro: Mi dica, che cosa penserebbe se le dicessero che un signore presentatosi a un colloquio di lavoro senza nemmeno indossare una camicia è stato assunto? ChrisBeh… che probabilmente portava un gran bel paio di pantaloni!>>.

Dipende sempre su cosa ci concentriamo.

Se ci mostrassero un modo per raddoppiare le nostre vendite o il nostro reddito, molti di noi sarebbero sicuramente interessati!

E se ci mostrassero, allo stesso tempo,  un modo per allungare in maniera sana  la nostra vita di ulteriori 10 anni, avrebbero molto probabilmente la nostra attenzione!

Sempre nel film Smith dice <<Perché la felicità è qualcosa che possiamo solo inseguire, e che forse non riusciremo mai a raggiungere, qualunque cosa facciamo . . .>>

Inseguire o c’è un modo semplice per essere felici?

Per alcuni, essere felici per ciò che si è e per quello che si ha già, suona quasi come una rinuncia al voler perseguire il successo nella vita.

Secondo Marci Shimoff (autrice di  Felici Senza Motivo – un metodo pratico in sette passi per godersi la vita – Ed. Corbaccio 2009) , Il nostro successo non ci renderà felici, ma la nostra felicità ci farà avere successo”.

E prima che si possa pensare a questa come alla classica affermazione “new age”, dobbiamo ricordare che differenti ricerche supportano questa affermazione.

Perché sto dicendo questo?

Perché normalmente le persone pensano che saranno felici quando avranno o diventeranno.

Rimpiangono un passato e sognano un futuro . . . questo anche nella vendita, per non parlare di coloro che si angosciano non “vedendo” più un futuro simile al passato.

Anche qui Smith sembra soccorrerci <<Posso dire una cosa? Sono il tipo di persona che se mi fate una domanda e non so qual è la risposta, vi dico chiaro e tondo che non la so, ma potete scommettere che so come trovarla una risposta e la troverò, la troverò la risposta…>>

Amare chi siamo e quello che stiamo facendo, apprezzare quello che abbiamo e goderci le nostre relazioni, ci permette di essere felici subito e comunque.

Che ci  si creda, o meno, è l’essere felici che ci aiuta a raggiungere gli obiettivi e non viceversa.

Nessun venditore, e nessun sales manager, dovrebbe mai dimenticarsi di questo suggerimento.

Leadership: oltre il gioco a somma zero

Pubblicato aprile 28, 2014 | Da Oliviero Castellani

In The Power of Purpose (Vivere bene, facendo del bene – 2007) Peter Temes inizia con una semplice ma notevole affermazione: “Quanto più ci si concentra su come aiutare gli altri, tanto più si riuscirà a raggiungere i propri obiettivi“.
Al centro di questo libro ci sono tre livelli di pensiero:

  1. Chi sono io e cosa voglio?
  2. Gli altri cosa/chi pensano che io sia e come li vedo?
  3. Come gli altri guardano a se stessi e come posso aiutarli a diventare quello che desiderano essere?

Secondo Temes la vera magia accade quando giungiamo al terzo livello, dimenticando noi stessi, ponendoci quelle domande che danno un forte senso di scopo alla nostra vita.
La base di questo livello non è  ciò che conta per me , ma ciò che conta per gli altri.
Aristotele affermava che la felicità non è uno stato psicologico, ma una morale derivante dal fare del bene nel mondo.
Vivere il terzo livello, sia personalmente che professionalmente, porta a una migliore gestione della fiducia e del team building in ogni ambito della vita, dalla famiglia al lavoro.
Quando si arriva ad andare oltre il modello del gioco a somma zero (idea per la quale se uno vince, qualcun altro deve perdere), si può cominciare a vedere l’enorme potere che deriva dal condividere la propria forza con gli altri.
Tale intuizione, e la forza morale che viene dall’aiutare gli altri, sono i più grandi regali che possiamo dare a noi stessi, e segnano il percorso più chiaro per il successo. “

Capire le esigenze del prospect

Pubblicato aprile 21, 2014 | Da Oliviero Castellani

Aumentare la nostra empatia, al fine di comprendere meglio i bisogni, gli interessi e i desideri del prospect, è la base per riuscire a dargli quello che vuole.
Scoprire cosa vuole comprare e a quali condizioni, fare domande intelligenti e ascoltare le risposte che ci vengono date, sono gli strumenti più efficaci per aprire la mente e il cuore del nostro interlocutore.
Per quanto sulla teoria si sia tutti d’accordo, troppi venditori hanno idee non proprio corrette sul significato delle parole “chiedere e ascoltare”.
Spesso le domande sono avulse dalla realtà e l’ascolto latita.
Chiedere vuol innanzitutto dire fare le domande giuste dal punto di vista del cliente, ascoltare significa prestare attenzione non solo a quello che viene detto, ma anche a come viene detto.
Troppi venditori utilizzano il tempo di ascolto per pensare a cosa dire.
L’egocentrismo non è nel nostro interesse se vogliamo avere successo dove altri potrebbero fallire ripetutamente.
Per fare i propri interessi occorre innanzitutto fare gli interessi del cliente.
Se tutto quello di cui vogliamo parlare sono i nostri prodotti, le loro caratteristiche, l’efficienza della nostra organizzazione, non stupiamoci se incontreremo, sin dall’inizio, una forte resistenza all’ascolto e conseguentemente all’acquisto.
Se ci si concentra invece sugli interessi – bisogni – desideri della controparte, noteremo immediatamente una chiara differenza di apertura nei nostri confronti.
Per fornire valore al prospect dobbiamo, prima di tutto, vedere noi stessi come una risorsa per lui; non siamo distributori automatici di prodotti e servizi, ma creatori di valore per coloro che ci incontrano.
Chiaramente occorre che il cliente ci percepisca come generatori di valore.
Perché ciò avvenga è fondamentale comprendere il sistema di valori di ogni singolo prospect.
Ci sono numerose liste che indicano come migliorare la capacità di ascolto.
Qui ci limiteremo a ricordare di aprire la mente, il cuore e le orecchie (diventando così veramente ricettivi a quanto l’altra persona ci sta presentando) di dare piena attenzione – non interrompendo, ma essendo interrompibili -, di utilizzare domande che incoraggino la persona a parlare.
In definitiva dobbiamo agire per evitare di dover sempre e solo reagire.

7 verifiche per una proposta di valore

Pubblicato aprile 14, 2014 | Da Oliviero Castellani

Tutti vorremmo scrivere una proposta di valore, capace di impressionare il potenziale cliente.
Le 7  domande che seguono sono un ottimo percorso di verifica a cui dovremmo rispondere ogni volta che vorremo testare il valore della nostra proposta e il suo possibile impatto su chi la leggerà.

(1) È diversa? Si distingue da un’analoga proposta – molte volte copia e incolla – sia essa nostra o dei nostri concorrenti? Abbiamo definito una strategia di differenziazione?Quello che facciamo noi e come lo facciamo noi, lo possono fare anche gli altri?

(2) È interessante? Se non è in grado di incidere  sulla  loro visione e sugli obiettivi dei decisori, difficilmente riusciremo a convincerli.
Se non agiamo per convincere, non produrremo una proposta efficace.

(3) È su misura? Per quanto ogni proposta parta da presupposti generali, riconducibili a controparti similari al cliente, è necessario creare  proposte di valore, su misura per le sue esigenze. Se non sarà adeguata alle esigenze proprie della controparte, non sarà convincente.

(4) È misurabile? La nostra proposta  deve essere misurabile. Non è necessario impostare una complicata analisi di ritorno degli investimenti, ma deve comunque descrivere come si intendono misurare i risultati  – dell’efficienza e dell’efficacia – del nostro contributo.

(5) È limitata nel tempo? Tempo utilizzato non solo come offerta valida entro il, ma cercando di descrivere l’eventuale costo dell’inazione da parte del decisore, ovvero il guadagno di un’azione tempestiva. Non è questione di fare fretta, ma di descrivere i vantaggi del decidere con urgenza.

(6) È facile da ricordare? Più è complessa e complicata, più sarà difficile da ricordare.  È indispensabile che proposte complesse abbiano sempre una parte che potremo chiamare “riassunto – risultati attesi – ecc.” e che sia capace di ribadire con semplicità il valore che siamo in grado di creare.

(7) È difendibile? I decisori scelgono in funzione delle necessità e della prosperità della propria azienda. Quanto più chiaramente e sinteticamente sarà per noi possibile definire il “nostro valore”, e quanto più questo sarà legato alle loro iniziative strategiche e ai loro risultati, tanto più la nostra proposta sarà facile da difendere. Ricordiamoci, non saremo lì quando loro decideranno.

Prendiamo una nostra proposta, sottoponiamola alla verifica di queste 7 domande.
Sicuramente, troveremo molti spunti per poterci migliorare.
Fare centro o non fare centro?

La lezione di Napoleone

Pubblicato aprile 7, 2014 | Da Oliviero Castellani

Napoleone riesce ancora a ottenere attenzione.
Nel libro Napoleone Project Management (2006), Jerry Manus sviluppa in modo efficace alcune lezioni pratiche della carriera del leader francese.
Al centro della sua analisi ci sono sei principi vincenti di Napoleone .
Questi principi possono essere una bussola.
Manus osserva che essi lavorano insieme alimentandosi l’un l’altro.
Essi sono:
Esattezza: la consapevolezza, la ricerca e la pianificazione continua
Velocità: nel ridurre le resistenze
Flessibilità: adattabilità per un team building forte e unito
Semplicità: obiettivi chiari,messaggi e processi semplici
Carattere: integrità, calma e responsabilità
Forza Morale: per poter dare ordini, obiettivi, riconoscimenti e ricompense

Secondo Manus  la caduta di Napoleone è dovuta, però, ad alcuni di questi stessi fattori.
Egli ci indica quattro segni premonitori che egli avrebbe dovuto, e a nostra volta noi dovremmo,saper cogliere.
L’eccesso di  potere, l’eccesso di zelo ossessivo, la scarsità di efficacia nella leadership (causa di disordine  e sfiducia), e uno stile di vita squilibrato.
Se ci isoliamo, presi da un eccesso di onnipotenza, arrivando a dimenticarci di coinvolgere nelle decisioni importanti le parti interessate, ci volteremo e un giorno non ci sarà più nessuno dietro di noi.
E con nessuno dietro di noi non sarà più possibile, nemmeno lontanamente, poterci definire dei leader.

Comprendere il valore delle informazioni

Pubblicato marzo 31, 2014 | Da Oliviero Castellani

Nel film Wall Street,  Gordon Gekko (personaggio interpretato da Michael Douglas) sottolinea il valore delle informazioni e come ottenerle.
Ora, per quanto sia solo un film, e alcune delle sue lezioni possano sembrare datate, occorre sottolineare che dai tempi dei tempi il valore delle informazioni è riconosciuto a ogni livello.
La chiave è . . . come ottenerle da una fonte affidabile.

Non c’è bisogno di infrangere la legge per ottenere informazioni determinanti, occorre semplicemente selezionare le fonti e favorire i presupposti che ci permettano di accedervi.
Trarre vantaggio nel colloquio con un potenziale cliente, grazie alle informazioni che abbiamo scoperto, utilizzarle nel guidare il processo di vendita, ci permetterà di fare un’offerta mirata, aumentando considerevolmente le nostre possibilità di successo e closing efficace.
Avere le informazioni è essenziale, saperle gestire è determinante.

In ogni corso di vendita viene detto che un cliente è alla ricerca di soluzioni e risposte, non solo di prodotti.
Sulla teoria si è sempre tutti d’accordo, peccato che la pratica sia spesso difforme.

Non più tardi di pochi giorni fa ho incontrato, da cliente, un venditore di telefonia, in quanto stavo valutando come ottimizzare i contratti di linea fissa e mobile.
Cercavo, e sottolineo cercavo, di dargli le informazioni che ritenevo per lui necessarie per soddisfare al meglio le mie necessità, ma il nostro baldo sales man era troppo preso dal magnificare se stesso e la propria azienda.
Gli ho chiesto un’offerta che mi è puntualmente arrivata, peccato non avesse tenuto conto di nessuna delle mie richieste prioritarie.
Il seguito lo lascio a voi.

Risolvere un problema o dare una risposta adeguata possono essere il primo passo per avere un cliente per tutta la vita; non risolvere e non rispondere . . . beh questa è un’altra storia.

Se il product training commerciale non è efficace

Pubblicato marzo 24, 2014 | Da Oliviero Castellani

Molti venditori non riescono a sviluppare nuove attività di vendita, perché sono sempre in attesa delle decisioni della società.
In attesa di nuovi materiali di marketing, o di una  maggiore formazione, o di qualunque cosa decidano debba essere loro fornita da altri . . . è come se giocassero sempre di rimessa.
Detto  questo  vi è  però  da  aggiungere  che  molte  Aziende,  i loro Uffici Marketing, piuttosto che il Product Management, non fanno grandi sforzi per dotare la  rete di  vendita di  ciò di  cui ha  bisogno  per porre in  essere azioni vincenti.

Gli eccellenti venditori fanno della chiarezza e della messa a fuoco dei propri obiettivi uno dei loro principali punti di forza per affrontare il mercato e  coglierne le opportunità,  agendo anziché aspettare,  ma è anche vero che non tutte le persone che compongono una rete commerciale hanno il talento naturale del vendere.

Se chiarezza  e messa a fuoco sono fattori critici di successo, perché le aziende  non supportano  adeguatamente, e lasciano spesso soli, i componenti del loro team di vendita?
Ci sono venditori che dichiarano di non riscontrare una domanda reale per  ciò che stanno offrendo,  pur convinti di avere a disposizione un’eccellente offerta;  essi si arrovellano i per cercare di capire  come  vendere ciò  di cui gli altri sembrano non aver necessità.
Con una breve seduta di coaching  è facile rendersi conto che,  in molti casi,  essi non dispongono di  informazioni adeguate da parte dell’azienda,  così come la formazione  e il supporto utili al  poter proporre  adeguatamente  non siano stati trasferiti al meglio.
Ci sono domande alle quali, il venditore medio non sa rispondere; nessuno gli ha mai detto come argomentare per far fronte a richieste e obiezioni.
I venditori eccellenti ci arrivano normalmente da soli, ma per la maggior parte degli altri è come trovarsi di fronte a dei muri che non sanno come superare;  purtroppo, in questi casi,  i più scelgono  di abbandonare,  dirigendosi in un’altra direzione, verso un altro cliente che si augurano più malleabile.
Alcune di queste domande, per quanto possano  sembrare banali,  sono vere e proprie  spine nel fianco se non sono sostenute da valide argomentazioni. . .

  1. Quali sono i bisogni/problemi più comuni ai quali il prodotto-servizio da risposta?
  2. Chi è il cliente tipo e perché?
  3. Quali domande dovremmo fare?
  4. Quale potrebbe essere una dimostrazione-argomentazione efficace e perché?
  5. Cosa dovremmo dire al telefono per interessare l’altro e poter ottenere un appuntamento?
  6. Chi è la concorrenza e in cosa siamo migliori/meno competitivi?

Chiedere a un venditore medio di  darsi da solo  queste risposte  è come chiedere a un pugile di salire sul ring senza guanti, senza casco, senza paradenti e senza conchiglia.
Se ci  aspettiamo che  un team di vendita  dia risultati,  diamogli un  supporto che lo  metta in condizione di gestire adeguatamente sia l’intervista, che l’argomentazione di vendita, a partire da un product training commerciale  che non si limiti a parlare quasi esclusivamente del prodotto, del target ipotetico e dei ritorni economici.

 

Sviluppo della leadership

Pubblicato marzo 17, 2014 | Da Oliviero Castellani

Lo sviluppo della leadership è in movimento in ognuno di noi,  centimetro per centimetro, lungo un continuum personale.
La leadership non è solo con un modo di esprimersi, o trattare, con gli altri.
E’ la sintesi di come interpretiamo la nostra vita e di come le rispondiamo.
Siamo proattivi o reattivi, parliamo.. parliamo.. parliamo o ascoltiamo, siamo gentili o siamo spietati?
La leadership è l’espressione della nostra personalità, del nostro carattere e delle nostre abitudini.

Per sviluppare la leadership  dobbiamo innanzitutto identificare  le nostre debolezze,  una a una, cercando di fare esperienze e acquisire abitudini che ci permettano di migliorare i nostri punti deboli.
Ci sono persone autocratiche,  altre che hanno grandi difficoltà nel delegare correttamente,  altre a cui  manca la fiducia in se stesse  quando si tratta di  parlare in pubblico  e altre ancora  che minano la  fiducia nei  membri del proprio team.
Qualunque sia la  debolezza,  qualunque sia  il problema,  è possibile  lavorare per  risolvere,  e diventare, così, un buon leader.
Lo sviluppo della leadership  è lo sviluppo   del  conoscere  se stessi,  riconoscendo  i propri  limiti  e difetti,  così da poter un giorno guidare e non giudicare gli altri;  essere utili non solo al proprio ego,  ma soprattutto a coloro che hanno a che fare con noi (e non solo nel lavoro), significa perseguire un nobile scopo.
Sono convinto che lo sviluppo personale possa essere contagioso come un sorriso.
Una volta  che possiamo  constatare di persona  che il progresso  è possibile, ci possiamo rendere conto del nostro potenziale di crescita, e questo influenzerà la nostra vita, la nostra salute e le nostre relazioni.

 

Prigionieri della speranza

Pubblicato marzo 10, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Quante volte abbiamo sentito dire che “la speranza non è una strategia?”
Personalmente non potrei essere  più  d’accordo,  in  particolare quando si tratta di acquisire nuovi clienti.
Passo parecchio tempo con persone dedicate allo sviluppo di  nuovi  business e, dal mio punto di vista, troppi di loro usano la parola  speranza molto spesso.
Prigioniero della speranza è una frase che da una fotografia di atteggiamenti comuni, più di quanto si pensi, atteggiamenti tendenzialmente  controproducenti.
Ci sono “business developer” che interrompono le azioni  volte  a perseguire  nuove opportunità.
Sono coloro che hanno la “speranza” di chiudere le offerte in essere e che non insistono nella ricerca di nuove opportunità da inserire nel proprio imbuto di vendita.
Sono coloro che passano la maggior parte del loro tempo a preoccuparsi di offerte, magari anche  importanti, ma ormai quasi alla fine del ciclo di vendita e sui cui esiti non possono più incidere.
Arrovellandosi il cervello, sognano risultati  gratificanti,  cantandosela  e suonandosela,  divenendo prigionieri della loro stessa speranza.

Quando poi si confrontano sulla loro mancanza nello sviluppo  di nuove attività,  si fanno forza con proiezioni a volte fin troppo ottimistiche, esorcizzando la paura di un’eventuale chiusura non positiva.
Ma come abbiamo detto la speranza non è una strategia, e non è nemmeno un ingrediente della ricetta per il successo nello sviluppo di nuovi business.
Osservando i venditori possiamo affermare che, l’unico modo per garantire un sano sviluppo risiede nel diffondere la nostra attenzione, il nostro tempo e la nostra energia verso  offerte e prospettive che ci garantiscano più situazioni di vendita in più fasi del ciclo di vendita stesso.
Laddove ci sono business in dirittura d’arrivo, devono esserci anche business che sono appena agli inizi.

B2B due modi per affrontare il prezzo

Pubblicato marzo 3, 2014 | Da Oliviero Castellani

Il prezzo è negoziabile?
Ci sono solo due modi per affrontare questo problema.
1. Interpretare la domanda come richiesta,  e quindi cedere abbassando il prezzo.  Inevitabile la domanda “la controparte sarà soddisfatta del prezzo da noi riformulato“?

2. Lavorare con i potenziali clienti per aiutarli a capire veramente il valore dei nostri servizi e prodotti. Dobbiamo aiutare i nostri clienti a comprendere il valore specifico che stiamo portando alla loro società, e come possiamo aiutarli a raggiungere i loro obiettivi. Se penseranno questo, difficilmente negozieranno per abbassare il prezzo.

Come si fa a mostrare il valore specifico?

Se stiamo creando una soluzione su misura il valore può essere dimostrato  dai ritorni misurabili nel breve, piuttosto che nel medio, termine.
Che si tratti di fidelizzare i dipendenti, migliorare l’efficienza, accentuare l’andamento delle vendite, aumentare l’acquisizione di nuovi clienti, ecc., l’essere capaci di dimostrare il valore specifico al cliente, consente di presidiare, a proprio favore, la negoziazione del prezzo.

Se siamo in difficoltà a presentare un valore specifico, allora dobbiamo approfondire la conoscenza dell’azienda cliente.
Per capirne i bisogni, e fare proposte di valore, abbiamo bisogno di capire  come funziona, quali sono gli obiettivi e le sfide specifiche.
Così facendo ci renderemo possibile lavorare per trovare soluzioni ai loro problemi , adoperandoci per essere un valore specifico nel soddisfare i loro obiettivi.

Vendere valore specifico è difficile, quasi impossibile se non si conosce il business del cliente, come opera, quali obiettivi si è dato.
Solo conoscendo a fondo la realtà del cliente potremo creare una soluzione che per lui sarà la miglior soluzione.

L’unico e solo percorso per diventare leader

Pubblicato febbraio 23, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Non è una domanda diversa da: “Come si diventa un ottimo genitore, o un ottimo consulente?”.
La risposta, per quanto banale, potrebbe essere “giorno dopo giorno, e per un  tempo ragionevolmente lungo“.
Il campo dello sviluppo della leadership è diventato un’industria da miliardi, di euro, con la sua pletora di libri, seminari, corsi, video, trainer e coach; purtroppo, credo che, molto di tutto ciò, sia semplicemente fuorviante e ingannevole.
Molti vogliono essere un leader, ma pochi sono effettivamente in grado di esserlo, e ancor meno vogliono accettare lo sforzo necessario per diventarlo, affidandosi a programmi che somigliano a diete improbabili quali “puoi mangiare tutto quello che vuoi e perdi 20 chili in una settimana” ovvero “leader di te stesso in 25 mosse” o “8 mosse per essere un leader migliore”.
Ricorrere a teorie semplificate, che invitano a consumare tutto ciò che sembra come una pillola magica per Leadership, è un’illusione.
Non ci sono pillole magiche per diventare leader, proprio come non ci sono pillole magiche per perdere peso, ottenere la piena forma, o diventare un ottimo genitore.
In parole povere il processo di leadership perché sia efficace, va allenato giorno dopo giorno, settimana dopo settimana, anno dopo anno.
La leadership è un processo (non una posizione).

Dobbiamo renderci conto che una parte della difficoltà della leadership è che alcune persone, pur essendo grandi visionari, non hanno le doti per influenzare gli altri a radunarsi intorno alla loro visione.
Altre, pur non essendo dotate di grandi visioni, sono molto influenti e di ispirazione per coloro che li circondano.

Quello che ho osservato nei miei anni di studio della leadership, è che ben pochi hanno tutti i doni e i talenti necessari, a cominciare  dalla fiducia in se stessi; è per questo che, i più intelligenti e avveduti, cercano di circondarsi di coloro che possono compensare le loro mancanze.

Sia chiaro, il mio intento è volto a incoraggiare il maggior numero possibile di persone ad esercitare la leadership tutte le volte che sia loro possibile, e il più a lungo possibile, anche se questo non significa necessariamente emergere come “leader”, ma semplicemente impegnarsi nell’esercizio della “leadership”.
Ricordiamoci, la performance umana non è altro che l’espressione della capacità e della volontà di svolgere un compito.
Capire cosa sta ostacolando le prestazioni e allenarsi sia a costruire le proprie competenze, che al motivarsi, aumenta la forza di volontà.
Cerchiamo di essere chiari: Non tutti possono diventare un leader, ma ognuno può impegnarsi in molto di più nella leadership!

Come trainer e coach sono convinto che, se vogliamo cercare di costruire seriamente le abilità e la volontà dei futuri dirigenti, dobbiamo presentare  loro le cose per come sono, così che che possano prepararsi al meglio nell’impegnarsi nell’esercizio della leadership, giorno dopo giorno, per un periodo prolungato di tempo, aumentando le probabilità di diventare, un giorno, grandi leader.

Acume di vendita e senso degli affari

Pubblicato febbraio 17, 2014 | Da Oliviero Castellani

Acume non significa conoscenza, vuol dire qualcosa di più.
Significa avere una visione, una percezione, una nitidezza.
I buoni venditori hanno acume nella vendita, hanno  abilità fondamentali quali il saper come superare le resistenze del compratore, ponendo domande efficaci, presentando soluzioni in forma di dialogo, e ottenendo l’impegno.
Ma hanno anche qualcosa di più, sanno  come tutte queste parti debbano lavorare insieme per poter fare buoni affari.
Sono sensibilità che si sviluppano nel corso del tempo.
Individuare su cosa puntare, sapere che cosa non funziona o funziona, creare i presupposti  affinché le loro controparti siano portate a confrontarsi e discutere, sono capacità di chi ha sviluppato il proprio acume nella vendita, e che gli permettono di creare offerte che altri venditori non sarebbero stati in grado di fare.
Queste qualità, però, non sono più sufficienti.
Ora più che mai, il venditore è sempre più un manager dal business.
Possedere le competenze di base di vendita rimane ancora il presupposto essenziale,  ma oggi è necessario, per il venditore, comprendere tutti gli aspetti generali del contratto.
Ha bisogno di un senso e di un fiuto degli affari che possono anche essere meno forti del proprio acume nella vendita, ma che devono eguagliare almeno il senso degli affari del direttore generale.

Domandiamoci

  1. In caso di vendita, siamo a disagio?
  2. Facciamo troppo affidamento su esperti e tecnici, anche per le domande più basilari?
  3. Ci chiediamo che cosa dobbiamo fare per sviluppare il nostro fiuto per gli affari?

Chiudere o Aprire?

Pubblicato febbraio 10, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

 

Nessuno  potrà mai  dimenticare l’ammonizione di Blake per i venditori immobiliari in  “Americani”:  “ABC: A-Always  B-Be  C-closing” . . . chiudere sempre i contratti.

Blake  era  il  venditore,  brillantemente   interpretato  da  Alec Baldwin, inviato a migliorare i risultati di vendita di un gruppo di venditori di immobili  sotto performanti.
Uno  dei  motivi  per  cui  il personaggio  è così  attraente  sullo schermo è che è strettamente  abbinato  ai  comportamenti  di vendita di molti venditori in passato.

Questo è ciò che è stato insegnato e quello  che ci si  aspettava  da  loro.

Nel 1988, Neil Rackham (conferenziere e scrittore di  vendita e  marketing) ha  scritto un  libro intitolato “spin selling (situazione, problema, implicazione, beneficio) – la vendita spin”.

Rackham, che riteneva di avere trovato una correlazione diretta tra i comportamenti  di chiusura  e di vendita, con il suo “spin selling” tendeva a  confermare  la prassi  secondo  cui i  comportamenti  che  formulassero  più tentativi di chiusura, generassero più vendite  solo in presenza di un importo in dollari esiguo e i rischi fossero bassi, e che nelle vendite più importanti questa “insistenza” doveva essere surrogata da attività di apertura.
Proviamo a confrontare questi 2 atteggiamenti  complementari, che a  volte generano  contrasti nel venditore, soprattutto in presenza di vendite importanti o complesse.

L’atteggiamento closer  (chiudere) implica che,  durante tutto il processo di vendita, un venditore verifichi più volte la disponibilità a impegnarsi, ovvero che, per avere successo, egli punti su diverse richieste intermedie, al fine di facilitare la disponibilità e la convinzione all’acquisto da parte del cliente.
Molti  venditori, oggi,  ritengono questi  comportamenti da  “vecchia scuola”,  comunicando così il  disagio nei confronti di questo modello, che ritengono anche manipolatorio.
Incontrandoli e ascoltandoli  sorge spontaneo porre la  domanda “cosa succederebbe nella vita di un venditore se questi non riuscisse a ottenere impegni d’acquisto”?
Possiamo chiamarla chiusura, possiamo chiamarlo ottenere l’impegno,  ma è evidente che la predisposizione a “chiedere” è un attributo necessario ed essenziale del venditore.

Coloro che non sono inclini all’atteggiamento closer tendono a propendere e enfatizzare l‘atteggiamento opener di colui che ritiene che l’apertura sia molto più importante della chiusura.
Vero è che nell’attuale contesto l’apertura è  diventata una sfida  che ogni venditore  deve  essere  sempre più in grado di cogliere, ma resta il fatto che concentrarsi solo sull’aprire nella speranza che le  cose poi  vadano da sé, potrebbe dar luogo a cocenti delusioni.
Generare interesse, capacità di creare valore, generare nuovi appuntamenti per formulare nuove proposte sono attività indispensabili, ma non focali nel mantenere il controllo nella fase conclusiva della trattativa.

Il lavoro di Rackham che si basa, in sintesi, sul fatto che per una vendita di successo è il cliente, il compratore, che deve parlare, . . . condurre la conversazione per la maggior parte del tempo, questo è il “segreto” di SPIN selling. Come si fa a far parlare il cliente? Facendogli delle domande! Non semplici domande, domande “furbe”, poste in una specifica sequenza  . . . può essere, in parte, responsabile della mancanza di efficaci comportamenti di chiusura.

La vera abilità dei professionisti delle vendite è quello di essere in grado di  creare un  valore sufficiente  in ogni interazione,  capace di chiedere correttamente  l’impegno al cliente.

Domandiamoci

  1. Siamo tra coloro che cercano l’impegno del cliente in ogni interazione di vendita?
  2. Abbiamo la capacità di generare abbastanza interesse e abbastanza valore per il prospect?
  3. Cerchiamo di chiudere prima ancora di aver prodotto un valore sufficiente per la controparte?
    1. Impieghiamo più tempo nella ricerca di nuove opportunità per canalizzare le vendite di quello dedicato alla chiusura delle opportunità esistenti nella nostra pipeline?

Tutto è in movimento

Pubblicato febbraio 6, 2014 | Da Oliviero Castellani

In ogni relazione i rapporti, o migliorano, o peggiorano.
Bisogna affrontare il fatto, peraltro scomodo, che quanto abbiamo compiuto ieri per gli altri, è già storia passata.
Ciò che conta è cosa facciamo oggi, e cosa faremo domani, per loro.

Vendere: credo in me stesso?

Pubblicato febbraio 3, 2014 | Da Oliviero Castellani

Vendere più che un’attività creativa è una professione che richiede impegno e disciplina.
Concorrenza aggressiva, offerta indifferenziata, margini risicati, clienti sempre più informati e pigri, complicano sempre più la vita a chi oggi, per vivere, fa il venditore.
Oggi non è più un mondo difficile (come diceva una canzonetta), oggi il mondo della vendita è diventato impossibile.

Come ogni altro tipo di strategia, anche la strategia di vendita è, nel suo piccolo, una forma di genio: un’infinita capacità di soffrire!!!
Sviluppare positivamente un cliente significa che i rapporti d’affari non sono mai statici.
O migliorano, o peggiorano.
E’ la nostra abilità nel negoziare che determina se possiamo o no influenzare il nostro ambiente conferendoci un senso di padronanza sulla vita; siamo noi a decidere il modo di vedere, credere e reagire nei nostri confronti da parte dei clienti.
Ci sono domande alle quali ogni venditore dovrebbe rispondersi.
Credo in me stesso?
Investo parte del mio tempo per imparare qualcosa di nuovo?
Sono prezioso per i miei clienti?
Riesco a fornire le risposte e le soluzioni di cui hanno bisogno?
So cogliere le opportunità?
Accetto di rischiare?
Ho un atteggiamento positivo?
Non esistono segreti, ma principi, strategie ed azioni che differenziano il “vero venditore” da tutta una serie di brutte e bruttissime copie.

4 deliri da sfatare

Pubblicato gennaio 27, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Per crescere occorrono più venditori?

Si possono convertire dei non venditori alla vendita?

Vale sempre la vecchia regola “più contatti, più contratti”?

Avere venditori esperti è garanzia di risultato?

Ci può essere una risposta semplice  a una  domanda difficile?

Qui ci sono quattro risposte  legate alle vendite che possono essere delle vere e proprie distorsioni.

Credere che per crescere occorra aumentare l’organico.
Aggiungere più persone aggiunge molto a un’organizzazione di vendita? Si!
Aggiunge sicuramente dei costi, aggiunge complessità e un maggior carico di lavoro per la gestione delle vendite e peresercitare in modo corretto la leadership.
Crescere richiede qualcosa di più che non aumentare semplicemente l’organico .
Sono necessarie  le persone giuste,  un programma  di formazione  e sviluppo,  un buon  processo di  vendita,  e la capacità di guidare la forza vendita.
Occorre essere disposti a investire in tutto ciò che è necessario per assicurare che l’investimento produca ritorni.

Credere che “i non venditori” venderanno.
Sono di bell’aspetto, affascinanti, e persistenti. Ma se in realtà non sono venditori, nemmeno di se stessi.
A loro non piace “disturbare”, chiedere alle persone di impegnarsi perché questo li mette a disagio.
Per quanto si cerchi di aiutarli a crescere, non saranno mai dei venditori; non possono divenire ciò che non sono.
Potrebbero, impegnandosi, diventare dei buoni venditori?
Certamente si, ma loro non sono disposti a volerlo diventare veramente.

Credere che sviluppare molte trattative equivalga a ottenere molti risultati.
La famosa legge del “più contatti, più contratti”.
Se sviluppiamo una corposa attività, i risultati arriveranno: ma l’evidenza dimostra spesso il contrario.
L’attività da sola non è sempre garanzia di risultati; risultati provengono da un’attività efficace.
Una buona gestione delle vendite (e del Sales Management) è attento all’equilibrio tra efficienza ed  efficacia.
Troppi venditori sono attivi ed efficienti, ma senza risultati, perché sono inefficaci.

Credere che le persone abbiano già tutto il “bagaglio” per riuscire.
Sicuramente è importante l’esperienza che un venditore ha e che venda praticamente da sempre.
Soprattutto se è stato assunto proprio per queste caratteristiche.
Tutto ciò non è però garanzia di futuri successi.
Si dovrà sempre pensare a ogni venditore in termini di formazione, sviluppo, coaching e leadership.
E questo qualunque siano la sua esperienza e la sua competenza.
Ogni venditore deve avere l’opportunità di potersi allenare, grazie a un team leader che si prenda cura di loro.

Queste quattro distorsioni, queste idee sbagliate, possono impedire l’aumento delle entrate e frenare la crescita.

Chiediamoci:

Che cosa davvero aggiungere al mio team?

Aumentare l’organico aumenterà le vendite, le entrate, il guadagno?

Come posso aiutare un “non venditore” a vendere e diventare un venditore?

Che cosa devo fare per la mia forza vendita?

17 cammelli – una storia di negoziazione

Pubblicato gennaio 20, 2014 | Da Oliviero Castellani

 

Leggendo questa storiella mi è tornato alla mente “Change” – sulla formazione e soluzione dei problemi – di Watzlawich Weakland e Fisch.

“Molto tempo fa in Medio Oriente, un anziano, lasciò i suoi 17 cammelli ai tre figli.
Al suo primo figlio lasciò la metà dei suoi cammelli.
Al secondo figlio un terzo dei cammelli e il figlio più giovane un nono dei cammelli.
Quando questi passò a miglior vita i figli cominciarono a negoziare la loro eredità.
Al momento di fare i conti, però, ben presto si resero conto che il 17 non si divide per 2, né per 3, nè per 9.
Più negoziavano e più gli animi si scaldavano, al punto che fratelli stavano per venire alle mani.
A quel punto i ragazzi, per evitare il peggio, decisero di rivolgersi a un’anziana del paese, conosciuta come una donna molto saggia. 

Dopo aver sentito la loro storia, la vecchia rispose che non sapeva come aiutarli, ma dispiaciuta nel vedere come si fosse deteriorato il rapporto, diede loro un cammello con la speranza di contribuire a ripararne i legami.
Con il cammello aggiunto il gregge contava ora 18 cammelli. 
Il ragazzo più anziano prese i suoi 9 cammelli (la metà di 18 è 9), il secondo figlio prese i suoi 6 cammelli (un terzo di 18 è 6), e il ragazzo più giovane prese i suoi due cammelli (un nono di 18 è 2). 
Rimasero con un cammello in più, che restituirono alla vecchia saggia”.

Come nel gioco di unire nove punti di un quadrato con quattro linee rette continue  di Watzlawick, anche qui le ragioni dell’insuccesso dei 3 fratelli andavano ricercate non nell’impossibilità del compito, ma piuttosto nella soluzione adottata.
Una soluzione è sempre di per sé un cambiamento, pertanto non potrà mai essere dentro se stessa (nel nostro caso i 17 cammelli).
Nella prospettiva del cambiamento una soluzione consiste nel cambiare un insieme di premesse, in un altro insieme dello stesso tipo logico.
Il primo prevede che il problema deve essere risolto all’interno dei parametri dati (il quadrato o i 17 cammelli) il secondo no.

Uno studio di alcuni anni fa della Harward ha mostrato che l’80% dei negoziatori utilizza la stessa strategia con l’obiettivo di ridimensionare la controparte.
Se l’altro gioca duro, anche loro sono duri, se l’altro è collaborativo, lo sono anche loro.
Solo il 20% sembra essere assertivo, mirato – sin dove è possibile – alla ricerca del vantaggio reciproco, e cercando di gestire il conflitto mediante criteri di equità indipendenti dal volere delle parti.

Se vogliamo migliorare le nostre possibilità di successo in una trattativa, dobbiamo essere proattivi ricercando vantaggi tattici, piuttosto che logoranti tira e molla e muro contro muro.

7 chiavi che conquistano cliente

Pubblicato gennaio 13, 2014 | Da Oliviero Castellani

Costruire la fiducia e il rapporto con il cliente è il primo passo fondamentale.

Poi possiamo anche discutere di affari.

Possiamo definire la fiducia?

C’è una formula o ci sono linee guida che possiamo seguire?

Cosa spossiamo fare perché il cliente si fidi di noi?

Diamo uno sguardo a 7 valori  cruciali:

1. Apprezzamento
Dobbiamo essere riconoscenti del tempo che il cliente ci dedica e per darci l’opportunità di discutere di affari.

2. Collegamento
Imparare che cosa possiamo fare per mantenere un buon collegamento con loro.

3. Affidabilità
Più si è affidabili e credibili, più il nostro cliente si renderà conto di poter contare su di noi, concedendoci la sua fiducia.

4. Coerenza
Essere coerente e prevedibile è anche una buona qualità.
Gli esseri umani sono creature abitudinarie e quindi rispondono positivamente alle azioni che trovano coerenti.

5. Integrità
Mantenere un elevato livello di integrità e riservatezza, astenendoci dai pettegolezzi in genere.

6. Humour
Utilizzare un sano senso dell’umorismo e un approccio naturale.
Essere leggeri per facilitare il rasserenarsi di eventuali tensioni o momenti di stress.

7. Rispetto
Rispettarne le esigenze è fondamentale,condividerne i punti di vista lo è altrettanto:si può sempre imparare qualcosa da loro.
Non dobbiamo dare nulla per scontato, convinti di sapere tutto.

7 semplici suggerimenti per costruire la fiducia

Pubblicato gennaio 7, 2014 | Da Oliviero Castellani

Costruire la fiducia tra noi e il nostro potenziale cliente è un passo molto importante.

Un passo che deve verificarsi prima di giungere a qualunque proposta, altrimenti non acquisterà da noi.

La fiducia è un prerequisito per la vendita.
Come facciamo a costruirla?
Ecco sette semplici suggerimenti

Suggerimento 1

Quando siamo in una una conversazione di vendita, dovremmo esplorare se e come possiamo aiutare il nostro interlocutore a ottenere ciò che vuole.
Dimentichiamoci di vendere se vogliamo che si fidino di noi.
La natura umana non ama le pressioni, soprattutto se sente che anziché per offrire, siamo li per ottenere.
Se invece la persona sente che stiamo veramente cercando di aiutarla, allora sarà più propensa a fidarsi di noi e ad acquistare da noi.

Suggerimento 2   

Facciamo domande di cui ci interessano sinceramente le risposte.
Domandare sinceramente significa avere la prospettiva di voler capire se li possiamo aiutare; se gli altri sentono questo, è probabile che si fidino.
Uso la parola “sinceramente perché ho visto troppi venditori fare le domande solo perché dovevano o persino per manipolare, disinteressandosi delle risposte che non piacevano.

Suggerimento 3
Ascoltare le persone con sincero interesse.
Se facciamo domande ai clienti, il minimo è ascoltare le loro risposte.
Mettersi nei loro panni e ascoltare la loro prospettiva, sospendendo il giudizio, può farci capire il loro mondo.
Più li ascoltiamo e più ci danno informazioni: la gente si fida di chi la sta veramente ad ascoltare, e il fatto che ci dia molte informazioni su stessa ne è la prova.

Suggerimento 4
Dire quel che stiamo pensando.
Quando stiamo parlando con un potenziale cliente, questi cercherà di trovare la coerenza se ciò che stiamo dicendo è ciò che stiamo pensando.
Si chiama percezione; se saremo coerenti tra pensieri, sentimenti, parole e comportamenti, allora tutto ciò indurrà la persona a fidarsi di noi.

Suggerimento 5
Avere fiducia in noi stessi.
Se non ci sentiamo sicuri, gli altri lo percepiscono.
Se non siamo sicuri, è probabile che ingenereremo insicurezza negli altri e questo avrà un impatto sul livello di fiducia.

Suggerimento 6
Essere do parola.
Con gli altri dobbiamo sempre garantire che quello che diciamo loro che  faremo,  e quello che faremo veramente,  saranno al 100% la stessa cosa.
Se non saremo allineati tra il dire e il fare, non andremo lontano.
Mantenere la parola data è uno dei pilastri della fiducia.

Suggerimento 7
Farsi riconoscere quali esperti (della nostra nicchia o del nostro target di mercato).
La gente si fida di coloro che possono essere definiti esperti perché crede (a torto o a ragione) che un esperto sa sempre esattamente cosa sta facendo.

Proviamo a implementare questi 7 semplici consigli e ci stupiremo per l’aumento di fiducia che potremo generare.
Vi assicuro che questo si tradurrà in più business.

 

Felice Anno Nuovo!

Pubblicato gennaio 1, 2014 | Da Oliviero Castellani

E’ divertente il modo in cui il nostro piccolo angolo di universo è organizzato.

Ogni giorno la Terra fa un giro completo nel suo viaggio e noi con essa.

Ogni mattina quando ci svegliamo, il giorno prima è perso per sempre.

Ogni anno si completa un altro viaggio intorno al sole.

L’anno che abbiamo appena lasciato è perso per sempre, a noi non resta che decidere come entrare nel nuovo anno.
Il passato è andato, il futuro è sconosciuto.
Camminiamo verso il domani con tutte le conoscenze e le esperienze maturate ieri.
Entriamo nel nuovo sorgere del sole un po ‘più saggi e un po’ più preparati.
Salutiamo il nuovo orizzonte armati di tutte le conoscenze che abbiamo acquisito dalle nostre vittorie e dalle nostre sconfitte.
Sicuramente siamo più preparati per continuare a provarci, per affrontare l’avventura del domani, per fare tabula rasa e ricominciare da capo.
Non è possibile portare con noi le nostre vittorie, quelle battaglie sono state già combattute e vinte.
Non è possibile portare con noi nemmeno le sconfitte, non è possibile combattere nuovamente quelle battaglie.
Tutto quello che possiamo portare con noi nel futuro è la saggezza che abbiamo guadagnato nel tempo di un giro della terra intorno al sole,  e tutte le relazioni che abbiamo sviluppato nel corso del nostro viaggio.
Domani è un giorno nuovo di zecca, e il giorno dopo sarà un altro giorno nuovo di zecca.
Felice Anno Nuovo!

Dimentichiamoci di vendere

Pubblicato dicembre 30, 2013 | Da Oliviero Castellani

Dobbiamo abbandonare il nostro attaccamento al dover concludere a ogni costo la vendita.
Dobbiamo smettere di metterci pressione nel voler “chiudere” per forza l’affare.
Dobbiamo essere capaci di accettare il “No” come una normalità.
In realtà, i nostri potenziali clienti pensano che sia giusto dire “No”.
Se ci vedono come un venditore, penseranno a noi come a qualcuno che ha qualcosa da guadagnare solo se effettua la vendita, e quanto più noi saremo attaccati alla vendita, più creeremo pressione e confermeremo la loro impressione.
Più i clienti si sentono sotto pressione, meno aperti saranno e più difensivi diverranno.
Dobbiamo concentrarci sulla ricerca di una grande collaborazione reciproca, anziché tentare di realizzare la vendita a ogni costo.

Chiamare a freddo

Pubblicato dicembre 23, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

“Quando chiamiamo qualcuno al telefono, chiediamo se può dedicarci parte del suo tempo, oppure attacchiamo immediatamente con la nostra tiritera?”
A questa domanda, come dovremmo rispondere?
Ci sono molti modi per affrontare questo argomento.
Supponendo che la chiamata sia a freddo, e che l’interlocutore non se l’aspetti, la prima cosa che dovremmo raccomandarci è “mettersi nei panni di chi sta all’altro capo del telefono“. Cosa vorremmo sentirci dire, o cosa vorremmo ascoltare? Come vorremmo essere trattati?
Iniziando da queste domande, potremmo trovare la risposta …
Ciò che conta è trovare la chiave, ciò che funziona per noi!
Se fossimo in grado di imparare dal nostro stile particolare e da come cerchiamo di raggiungere gli obiettivi, potremmo creare qualcosa di più personalizzato e autentico, in grado di distinguerci e farci apprezzare.
Sapere perché si sta chiamando, e qual è lo scopo di ogni chiamata sono questioni decisamente importanti.
Dobbiamo fare chiarezza sul perché stiamo chiamando.
Siamo chiamando per organizzare una riunione o un incontro (al telefono, piuttosto che di persona)?
Stiamo chiamando per dare delle informazioni o per cercare di vendere qualcosa?
Fare chiarezza su cosa si vuole, migliora la nostra efficacia nel contatto e nel closing della telefonata.
Ecco alcune aperture che ci possono aiutare:

1. «So che non aspettava mia chiamata, quindi sarò breve …”

2. “Buongiorno Signor Rossi, sono Bianchi di ABC Consulting. E’ impegnato in questo momento, o posso avere due minuti del suo tempo?” (“Si, ma se fa in fretta l’ascolto”” Si, se mi chiama più tardi mi fa un piacere” “Si, e per favore non mi richiami”. “Prego, l’ascolto”. Qualunque risposta va bene, perché grazie alla nostra domanda abbiamo rispettato il tempo della nostra controparte).

3. “Buongiorno Signor Rossi, sono Bianchi di ABC Consulting. Aiutiamo le aziende ad aumentare i loro prospect qualificati e il conseguente numero di vendite, incrementandone volumi e margini. È qualcosa che può interessare il suo business? (Questo è un approccio molto diretto su quello che facciamo, richiede circa 10 secondi per arrivare al punto, e non sprecare il tempo concessoci).

Gli addetti alle vendite in generale sono generalmente addestrati a fornire semplicemente informazioni per cercare di convincere; è un approccio ‘vecchia scuola’, che non è più molto efficace.

Occorre spostare la nostra mentalità, focalizzando la nostra energia, l’ascolto e l’attenzione al prospect.

Non abbiamo bisogno di convincere o spingere, dobbiamo vendere nel modo in cui la controparte desidera.

Questi sono solo alcuni esempi per iniziare, ci sono 100 altri modi per migliorare il nostro approccio!

 

I benefici del coaching telefonico (telecoaching)

Pubblicato dicembre 16, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Molte persone, nuove al coaching professionale, si chiedono come possa essere il telefono lo strumento privilegiato nel realizzare questa attività.
Il telecoaching, è una modalità molto utilizzata da Dirigenti, Manager e Imprenditori per fruire delle sessioni di coaching senza dover prevedere lunghi spostamenti; tra i miei clienti è molto utilizzata da chi si sposta frequentemente, e da coloro che trovano confortevole poter godere della sessione di coaching negli spazi di casa, o in luoghi che trovano adatti e utili per il fluire dei pensieri.
Il telecoaching permette di concentrare tutto il focus “su di  sé“.

Ecco alcune ragioni per le quali il coaching al telefono risulta essere così efficace.

1. Aiuta nel mettere a fuoco e ascoltare se stessi.

2. Offre meno distrazioni, senza distrazioni visive, la concentrazione è totale.

3. Massima efficienza: ci si può allenare subito, qualunque sia la distanza che ci separa dal nostro allenatore.

4. Non si è distratti da azioni fisiche.

5. E’ più difficile  prendere il sopravvento, o essere sopraffatti, intenzionalmente o accidentalmente, al telefono.

6. Il telefono consente di essere pienamente concentrati sulla persona a cui il coaching è destinato.

7. Migliora l’efficienza non dovendosi spendere tempo in viaggi di trasferimento.

8. Aiuta nel  trovare l’allenatore giusto, si può scegliere, e collegarsi, con l’allenatore ideale ovunque si trovi.

9. Molto comodo e rilassante. Si possono condurre le sessioni da qualsiasi luogo e ambiente lo si desideri.

10. Garantisce la massima riservatezza. Nessuno saprà con chi si stiamo parlando o di cosa stiamo parlando.

11. Le persone a volte sono più predisposte nel condividere certe cose al telefono, che non di persona.

 

3 tra le peggiori tecniche di chiusura

Pubblicato dicembre 9, 2013 | Da Oliviero Castellani

Quando si sta cercando di vendere qualcosa, la cosa peggiore che possiamo fare è essere percepiti dal nostro interlocutore come qualcuno che sta cercando di vendergli qualcosa.
Purtroppo, a volte, siamo troppo superficiali e semplicistici, replichiamo tecniche che ci hanno “venduto” come straordinarie, ma che hanno la sola prerogativa di essere percepite come “fredde costruzioni” dai possibili acquirenti prima ancora di essere messe in atto.
Ad esempio, il peggior consiglio che si possa dare oggi a un venditore, è quello che da sempre costituisce l’ABC delle vecchie scuole di vendita: comunque sia, tentare sempre la chiusura a qualunque costo e in qualunque situazione.
I clienti odiano i venditori martellanti o melliflui, che cercano in ogni modo di forzare la chiusura.
Nulla crea maggior resistenza.
Allo stesso modo, ci sono tre “tecniche di chiusura” che sono, a tutt’oggi, ancora ampiamente insegnate nei seminari di vendita, il più delle volte per ingraziarsi le direzioni vendite, e che sono la premessa, se non la garanzia, di infastidire il nostro interlocutore.
Eccole in tutto il loro terribile splendore.

  1. Acquisto Presunto – Definizione: Si chiede al cliente di prendere una decisione di dettaglio, presupponendo che la decisione d’acquisto sia già stata presa e condivisa. Esempio: ”Allora firmiamo per una consegna a 15 o a 30 giorni?” Risultato atteso: Il cliente esprime una preferenza e firma. Risultato effettivo: Il cliente ci guarda come se fossimo fuori di testa e dice: “Non ho detto di essere intenzionato all’acquisto”.
  2. Ora o mai più – Definizione : Si chiede di decidere subito a fronte di un’occasione irripetibile. Esempio: “Abbiamo un’offerta speciale – uno sconto del 15 per cento – ma solo se si decide ad acquistare ora.” Risultato atteso: Il cliente dice: “Grandioso, dove devo firmare?” Risultato effettivo: Il cliente dice: “Lei deve proprio pensare che io sia un sciocco che pensa di non poter ottenere lo stesso sconto, o uno migliore, se rimando ancora per un po’.” 
  3. Il percorso dei si – Definizione: Si fanno serie di domande che hanno lo scopo di provocare naturalmente un “sì” come risposta, al fine di ottenere un si sulla proposta chiave. Esempio: “Lei è sempre alla ricerca del miglior servizio?” “Lei conviene di meritare la miglior risposta?” “Lei è alla ricerca del maggior valore?” ecc.  Risultato atteso: Il cliente dice dei si e alla fine il   “SI” che porta alla firma del contratto. Risultato effettivo: Il cliente ci butta fuori ufficio perché non ha tempo da perdere con simili domande “manipolatorie”.

Per quanto sia vero quanto afferma Brian Tracy, e cioè che “più tecniche di chiusura conosci, più è probabile che tu possa concludere la vendita nel corso del colloquio stesso”, rimane sempre il fatto che vendere è una abilità e che buoni venditori si diventa, usando le trattative complesse per studiarne i contesti e sviluppare le proprie capacità.

Soluzioni per risultati strepitosi

Pubblicato dicembre 2, 2013 | Da Oliviero Castellani

Il nostro incontro con un “prospect” interessante sta entrando nella fase delle decisioni.
Abbiamo  fatto tutte  le  domande,  per  conoscere,  analizzare e comprendere i problemi, quantomeno le necessità, i bisogni, le preoccupazioni, i desideri  e gli  obiettivi  di  chi  abbiamo di fronte. Ci siamo!
Dopo aver analizzato appieno la situazione, certi  di avere  buon  gioco,  dichiariamo senza  esitazioni  di sorta, “Nessun problema. Ho esattamente quello che le serve”.
La controparte fa un sospiro di sollievo ed esclama “Meno male”.
Firma l’ordine e ci congeda con un gran sorriso.
Bello vero?
Forse questa storia potrebbe essere annoverata tra le favole di Grimm,  non tra le storie quotidiane di venditori che devono confrontarsi con il mondo reale.
Perché?
Clienti e “prospect” sono scettici nei confronti dei venditori i cui prodotti o servizi sono  “esattamente” ciò di cui  hanno bisogno, soprattutto se i venditori sono troppo frettolosi nel comunicargli “la soluzione su misura“.
A un certo livello, i” prospect” vogliono credere che i loro problemi,  le loro preoccupazioni e  i loro obiettivi non trovino risposta in soluzioni “standard”, ma in risposte personalizzate che li facciano sentite un pò più unici.
Quindi, anche se il nostro prodotto o servizio è esattamente ciò di cui ha bisogno la controparte, non dobbiamo avere fretta di dirglielo.
Diciamo piuttosto che abbiamo  già affrontato situazioni simili e che,  con la corretta messa a fuoco e  sintonia (magari anche con il suo aiuto), saremo in grado di offrirgli la miglior soluzione.
Solo quando riconoscerà nell’unicità della sua situazione, la nostra risposta come ciò che stava cercando, allora il cliente converrà che abbiamo una soluzione che potrebbe permettergli di raggiungere risultati strepitosi.

Lean leadership pratica

Pubblicato novembre 25, 2013 | Da Oliviero Castellani

La leadership è la componente critica della “lean leadership”;  che si sia il General Manager, o un ingegnere che lavora per guidare un gruppo di operatori verso la “Lean”, pur nella diversità dei ruoli, la necessità di leadership è la stessa, i principi di base sono gli stessi.
Ho avuto la fortuna di poter migliorare la mia esperienza nella leadership avendo la possibilità di lavorare, in oltre 30 anni, con un gran numero di manager, molti dei quali veri leader; ho potuto vederli in azione e osservandoli ho potuto riscontrare il ripetersi di similitudini che caratterizzavano il loro management, prima fra tutte l’accettare, o meglio approfittare del fatto, che la “Lean” li portasse fuori dalle loro zone di confort.
La “lean” richiede una costante innovazione e, quindi, nuovi processi.
Si afferma che, statisticamente, quattro progetti di miglioramento su cinque sono destinati a regredire, dopo soli 12-18 mesi, verso risultati che a volte sono addirittura peggiori rispetto alla situazione di partenza.
Il motivo fondamentale del fallimento di un progetto, o del mancato sostenimento nel tempo delle performance, viene indicato nelle lacune nella Leadership da parte di Manager, Project Leader e membri del team che, a quanto si dice, preferiscono inseguire i problemi invece che prevenirli, ovvero gestire gli stati di crisi piuttosto che rinforzare sistemi e processi, in una visione di lungo termine.
Ho visto post o articoli in cui si consigliavano i 30, piuttosto che i 50, principi fondamentali per una lean leadership efficace; nulla da eccepire, tutto vero, ma troppa roba.
Conoscere se stessi è sicuramente fondamentale – troppe persone sovrastimano i loro talenti e sottovalutano le proprie debolezze – ed è la base per un vero miglioramento personale volto al successo professionale e personale.
Altrettanto importante è avere il coraggio delle proprie convinzioni, vivendo ciò in cui si crede (non si può vendere ciò che non si compra), mettendoci passione e aiutando chi ci circonda quando ne ha bisogno, mostrandogli il rispetto che merita.
Non ultimo sapere quando guidare e quando seguire, evitando le ambiguità che possono creare conflitto, assumendosi la responsabilità del punto in cui ci si trova.
Mettere in pratica un vero cambio di “cultura”, sia a livello individuale sia interpersonale, può elevare l’intero team verso le più alte performance, perché nell’azienda Lean, contrariamente a quanto accade nelle aziende tradizionali, il management supporta l’organizzazione.

 

Referrals

Pubblicato novembre 18, 2013 | Da Oliviero Castellani

Qualche giorno fa ho fatto una chiacchierata.
Il mio interlocutore potrebbe tranquillamente essere definito un bravo venditore.
Nel corso del colloquio mi ha fatto un paio di osservazioni interessanti circa la capacità di ottenere dei validi referrals, osservazioni che mi hanno fatto pensare alla mia professione di venditore e sales trainer.

La questione ruotava intorno a questo punto “la maggior parte dei venditori non solo non riesce a generare referrals validi, ma non è nemmeno in grado di crearne i presupposti”.

Eppure tutti i testi e tutti i corsi dedicati alle vendite e al sales management insistono sull’importanza di questo elemento.
Stiamo parlando di attitudini e competenze, ma anche di pigrizia.
Un venditore passa ore a battere la testa contro il muro compilando, e integrando, elenchi di potenziali clienti utili per effettuare delle chiamate a freddo o per l’invio di mail e materiale promozionale, ma sembra incapace di utilizzare il più efficace, il più economico e il più accessibile strumento di generazione di business: i propri clienti.
Ma come è possibile che investiamo tempo, denaro e fatica su altri canali, ignorando questo strumento prezioso, che non costa nulla in acquisizione, richiede meno tempo e fatica, ed è in grado di produrre molti più “contatti mirati” delle altre opzioni.
Per alcuni di noi il tutto potrebbe dipendere al passato e dal fatto che in questa attività non abbiamo avuto successo, il che ci potrebbe portare a credere che cercare di generare referrasl sia solo una perdita di tempo!
Forse siamo tra quelli che pensano che “i referrals” sia solo un mito inventato da formatori e capi vendita, e che nessuno genera veramente un numero significativo di contatti capaci di portare effettivamente a delle vendite.
Abbiamo provato e abbiamo deciso che non funziona?
Eppure dovrebbe essere naturale chiedere a un cliente a cui abbiamo dato un risultato soddisfacente di fornirci un riferimento che potrebbe aver bisogno dei nostri servizi, o dei nostri prodotti.
Dobbiamo ingegnarci nell’avere nomi e di numeri di telefono a cui poter telefonare, facendo riferimento al nostro “sponsor” che, in alcuni casi, si preoccupa anche di anticipare la nostra chiamata aprendoci letteralmente le porte.
I professionisti del referrals generano risultati di vendita tre volte superiori a quelli di un venditore medio.
Nei corsi si incontrano venditori che dicono di utilizzare questo come unico strumento di vendita, e ne menano vanto di fronte agli altri, ci sarebbe quasi da congratularsi, salvo poi scoprire che le loro vendite non sono eccelse e che più che cercatori di referrals sono venditori troppo pigri per lavorare, di quelli che vendono solo se le cose cascano loro addosso.
Non è di questo che stiamo parlando.
Un conto è lavorare duramente per avere nominativi qualificati dai propri clienti e prospect, un conto è quello che si fa bello per dei semplici colpi di fortuna.
Ci vogliono pratica e disciplina,  e occorre conoscerne gli strumenti e le tecniche.
Come in ogni altro campo la generazione di referrals non è magia, ma è conoscenza unita alla corretta applicazione della conoscenza stessa.

Pensare al piano commerciale

Pubblicato novembre 11, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Occorre un modo di pensare, fare ed essere commerciali, adatto a questi momenti di accesa competizione; lo sviluppo non è un fatto casuale , ma la conseguenza di precise azioni gestionali che puntino a:

  • Fidelizzare il cliente
  • Attività commerciali finalizzate al raggiungimento degli obiettivi
  • Risultati verificabili
  • Obiettivi quantitativi e qualitativi definiti in partenza

Lo sviluppo delle vendite in tutte le aziende si realizza solo in due modi:
1. aumentando il numero dei clienti
2. aumentando le vendite ad ogni singolo cliente

In un mercato globalizzato la logica dello sviluppo grazie ai nuovi prodotti potrebbe persino essere controproducente, se non supportata da un’efficace politica commerciale.
Viviamo in una fase economica caratterizzata dall’incertezza; in questi momenti è facile farsi prendere dalla paura di agire, anche quando è solo l’azione che ci può portare fuori dalla palude dell’immobilismo e della stagnazione.
Le previsioni di vendita, basate su di una generica valutazione dei risultati del passato, non possono più essere il solo modo a disposizione del management per definire gli obiettivi commerciali.
Oggi il vero successo si raggiunge solo se l’azione commerciale si basa su un solido metodo operativo e alla capacità di agire in modo efficace in un ambiente ad alta volatilità.
Tutta l’attività commerciale (vendite e marketing) è concentrata sul raggiungimento di precisi obiettivi quantitativi e qualitativi di sviluppo della clientela.
Occorrono la gestione strategica del “data base” della clientela attiva e potenziale, coerentemente alla propria presenza sul territorio.
In definitiva: agire in modo mirato, con metodo.
In questo modo l’attività di vendita andrà a incastrarsi perfettamente nella più generale strategia aziendale.
I vantaggi sono molteplici, tra i principali:

1) dare chiarezza all’azione commerciale;
2) rendere pianificabile e metodologica un’ attività solitamente destrutturata;
3) rendere immediatamente visibile l’andamento delle vendite;
4) permettere un’analisi puntuale dei risultati e lo sviluppo di azioni correttive;
5) creare cultura aziendale;
6) permettere un’ efficace azione di delega;
7) focalizzare l’azione sui risultati. 

L’obiettivo di un piano è di rispondere, se non a tutto, a gran parte delle seguenti domande:

• dove siamo?

• dove vogliamo arrivare?

• come ci arriviamo?

• come sapremo se ci siamo arrivati?

• cosa vendere;

• a chi vendere;

• quando vendere;

•  a quale prezzo;

•  con quale ricavo;

•  quando (periodo);

•  entro quando( dal….al…inteso come spazio temporale in cui si sviluppa il piano);

•  con quali strumenti di promozione;

•  con quali strumenti di pubblicità/comunicazione;

•  con quali azioni commerciali;

•  chi fa che cosa (assegnare a ciascuno un compito preciso ed una responsabilità);

• quale supporto per la forza vendita.

Un ottimo servizio clienti?

Pubblicato novembre 4, 2013 | Da Oliviero Castellani

C’è chi pensa che, nell’era digitale, il contatto con le persone dell’azienda  abbiano meno importanza per i clienti, convinti che la tecnologia possa sostituire venditori e addetti al customer contact.
Non è affatto così, anzi.
Nonostante l’avanzata tecnologia, oggi più che mai, le richieste di persone in grado di interagire con i clienti sono in aumento.
Che si tratti di gestire il cliente faccia a faccia, per telefono o attraverso i social media, le persone dedicate alla clientela sono oggi i cardini di piccoli e grandi rapporti.
Occorre perciò essere capaci di assumere, e trattenere, squadre di dipendenti bravi nel fare ciò che il lavoro richiede e che siano soprattutto interessati a farlo.
La maggior parte delle organizzazioni sono predisposte a effettuare colloqui di assunzione in grado di verificare l’abilità e l’esperienza dei candidati, alla luce delle esperienze e competenze definite, al fine di effettuare assunzioni di successo.
Una volta che queste aspettative di ruolo sono chiaramente definite, è importante realizzare un’efficace intervista talent-based, inserendo, oltre alle classiche, domande insolite o imprevedibili legate a situazioni di lavoro reali.
Ecco due esempi di domande talent-based:

  1. Immagina questa una situazione: Ti trovi a metà del mese e le vendite sono solo al 25 per cento del budget mensile. Qual è il tuo piano d’azione per raggiungere il budget entro la fine del mese?  Questa domanda aiuta a identificare i professionisti delle vendite che sono decisi, tenaci e mirati.
  2. Racconta un momento in cui dovevi dire “no” a un cliente a causa della politica aziendale. Cosa è successo, e come hai fatto a mantenere il cliente? Questa domanda rivela la capacità di azione nelle situazioni critiche.

In un faccia a faccia con un cliente, ile persone dell’azienda non devono avere solo le capacità, le competenze e le esperienze giuste, ma anche l’abilità di creare un forte legame emotivo in grado di sviluppare una relazione customer oriented.
In caso contrario, non solo il cliente se ne andrà altrove, ma racconterà il perché di questa sua decisione a parenti e amici.

Tempo

Pubblicato ottobre 28, 2013 | Da Oliviero Castellani

Ci sono dei giorni in cui ci sentiamo alla deriva, e come  nuvole andiamo dove ci porta il vento.
Ne ricerchiamo il senso, ma la risposta sembra fuori dalla nostra portata.
Proviamo a fare del nostro meglio per far funzionare le cose, ma non sempre è facile.
La vita è un processo di crescita, nel quale ogni istante è un’occasione per imparare.
Come esseri umani, abbiamo bisogno di imparare, evolvere e migliorare continuamente, adoperandoci per migliorare noi stessi.
La vita è un processo di apprendimento e il tempo di cui si dispone ne è una risorsa limitata.
Una volta che è andato, nemmeno le ricchezze del mondo intero saranno in grado di riportarlo.
Ricordiamoci di utilizzare il nostro tempo prezioso con saggezza, e di non sprecarlo in questioni che prima o poi, si dimostreranno di secondaria importanza, se non addirittura senza senso.
Purtroppo, nella vita, siamo spesso impantanati in questioni banali, finendo col trascurare ciò che è veramente importante.
Steve Jobs ha detto “Il nostro tempo è limitato, per cui non lo dobbiamo sprecare vivendo la vita di qualcun altro. Non facciamoci intrappolare dai dogmi, che vuol dire vivere seguendo i risultati del pensiero di altre persone. Non lasciamo che il rumore delle opinioni altrui offuschi la nostra voce interiore“.

Il paradosso del direttore commerciale

Pubblicato ottobre 21, 2013 | Da Oliviero Castellani

Molti manager delle vendite hanno difficoltà a trovare la loro strada per mettere ordine tra aspettative, non sempre coerenti , a volte paradossali, che arrivano ogni giorno sulla loro scrivania …

  • Le aspettative della Direzione Generale focalizzate sullo sviluppo aziendale di lungo termine, la richiesta di un costante ed efficace sviluppo del capitale umano, il rispetto per i dipendenti e il mantenimento di un ambiente di lavoro “a immagine” della società;
  • Le aspettative della stessa direzione generale focalizzate sul risultato del prossimo mese , unitamente a una riduzione dei costi della struttura commerciale;
  • Aspettative o pretese dei propri collaboratori;
  • Le aspettative della propria famiglia .

Non sorprende che questa professione dia origine a molti stress … ed è  un peccato che molte Direzioni Generali non pensino più ad aiutare i loro “capitani commerciali”!
Attualmente la gestione dei manager si concentra sempre più sui risultati, anche se da oltre 10 anni si parla della necessità di “sales manager” che sappiano essere anche “coach” per i propri uomini.
Se il direttore delle vendite riesce ad essere anche un buon allenatore, facendo crescere le proprie risorse, cosa fanno le aziende per aiutarlo a trattenere le migliori in un periodo in cui i talenti commerciali scarseggiano e sono oggetto di campagne acquisto da parte dei concorrenti?
Alcune investono in formazione, altre concentrano la loro energia nel cercare per loro prospect per sviluppare nuovi affari, ma poche si chiedono cosa possono fare per supportare e mantenere la motivazione dei loro responsabili commerciali, gli unici che possono veramente governare e implementare la squadra.
Ecco perché molti manager delle vendite ritengono di vivere nel pieno di un paradosso.

Possiamo vivere momenti di conflitto senza distruggere una relazione?

Pubblicato ottobre 18, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

(discussione tratta dal sito corsodivendita.com)

Il litigio non ha limiti; possiamo litigare con un perfetto sconosciuto per un parcheggio, o con una persona cara per pure questioni di principio.
La domanda, potrebbe anche sembrare oziosa o retorica: “E’ possibile vivere momenti di conflitto senza distruggere la qualità di una relazione?”
La risposta che vorremmo sentirci dire è “Certo che si, naturalmente!”.
In realtà nella vita, non sempre ci sono soluzioni al conflitto; a volte solo delle opportunità di accomodamento che portino al minor danno possibile.
Ognuno di noi ha dei confini invisibili, fisici, mentali o emotivi, oltre i quali non tutti possono passare.
Ecco perché è indispensabile imparare a conoscere, e rispettare, noi stessi e gli altri, cercando di essere sempre determinati con i problemi, e morbidi con le persone.

Inizia col migliorare te stesso

Pubblicato ottobre 14, 2013 | Da Oliviero Castellani

Questo è ciò che un top manager ha detto di recente ai propri colleghi al termine di un primo periodo di coaching con un trainer di fiducia.
“Come tutti sapete lo scorso anno mi avevate detto che avevo bisogno di migliorare nei miei rapporti diretti con gli altri. L’ho fatto e ho controllato, grazie anche ai vostri feed back, i miei miglioramenti. Non posso dirmi ancora soddisfatto dei risultati raggiunti, ma posso dire che, grazie anche a voi, ho cominciato a migliorare”.
Possiamo così capire quanto il mondo è cambiato.
Vent’anni fa quale amministratore delegato si sarebbe messo in discussione chiedendo, e ottenendo, feedback dai propri colleghi?
Sforzarsi di sviluppare se stessi come leader è un segnale positivo e di grande apertura.
Le organizzazioni evolute tendono a gestire più attivamente il talento dei propri manager.
Pongono molta attenzione nell’identificare le persone ad alto potenziale, cercando di dare loro le migliori opportunità di sviluppo.
Lavorare per migliorare se stessi a certi “livelli” significa dare il buon esempio, un buon esempio molto più significativo di qualunque attività di pubbliche relazioni.
Michael Dell, fondatore e CEO della DELL ne è un esempio perfetto.
Pur essendo uno dei leader di maggior successo nella storia aziendale, e potendosi permettere una frase alla “marchese del grillo“, ritiene indispensabile ancora oggi lavorare sullo sviluppo di se stesso, discutendo le sue sfide personali con i leader di tutta la società; il suo esempio di leadership rende difficile, se non impossibile, per qualsiasi manager della DELL l’agire con arroganza o poter affermare di non aver nulla da migliorare.
Il principio di sviluppo della leadership con l’esempio personale. non si applica solo per gli amministratori delegati.
Si applica a tutti i livelli di gestione.
Se lavoriamo duramente per migliorare noi stessi, potremmo anche incoraggiare le persone intorno a noi di fare la stessa cosa.

Obiettivo Prospect

Pubblicato ottobre 7, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Quando  ci  si prepara  per la “battaglia”,  sia  essa indirizzata alla conquista,  piuttosto  che  alla  conservazione,  della clientela,  un primo passo  fondamentale è  la  scelta   strategica  degli  obiettivi da attaccare.

La  domanda sorge spontanea  –  nella nostra  strategia di vendita è definita  la lista che   ci permette di individuare  chiaramente,  e senza essere dispersivi il target dei Prospect  di  riferimento?
Sembra una domanda ridicola, elementare e inutile.
Ma  l’esperienza insegna, più spesso di quanto si potrebbe credere, che molti  team leader e gestori delle vendite, danno  per scontato che il proprio gruppo di vendita stia “curando” i giusti prospect.
Ricordiamoci che molto di quel che riguarda l’attività di vendita è meccanico e ripetitivo, volto più al fare che al pensare.

L’attività di selezione del prospect a cui mirare è una  delle poche  occasioni  che i  venditori hanno per “pensare” e per essere strategici.
Tra i motivi più comuni, per i quali i venditori non riescono a  sviluppare nuove attività, vi è innanzitutto una lista di prospect a cui mirare che, definire “povera” è il minimo.
Incapace di produrre un benché minimo elenco di informazioni qualificanti e di obiettivi on-demand.
Stiamo parlando del venditore che non ha né la tenacia, né la disciplina,  per  perseverare nel  definire e perseguire obiettivi specifici.
Negoziazione e closing sono sicuramente importanti, ma lo è altrettanto il miglioramento delle competenze legate al prospect, indirizzando al meglio le proprie energie.

 

Business School e intelligenza emotiva

Pubblicato settembre 30, 2013 | Da Oliviero Castellani

La maggior parte delle persone confonde l’intelligenza con la cultura o il percorso di studi, ovvero la capacità del cervello di elaborare e ricordare informazioni, e quindi la capacità di trarre conclusioni dai dati e dai fatti.
Eppure il mondo è pieno di persone che, pur brillanti accademicamente, non sono riusciti ad avere successo nella loro vita professionale o personale, pur avendone l’opportunità.
Quanti professionalmente brillanti e capaci, pur eccellendo nelle abilità richieste, sono incapaci di comunicare o di ascoltare?
E quanti, pur non eccelsi professionalmente, alcuni addirittura mediocri, hanno avuto invece successo?
Spesso, la risposta a questi quesiti è legata alla intelligenza emotiva.
L’intelligenza emotiva è la capacità di identificare, capire, usare, gestire e controllare le emozioni.
Questo comprende non solo le nostre emozioni, ma anche quelle degli altri, comprese le loro motivazioni e i loro desideri.
Nel corso della vita, dall’infanzia all’età adulta, il livello di intelligenza emotiva influisce sul nostro comportamento e nell’interazione con gli altri: famiglia, amici, i colleghi, persone che amiamo o non conosciamo, coloro che rispettiamo, coloro dai quali desideriamo ottenere rispetto da, quelli che  vorremmo impressionare, di cui abbiamo bisogno o paura.
Quanto siamo bravi a impegnarci con gli altri?
A scuola ci hanno insegnato che lavorando sodo avremmo avuto successo, tuttavia, di fronte alle sfide della vita, personali e professionali, più che agli insegnamenti scolastici, dobbiamo attingere dalla nostra comprensione di noi stessi e dell’ambiente in cui ci troviamo.
Secondo i più l’intelligenza emotiva è definita da quattro caratteristiche fondamentali: consapevolezza di sé, auto-gestione, consapevolezza sociale  e  relationship management.
Conoscere se stessi consente essere di poter valutare le proprie emozioni, evitando i disagi che potrebbero derivare da un eccessivo stress, permettendoci altre sì di comprendere come gli altri si relazionano con noi.
Quello che a parole può sembrare ovvio e banale, in realtà è difficile da coltivare, in quanto l’essere umano tende naturalmente a vedere ciò che vuole vedere, e non sempre è consapevole del proprio impatto sugli altri.
Autogestirsi significa controllare i sentimenti impulsivi, adattarsi al mutare delle situazioni rimanendo positivi senza reagire rapidamente.
Gestire i nostri impulsi è l’unico modo per affrontare con successo le sfide e impedirsi di sentirci sopraffatti.
La consapevolezza sociale è la capacità di comprendere le esigenze e le preoccupazioni degli altri.
Occorre un alto livello di empatia, ma chi coloro che sono socialmente consapevoli, sono in grado di relazionarsi con gli altri e sanno come farli sentire speciali, compresi e rispettati.
Infine la gestione delle relazioni (relationship management) richiede le capacità di coltivare relazioni e ispirare le persone, di influenzare gli altri e disinnescare i conflitti, e per fare questo è necessario aver sviluppato la consapevolezza di sé, l’auto-gestione e la consapevolezza sociale.
Niente di tutto questo viene insegnato a scuola, ma le competenze appena descritte hanno un impatto sulla vita di ognuno, e non solo a livello professionale.
Ma è possibile imparare ad affinare la propria intelligenza emotiva?
Molte delle persone che conosco, e che hanno una sensibile intelligenza emotiva, l’hanno spesso sviluppata grazie alle loro famiglie.
Hanno avuto dei genitori che hanno conversato con loro sin da piccoli e li hanno osservati nelle loro interazioni con gli altri, ma anche amici con altrettanta sensibile intelligenza emotiva.
Oggi cominciano ad esserci organizzazioni che cercano di incoraggiare lo sviluppo di intelligenza emotiva, anche se questo, perlopiù, avviene solo a certi livelli della struttura gerarchica.
Ai manager si chiede di essere preparati a gestire conflitti ed emozioni, ma senza un forte sistema di supporto della famiglia, degli amici o di qualche mentore, questa componente fondamentale per il successo nel lavoro e nella sfera personale, è in gran parte ignorata da uno dei suoi principali fruitori . . . l’azienda che si augura che quel manager si in grado di gestire se stesso e gli altri.

Professionista o rana dalla bocca larga?

Pubblicato settembre 23, 2013 | Da Oliviero Castellani

Due amici erano a pranzo.
Mentre mangiavano non fu loro difficile ascoltare una conversazione del tavolo a fianco, visto il tono di voce utilizzato dalle persone che lo occupavano.
Un uomo e una donna, dipendenti di una grande e ben nota società, stavano avendo una discussione sul calo di qualità dei loro prodotti.
Uno dei due amici, sales manager di un’azienda di consulenza, disse che li avrebbe avvicinati non appena avessero finito il loro pranzo, convinto com’era di poter risolvere il loro problema.
L’altro gli fece notare che avevano ascoltato una conversazione privata, e che non pensava fosse il caso di avvicinarli.
Il primo disse “chi non risica, non rosica” e al momento opportuno si presentò loro con un biglietto da visita in mano dicendo che non aveva potuto fare a meno di ascoltare la loro conversazione e che era certo di poterli aiutare a risolvere rapidamente i problemi di cui li aveva sentiti discutere.
L’uomo lo interruppe a metà frase dicendogli che non era interessato a starlo a sentire, e se andò seguito dalla donna lasciandolo basito e scioccato . . . non poteva credere che stesse succedendo proprio a lui.
Dire sono un consulente, e comportarsi da consulente, sono due cose diverse.
Più che all’approccio di un efficace problem solver, sembrava di aver assistito alla performance di un noleggiatore di servizi di riparazione rapida.
In un’altra occasione il general manager di un’azienda informatica, mandò una mail al proprio business coach chiedendo se doveva chiamare il direttore generale della società Beta, visto che stava frequentando un seminario nei pressi della loro sede centrale e che quindi avrebbe potuto facilmente incontrarlo.
La società Beta aveva un problema specifico e il nostro GM ne era venuto a conoscenza in occasione di una discussione con un suo cliente, che chiameremo società Alfa, e le voleva utilizzare per impressionare il DG.
Il business coach gli chiese perché volesse usare informazioni ottenute in via confidenziale da un cliente, al solo scopo di avere l’attenzione di Mister Beta.
Che si tratti di consulenti come nel primo caso, o di manager commerciali come nel secondo, sarebbe  buona  cosa ricordare  che l’unico  modo per  essere credibili, e  dare sviluppo  alla propria attività,  è quello di non comportarsi come “una rana dalla bocca larga“.
Per quanto ci sia gente che la pensa diversamente,  sono convinto  che utilizzare  informazioni riservate,  carpite o sentite occasionalmente, piuttosto che raccolte in confidenza, non sia poi tanto  diverso  diverso dall’acquisto di un elenco di contatti da chiamare freddo.
In definitiva è solo cercare di vendere qualcosa a qualcuno senza aver fatto i compiti a casa.
Coloro che agiscono  senza essere  dotati di  una  pur  minima  etica negli  affari, non  possono  aspettarsi  di poter acquisire clienti top.

Sviluppare la leadership

Pubblicato settembre 16, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Sento spesso  che i  manager non  hanno il  tempo  per lo  sviluppo della leadership.

Come mai?
Le motivazioni più comuni spaziano  dall’essere  troppo  impegnati a imparare una nuova parte del business, dall’avere a che  fare con un problema di performance dei collaboratori,  del dover preparare un nuovo progetto.

Altri motivi sono l’urgenza di dover  negoziare  un  nuovo  accordo con un fornitore, il reclutare un nuovo supervisore, analizzare un nuovo bilancio, doversi preparare per una visita dalla sede centrale.

Una volta che avranno potuto occuparsi con cura di tutto questo e le cose si saranno stabilizzate, allora, solo allora, avranno il tempo per concentrarsi sul proprio sviluppo e sullo sviluppo dei loro dirigenti.

In  realtà  tutti gli  elementi di  pressione  elencati  e le  attività  connesse  fanno  parte  integrante  di un  sistema di leadership globale.

Stiamo sviluppando noi stessi come manager?
Siamo metodici o vaghi nello sviluppare la nostra leadership?
Stiamo imparando o siamo troppo presi a insegnare agli altri?
Se avessimo la possibilità di poter sviluppare la nostra leadership, non varrebbe   la pena di sfruttarla?
Non è questione di aggiungere più ore alla nostra settimana,  ma sapere ciò che si vuole  sviluppare  in modo attivo e  mettersi in situazioni in cui si possono imparare queste nuove competenze.

Dobbiamo semplicemente ascoltare, osservare, apprezzare, coloro che hanno maggiori abilità, prendendoci il tempo per riflettere su ciò che abbiamo imparato, per poi decidere quali insegnamenti adottare.

I leader di successo sono  sempre alla  ricerca di  nuove  opportunità per  migliorare se  stessi e  imparare,  fanno un sacco di domande, non sono intimiditi da qualcuno che ne sa più di loro, e sono disponibili al cambiamento.

Per favorire lo sviluppo di coloro che ci sono vicini, possiamo farlo con deleghe mirate, selezionandoli per un gruppo di progetto, comunicando con loro.

Quando uno dei nostri collaboratori commette un errore, è un’opportunità di sviluppo.
Quando uno dei nostri collaboratori viene da noi con un problema, è una opportunità di sviluppo.
Un alto dirigente una volta mi disse di aver speso circa il 75% del suo tempo a sviluppare gli altri.
Le opportunità sono intorno a noi, abbiamo solo bisogno di approfittarne.

I venditori stanno diventando obsoleti?

Pubblicato settembre 9, 2013 | Da Oliviero Castellani

Ultimamente, alcune conversazioni che riguardano la vendita, sia face to face, che sui social, hanno come focus il fatto che nei prossimi decenni sparirà la professione del venditore, o quantomeno la necessità di avvalersi di una forza vendite andrà diminuendo.
Non potrei essere più in disaccordo in quanto ritengo che il mondo del commercio, che si tratti di business to business, piuttosto che business to consumer, ha, oggi più che mai, bisogno di venditori professionali.
Sicuramente internet rende facile acquistare molte cose, confrontare prezzi, raccogliere dati, e sollecitare pareri, e molti acquisti vengono fatti mediante la rete.
Ma se vendere è aiutare qualcuno a fare o decidere qualcosa, dobbiamo anche dire che la rete, per quanto prodiga di informazioni, non riesce a colmare questo bisogno di “assistenza” e “complicità” che legano il cliente al venditore.
In realtà la guida di un affidabile interlocutore serve in quanto:

  • Avere troppe informazioni finisce con il rallentare  il processo decisionale per molte persone.
  • Per i consumatori l’acquisto può essere un processo complicato,  dovendosi destreggiare tra bisogni, emozioni e logica.
  • Le persone sono differenti e hanno esigenze di socializzazione anche quando acquistano

Vero è che la facilità di accesso alle informazioni e il conseguente potere d’acquisto richiedono che i venditori siano consapevoli di dover diventare sempre più abili nelle conversazioni, garantendo alla controparte che, tutto quello che fanno, è orientato ad aiutarla nel fare o decidere qualcosa.
Significa anche che i venditori devono essere flessibili nelle loro conversazioni, chiedendo informazioni al cliente circa quello che sa e che vorrebbe sapere,al fine di poterlo guidare verso una decisione efficace ed efficiente.
Credo che il tempo ci dirà cosa succederà a questa professione, ma sono convinto che di venditori competenti, e che sappiano ricambiare la fiducia del cliente, ci sarà sempre bisogno.

Scambiare la gentilezza per debolezza

Pubblicato settembre 2, 2013 | Da Oliviero Castellani

Anni fa c’era un collaboratore che aveva delle carenze strutturali nelle relazioni, ma intoccabile in quanto era nelle grazie del partner anziano dell’azienda per la quale lavorava, il quale gongolava per i continui apprezzamenti che da questi riceveva.
Questo baldo furbetto aveva a che fare anche con l’altro socio di maggioranza che era, tra l’altro, il gestore economico-finanziario; quest’ultimo era sempre cortese nei suoi confronti , anche quando doveva  ragionare sul suo rendimento e sui suoi comportamenti.
Il socio gestore, grazie a una sensibile capacità intuitiva, era in grado di leggere velocemente le persone e si era subito reso conto di che pasta era fatto il nostro eroe, ma per rispetto nei confronti del proprio partner, si era sempre rivolto a lui con gentilezza e considerazione, anche quando avrebbe dovuto prenderlo di petto.
Gli sembrava di parlare con un muro di gomma ricevendo innumerevoli “è colpa di quello . . . – si però io . . . – ma il tuo socio mi ha detto che . .  . – ma io sono bravo, sono gli altri che . . .“; l’astuto collaboratore in altre conversazioni stava zitto, salvo poi avere reazioni isteriche con l’altro partner il quale, obnubilato dalle sue lusinghe, non poteva far altro che schierarsi al suo fianco dando torto al socio con cui condivideva la stessa strada da quasi 20 anni.
Questo durò per quasi tre anni nei quali più l’infingardo collaboratore e il partner anziano alzavano il tiro, più il socio gestore abbassava la testa, facendo il suo lavoro, limitandosi a relazioni di routine, sempre cortesi e gentili.
Un giorno il partner anziano lo convocò e gliene disse di tutti i colori offendendolo sia sul lato professionale, che personale dicendo che da li a sei mesi le loro strade avrebbero dovuto separarsi.
Il socio gestore ne prese atto, cercò per l’ultima volta di ragionare col suo partner, e poi si mise a lavorare per preparare il passaggio societario in quanto il partner anziano si aspettava che lui rilevasse le quote dell’azienda.
E così fu, i due si divisero e ognuno andò per la sua strada: il partner anziano e il collaboratore astuto diedero all’altro non più di tre anni di vita professionale, leggendo la sua remissività come lo specchio del suo declino, convinti di riprendersi, molto presto, l’azienda per poco o niente.

Ho raccontato questa storia perché è uno di quei casi evidenti in cui la gentilezza è stata scambiata per debolezza
Ci sono persone che cercano di semplificare, anziché complicare le cose, ma non sempre questo viene letto nella giusta prospettiva in quelli che possiamo definire ambienti competitivi, ed è facile, all’occhio superficiale, scambiare questa determinazione, con debolezza o incapacità di agire.
Ci sono persone che, quando si arrabbiano o si ritengono offese, difficilmente perdono la calma, e anche quando la perdono non urlano, né hanno reazioni rumorose.
Ci sono persone estremamente educate che si infuriano quando ritengono di aver subito un torto, ce ne sono altre che diventano estremamente loquaci e chiassose, e ce ne sono altre ancora che rimangono, all’apparenza, imperturbabili e che, quasi a bilanciare la loro sofferenza interiore, aumentano i comportamenti gentili nei confronti di coloro che li stanno facendo soffrire.
In qualsiasi attività commerciale, o di relazione, l’errore più grande che chiunque può fare, è sottovalutare l’altro.

Per chi si stesse chiedendo come sia andata a finire a distanza di anni la storia di prima, diremo semplicemente che ilsocio gestore è sempre saldamente in sella alla sua azienda, mentre il partner anziano, purtroppo per lui, sta lavorando per il collaboratore astuto che lo ha spossessato praticamente di tutto; tutte le azioni hanno conseguenze.

Molti di noi non prestano particolare attenzione a quello che succede intorno a loro, ma avere coscienza delle proprie azioni quando si tratta con gli altri è fondamentale; la maggior parte delle offese che si verificano quotidianamente avvengono perché non ci curiamo degli altri, delle parole e delle  azioni che rivolgiamo loro

Accrescere la Motivazione del Personale Stimolando la Passione per il Lavoro

Pubblicato agosto 28, 2013 | Da Oliviero Castellani

Creare motivazione nel personale è uno degli strumenti del coaching, che consiste principalmente nel creare condizioni tali da stimolare alti livelli di prestazioni lavorative. Un modo per ottenere ciò è quello di stimolare le passione per il lavoro nelle persone. A volte risulta difficile associare il concetto di passione con quello di lavoro; un approfondimento di questo tema offre degli spunti d’azione e sviluppo interessanti . La passione può essere definita come un intenso coinvolgimento e un forte desiderio per una determinata attività. Il termine “passione” viene maggiormente usato per riferirsi a ciò che le persone desiderano riguardo alla loro vita sentimentale, ma, certamente, il significato di questa parola si estende ben oltre. Quando si incontrano persone che nutrono una passione per qualche loro interesse o per il lavoro, il loro entusiasmo spesso è così contagioso che ne veniamo attratti e potremmo ascoltarli parlare per ore della loro attività, anche se questa non è di particolare interesse per noi. Spesso, la passione per qualcosa , può condurre le persone ad alti livelli di prestazione.

Molte persone sono appassionate di uno, o più, dei seguenti ambiti lavorativi:

  • Conseguire una certa specializzazione: In alcune persone Lei potrà trovare una certa sete di conoscenza. Che l’acquisizione di quest’ultima avvenga attraverso una ricerca personale, oppure attraverso opportunità di ulteriore formazione professionale, spesso non ha molta importanza. Ciò che conta è avere l’opportunità di espandere la propria conoscenza e fare in modo che questa venga utilizzata come fonte di competenza specifica.

Essere un esperto in materia significa essere quella persona a cui gli altri si rivolgono per un consiglio o che rappresenta l’intero gruppo di lavoro nel corso di eventi particolari, relativi al campo di cui si è esperti. In qualsiasi modo ci si avvalga di questa competenza particolare, essere in grado di imparare e condividere la propria conoscenza con gli altri è ciò che stimola la passione di queste persone. In qualità di manager Lei deve voler utilizzare questa passione.

  • Insegnare agli altri: Alcune persone amano trovarsi di fronte ad un gruppo, piccolo o grande che sia, per condurre corsi di formazione. Talvolta, unitamente alla passione di conseguire una determinata specializzazione, questa passione deriva dal fascino di trovarsi come su un palcoscenico, al centro dell’attività formativa. Per altre persone, invece, soprattutto per gli impiegati di lunga data, il fatto di trovarsi ad insegnare ai nuovi arrivati e ad aiutarli a raggiungere un ritmo di lavoro veloce, rappresenta un incarico molto gradito. Sia che l’insegnamento avvenga attraverso parametri formali che informali, sia che sia diretto ad un gruppo oppure ad un singolo individuo, l’opportunità di insegnare agli altri spesso è ciò che alimenta la passione per il lavoro di alcuni impiegati.
  • Esprimere la propria creatività: Avere l’opportunità di esprimere la propria creatività è un altro fattore che può incrementare la passione per il lavoro delle persone. Talvolta la creatività può risultare nell’ essere in grado di recepire idee nuove e agire in conformità ad esse, oppure nel sapere concepire prodotti e procedimenti nuovi, sviluppare una campagna per riunire o coinvolgere gli altri, o scrivere materiale di una certa importanza che gli altri leggano volentieri.

Le opportunità per usufruire della creatività delle persone sono illimitate nel campo lavorativo. Per Lei che esercita il ruolo di manager, il trucco consiste nell’incoraggiare -e non reprimere- quei membri del Suo staff che sono in grado di ideare e incrementare sforzi lavorativi protesi al nuovo o al diverso, specie se questi possono avere un impatto positivo. Riguardo quelle persone che si entusiasmano di fronte alla possibilità di esprimere la propria creatività, lasci che la esprimano. Stabilisca i parametri necessari e poi conceda agli impiegati piena libertà di agire secondo le loro buone idee, che Lei non deve necessariamente suggerire. Ciò che Lei deve fare è lasciare che i Suoi impiegati procedano con le loro idee e riconoscere i miglioramenti che essi producono grazie alle loro azioni creative.

  • Risolvere i problemi: Alcune persone hanno la capacità di trattare con problemi di difficile soluzione e di elaborarli attentamente fino ad un espediente risolutivo. Richiedete loro di applicare questa abilità nel trovare la soluzione ai problemi e la loro passione per il lavoro si innalzerà. Questa caratteristica la si può notare spesso tra gli impiegati di ambito tecnico, capaci di lavorare per ore ed ore finchè non trovano la giusta soluzione ad un problema, ma il desiderio di risolvere i problemi è una passione che trascende la posizione lavorativa. Il giusto atteggiamento che Lei deve assumere, come manager, è quello di riconoscere che ci sono dei problemi da risolvere e, quindi, permettere agli impiegati che intendono addentrarsi nel processo risolutivo di ottenere l’incarico.
  • Aiutare gli altri: Per alcune persone, avere l’opportunità di aiutare gli altri nel loro lavoro è una cosa molto gratificante. In questi casi Lei può vedere impiegati dedicarsi completamente al loro lavoro perché, facendo questo, vedono che altri ne traggono vantaggio. Talvolta, utilizzare questa preziosa passione è di una facilità estrema, come chiedere ad una persona dello staff di aiutare un nuovo impiegato, oppure di dare un aiuto extra in un particolare progetto, o di rappresentare il gruppo di lavoro in qualche occasione utile agli altri. Qualsiasi occasione o esigenza si presenti, la bella sensazione che si prova quando si viene ringraziati per qualcosa diventa una gratificazione che dà ulteriore energia a questa passione. Vedere che gli altri traggono beneficio dal servizio apportato è già di per sé un riconoscimento.
  • Apportare il proprio contributo: Questo ambito alimenta la passione di quelle persone che vogliono che il loro lavoro costituisca una differenza positiva: contribuendo ad una squadra di lavoro di successo, creando un modo migliore per fare le cose ed essendo così d’aiuto per altri, o svolgendo del lavoro che possa essere di supporto per una degna causa. Molte persone, quando constatano di aver fornito un buon contributo e sperimentano la sensazione di realizzazione che deriva dall’aver svolto bene il proprio lavoro, ingranano la quarta.

Talvolta, creare l’opportunità per alimentare una passione, può comportare di incrementarne altre allo stesso tempo. Per esempio, se Lei chiede ad un membro del Suo staff, di contribuire ad uno speciale progetto di squadra ed il suo lavoro è positivo, la squadra avrà successo. Questa persona sarà motivata non solo dal fatto di aver contribuito al lavoro di squadra, ma anche perché il suo supporto ha costituito una differenza significativa.

  • Assumere dei rischi: Le persone che si appassionano al lavoro attraverso l’assunzione di rischi sono quelle che amano lavorare come agenti di borsa o intraprendere speculazioni in cui la possibilità di successo è equivalente a quella di fallimento. Quando gli altri dicono “Non abbiamo mai fatto in questo modo prima d’ora”, oppure “Non so se potrà funzionare in questo caso”, esse invece sono pronti ad agire. Se viene fornita a loro la possibilità, queste persone possono muoversi come intraprendenti arrampicatori di montagne.

Definisca con chiarezza i parametri da rispettare con questi impiegati e poi li lasci liberi di agire. Potranno incontrare qualche ostacolo lungo la loro strada, ma la loro passione per il rischio e per il successo che da esso può derivare li aiuterà a non perdersi. Il Suo ruolo, quando sfrutta questa passione, è quello di fornire supporto ed eliminare ostacoli burocratici sul loro cammino.

Si ricordi che Lei, in qualità di manager, ha il ruolo di individuare prima che cosa crea passione per ognuno dei Suoi impiegati, e poi di lavorare per generare opportunità che consentano di utilizzare questa passione e fornire il supporto necessario. Una volta che inizierà a gestire le persone in questo modo si renderà conto quanto la motivazione che viene da dentro sia una leva essenziale per produrre risultati di rilievo.

Cambiare le cose

Pubblicato agosto 26, 2013 | Da Oliviero Castellani

Le cose possono andare bene o possono andare male.
A volte si finisce con il ritrovarsi come in una specie di solco, in cui, figli di un mondo pigro, ci troviamo comunque a nostro agio.
Se le cose stanno andando bene perché “muoversi” correndo il rischio di rovinarle?Quando le cose vanno male,  è spesso difficile vedere la strada che ci potrebbe aiutare a cambiarle, quindi scegliamo di lasciare che tutto segua il suo corso, sperando che possano cambiare da sole.

La stagnazione, buona o cattiva che sia, non è mai una cosa favorevole, perché se permettiamo che le cose accadano da sole, senza cercare di intervenire, alla fine ci toccherà fare quello che non si desidera.
Questo non vuol dire cambiare per il solo gusto di cambiare; se le cose vanno bene, non è assolutamente il caso di intervenire per cambiarle drasticamente, tuttavia è bene a pensare, anche in queste situazioni, a modi nuovi per poter mantenere e consolidare la situazione desiderata.
Ci sono quelle che vengono definite “giornate grigie“, quelle in cui si cade nel malessere di non volere fare nulla, se non superare la giornata e tornare a casa; naturalmente, quando si sarà tornati a casa, anche la seconda parte della giornata sarà molto probabilmente grigia.
Quanti di noi, a fronte del desiderio di migliorare la propria situazione, hanno provato a fare le cose in modo diverso, o a prendere semplicemente in mano una giornata no e decidere di fare qualcosa per non volerla subire?

4 pensieri per battere la paura che . . . .

Pubblicato agosto 19, 2013 | Da Oliviero Castellani

La paura può minare anche una vita brillante, più di quanto si possa immaginare.
Ognuno di noi, in virtù della propria natura umana, ha il potenziale per realizzare grandi cose, ma è il tarlo della paura, che alberga in qualche angolo della testa, che ci impedisce di pensare in grande, o quantomena pensare in modo possibilista rispetto a sfide che, all’apparenza, potrebbero sembrare non affrontabili.
La vita è impegnativa, esaltante e piena di insegnamenti.

1. Non si cresce nella normalità
Se si rimane all’interno della propria zona di comfort, non si cresce.
Per crescere occorre riconoscere i propri limiti e affrontare le proprie paure.

2. Se non proviamo, non possiamo sapere se . . .
E’ facile rifiutare, trovare mille scuse, per non affrontare i nostri limiti e le nostre paure.
Ma è importante trovare quelle motivazioni che ci aiutino a riconoscere le opportunità che ci possono aiutare a fare esperienza e crescere.

3. Oltre le nostre paure, troveremo la nostra fiducia
Superando la nostra zona di comfort, facendo quello che abbiamo paura di fare, accresceremo la fiducia in noi stessi.

4. La vita è breve
Una vita ricca è quella fatta di “ricche avventure” e non quella del “facciamo quel che si può”.

Un’esperienza coerente per il cliente

Pubblicato agosto 12, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Recentemente un alto dirigente di una grande società ha confidato quali risorse di vendita stavano cercando.
Ha detto che l’azienda era alla ricerca di persone capaci di ascoltare e brave nel fare domande.
Spiegava che, più che sul prodotto-servizio, la società voleva orientarsi a offrire soluzioni ai problemi dei propri clienti, per cui era alla ricerca di buoni conversatori capaci di avere e gestire le informazioni, così da trasformare la vendita in un vero e proprio processo di problem solving.
Ha raccontato di casi in cui i propri venditori sono rimasti per circa un mese presso il cliente, per capirne l’operatività e i problemi, ascoltando e ponendo domande al fine di una reale comprensione delle relative criticità.
Capirne le priorità ha permesso all’azienda di ridefinire le proprie strategie adeguando la propria offerta e il proprio servizio organizzato in ragione del soddisfare tali esigenze.
Ha spiegato che tutto, dall’approccio, sino alla fattura e al pagamento, deve essere un’esperienza coerente per il cliente.
Alla domanda se quello che stava dicendo poteva essere descritto come la “capacità di vendere il rapporto” ha risposto “è molto di più“.

Maturità emotiva e leadership nel fallimento

Pubblicato agosto 5, 2013 | Da Oliviero Castellani

Il fallimento è una realtà della vita per tutti noi.
A nessuno è dato di ottenere sempre tutto quello che vuole.
I leader esperti non hanno meno fallimenti dei leader debuttanti.
I leader esperti, però, reagiscono meglio perché ci sono già passati, e sanno che il fallimento è un dato di fatto nella vita, e viene prodotto per il solo fatto di essere vivi.
Tutti abbiamo e avremo fallimenti, ma è da come scegliamo di rispondere o reagire ad essi, che si determina la la nostra efficacia nella leadership in quanto, nel bene e nel male, il fallimento ci cambia sempre un po’.
I leader esperti sono in grado di influenzare positivamente le persone e le situazioni, creando valore e crescita, perché sono in grado di rimanere positivi e influenzare gli altri nonostante i fallimenti.
I leader esperti hanno sviluppato la capacità di …
1. Essere consapevoli che possono sbagliare.
2. Visualizzare il fallimento come un fenomeno temporaneo, che non ostacolerà la loro visione a lungo termine.
3. Apprendere dal fallimento, chiedendosi perché è successo, non solo come è potuto succedere.
4. Ridere di se stessi. Prendono il loro lavoro seriamente, ma non se stessi.
5. Rischiare, fallire, imparare, regolare, rischiare di nuovo, fallire, imparare, regolare, rischiare di nuovo, fallire, ecc.

La conversazione di vendita (oltre il prezzo e il prodotto)

Pubblicato luglio 29, 2013 | Da Oliviero Castellani

La maggior parte delle conversazioni di vendita, inevitabilmente, seguono un percorso specifico, e abbastanza prevedibile: prodotto e prezzo.
Per migliorare le possibilità di acquisire un nuovo cliente dobbiamo cercare di coinvolgere l’acquirente in una conversazione che, partendo dalle sue sfide e dai suoi obiettivi, ci permetta di dirigerci verso soluzioni mirate, piuttosto che parlare quasi esclusivamente di caratteristiche, e specifiche, del prodotto o del servizio
Così come un cavallo ha la tendenza a tornare alla stalla, gli acquirenti, istintivamente e abitualmente, cercano di manovrare la conversazione puntando nella direzione del prodotto e, soprattutto, del prezzo.
Per il cliente concentrarsi in prima battuta su questi due aspetti non ha nulla a che fare con il reale bisogno del prodotto stesso, o con lo stabilire se è un “costo” che ci si può permettere; il tutto è perlopiù dettato dall’avere parametri che permettano un più semplice confronto con le soluzioni offerte da altri fornitori.
Dobbiamo ricordare che, quello che i clienti sanno chiedere meglio, sono proprio le informazioni sul prodotto e sul prezzo, argomenti per loro comodi e verso cui si dirigono con feroce determinazione.
Il “venditore” dovrebbe condurre la conversazione con la prospettiva di un dialogo significativo e produttivo, coinvolgendo il cliente in argomenti diversi dal solo prodotto e prezzo, facendo domande che aiutino quest’ultimo a riflettere, e non lo invitino unicamente a rispondere, facendo si che il potenziale compratore abbia voglia di interrogarsi e aprirsi con la persona che ha di fronte.
Più le domande non avranno risposte immediate, più  il cliente rifletterà, più la vendita si trasformerà in un processo di problem solving, spostando il focus dal prodotto-prezzo verso aspetti quali il chiedersi

  • che cosa dovremmo fare, che non stiamo facendo?
  • cosa stiamo facendo che noi non dovremmo fare?
  • che cosa ho bisogno di sapere che io non so?

Quando l’acquirente attraversa questo importante soglia, si instaura con il venditore un rapporto di maggior fiducia e, per tornare all’esempio del cavallo, sarà attratto più dalle possibilità, che dalla comodità del fienile.
Aperta la porta, al venditore non resta che presentare soluzioni che innanzitutto soddisfino la controparte e che, possibilmente, lo differenzino dai concorrenti.
Siamo sulla strada per un rapporto reciprocamente vantaggioso, strada che di rado riusciamo a percorrere se il focus sono quasi esclusivamente il prodotto e il prezzo.

3 punti chiave per costruire la fiducia

Pubblicato luglio 22, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Per costruire la fiducia dobbiamo far ricorso alla nostra auto-consapevolezza e alla capacità di autogestirci che abbiamo acquisito nel corso degli anni.
Determinare il livello di fiducia che dobbiamo, o vogliamo, coltivare dipende dalla connessione, e dalla relazione, con cui ci identifichiamo con gli altri.
Diversa è la fiducia che concediamo al nostro barista abituale, a un collega di lavoro, al partner, ai figli, ecc., perché diverso è l’impegno nel rapporto, e diverse sono le soglie di attenzione, e le priorità, rispetto agli uni o agli altri.
Ogni nostra azione contribuisce a rafforzare o indebolire qualsiasi relazione, per questo dobbiamo essere consapevoli di tutto ciò che facciamo: più dimostriamo che siamo disposti a investire in un rapporto, più significativo diventerà.
La creazione di fiducia è il punto di partenza di ogni relazione: la fiducia che gli altri ripongono in noi, deriva dalla fiducia che noi riponiamo in loro, ecco perché, anziché invitare gli altri a fidarsi di noi, sarebbe bene chiedere loro cosa potreste fare per aumentare il vostro livello di fiducia, ascoltandone attentamente  la risposta.
Tra i punti chiave per costruire la fiducia ce ne sono 3 irrinunciabili.

Comunicazione aperta
La volontà di condividere noi stessi e ciò che è importante per noi con gli altri spesso ci aiuta a stabilire una comprensione comune, evitando fraintendimenti, affrontando positivamente le differenze, superando i conflitti.
Come si pensa a un problema è più importante del problema stesso, e se ci relazioniamo onestamente, e con il “cuore“, le azioni che ne scaturiranno saranno fonte per una crescita continua.
Una comunicazione aperta necessita di un “pensiero positivo” , per il solo fatto che i pensieri e gli atteggiamenti negativi non sono compatibili né con la felicità, né con il successo in senso lato.

Coerenza nelle parole, azioni e comportamenti
Fare quello che si dice, ovvero avere comportamenti coerenti con ciò che diciamo di essere, è la base fondamentale per generare fiducia.
Questo sia che si tratti di restituire una telefonata, essere puntuali a un appuntamento personale o professionale, o che sia la realizzazione di obiettivi a medio-lungo termine familiari-sociali-lavorativi.
Ognuno di questi impegni può consolidare o rompere un’amicizia o una relazione.
Non è una questione né di dimensione dell’impegno, né della sua importanza, ma di ciò che diciamo agli altri e se, e come, lo faremo.
Se si vuole essere presi sul serio, occorre comportarsi seriamente, se vogliamo essere considerati inaffidabili, se non addirittura bugiardi, comportiamoci esattamente all’opposto.
Un viaggio di successo non dipende solo dalla destinazione, ma dallo scoprire se stessi grazie ai posti di blocco che abbiamo trovato sulla strada
Le persone non operano in un vuoto, osservano e prendono esempio dagli altri, e in particolare osservano chi è “sopra” di loro traendo conclusioni e giudizi.
Se si è leader in un’organizzazione è indispensabile promuovere l’empatia quale valore fondamentale, dimostrando integrità nel comportamento personale.

Evitare di dare segnali contraddittori
Sia che si comunichi tramite la parola scritta, o a voce  è importante determinare il livello di precisione con cui gli altri ci percepiscono.
I segnali che inviamo alle persone nelle nostre relazioni sono costituiti dalla conversazione attiva e dal feedback.
Quando esprimiamo sentimenti, esprimiamo la nostra parte più vera e se tra quello che diciamo, e come lo diciamo (tono, postura, ecc.), c’è distonia, significa che le nostre parole non sono “sincere fino in fondo” e anche un bambino se ne accorgerà.
Quante volte mi sono sentito dire di si, mentre il corpo della persona esprimeva chiaramente un no, o ho sentito chi parlava di amore universale, con gli occhi e la vibrazione pervasi di rabbia e risentimento nei confronti di coloro a cui si rivolgeva.
Il vero guaio è che questi “distonici” della comunicazione si sentono degli eterni incompresi, e quindi sono sempre gli altri che non hanno capito o hanno frainteso.

Le persone si fidano di più di quello che vedono, che non di quello che sentono.
Le azioni e i comportamenti parlano più forte delle parole … quindi, anche i più abili manipolatori, vedranno, prima o poi, la loro maschera cadere.

Cinque chiavi per la leadership nelle vendite

Pubblicato luglio 15, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Tra le cose più difficili nel business di oggi è riuscire a sviluppare una leadership nelle vendite.
In 30 anni ho avuto la possibilità di lavorare con un gran numero di “sales leader” (manager e non) e ho osservato che, aldilà delle normali differenze di personalità e carattere, tutte queste persone mettevano in pratica, ognuno a proprio modo e con il suo stile, alcune regole di base che, per quanto conosciute da tutti i venditori, vengono spesso tralasciate, trascurate o male applicate.

1. Non fissarsi solo sui risultati economici, ma pensare anche alla vitalità del proprio lavoro. Ricavi e margini sono parametri a cui ogni risorsa di vendita fa riferimento, e indicano le capacità di successo in chiusura. Ma c’è un altro lato della scala di valutazione, ed è rappresentato dalla vitalità, cioè dalla capacità di trovare e sviluppare prospect, dal monitorare con efficacia i clienti attivi, potenziali e passati. Il venditore leader si preoccupa sempre (per sé e per il suo team) del “serbatoio”.

2. Fornire una leadership visionaria. La maggior parte dei professionisti delle vendite sono cinici, quindi i leader si distinguono da loro in quanto capaci di trarre beneficio dal fatto di avere, e saper descrivere, una visione, per sé e per i membri della propria squadra, divenendo, agli occhi degli altri l’esempio di quella stessa visione.

3. Sviluppare il talento dei membri del proprio gruppo e essere il loro allenatore. Molti bravi (anche bravissimi) venditori non sono in grado di esprimere una vera leadership nei confronti di un team di vendita, questo perché non sono capaci di utilizzare le loro abilità, nel trattare e negoziare con i clienti, nel gestire un gruppo di persone con il quale si sentono in competizione: è quella che le vecchie volpi chiamano la “sindrome della primadonna”. Invece di guidare la squadra proponendosi come il modello migliore, ci si dovrebbe ingegnare nel cercare di scoprire e sviluppare i talenti delle proprie persone, allenandole come un vero coach.

4. Concentrarsi sulla creazione di valore nel processo di vendita. Il vero successo nella vendita non è in quello che si sta vendendo, ma è come lo si sta vendendo.  Creare valore richiede intuizioni, nuovi approcci e idee per risolvere i problemi e proporre le opportunità innovative, invece di limitarsi a una descrizione dei prodotti e dei servizi.

5. Prevedere quale potrebbe essere il processo di acquisto proprio di quel cliente. Di norma gli strumenti di previsione sono centrati su una serie di compiti che i venditori svolgono nel corso di un ciclo di vendita. Quello che troppo spesso manca è il punto di vista dell’acquirente e del suo processo decisionale. Se si vuole imparare e insegnare a vendere, occorre imparare da come i compratori acquistano. Rivedere una proposta insieme al cliente, è molto diverso che spiegarla, consegnarla o inviarla.

In molti potrebbero dire “tutto qui? ma queste cose io le so da sempre!!!”
La questione è che, queste persone, di norma, sanno benissimo cosa andrebbe fatto, ma non lo fanno!!!
Sapere le cose, ma non metterle in pratica, è come non sapere.

Quanto costa gestire male i collaboratori?

Pubblicato luglio 8, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Non trovate sorprendente quanto la relazione tra un manager e un collaboratore influisca su quest’ultimo?
Quello che gli anglosassoni chiamano “Bad Management” è una delle principali fonti negative per il morale dei dipendenti, in quanto provoca stress che, di conseguenza, può portare a gravi problemi di salute per alcuni di loro.
I dipendenti non possono leggere nella mente dei datori di lavoro e molte volte i manager, che non hanno doti comunicative, li confondono.
Alcuni manager vanno sempre di  fretta e non si prendono il tempo per dare informazioni complete, mentre altri, molto più semplicemente, non sono adatti a dirigere.
Indipendentemente da questo, quando si mettono i collaboratori nella situazione di dover indovinare o supporre ciò si dovrebbe fare,  probabilmente, lo faranno male, impoverendo, di conseguenza, le loro prestazioni.
Il manager, a questo punto darà, con molta probabilità, la colpa al lavoratore per la sua confusione, provocandone così risentimento e rabbia.
Lo stress negativo, causato dalla cattiva gestione del contesto organizzativo, può essere debilitante a più livelli, riducendo l’energia e minando la salute, aumentando il turn over e facendo della retribuzione l’unica variabile per la propria scelta professionale.
Inoltre ne risentono la qualità, l’efficienza e quindi i costi.
Vi è necessità di una leadership che, soprattutto in momenti di turbolenza, rassicuri investitori e collaboratori.
Il capitale umano di un’organizzazione è la sua risorsa più importante, eppure un “bad manager” è un fattore significativo nella vita di molte persone, con evidenti conseguenze nelle loro relazioni.
Un campione di circa 12.000 interviste ci rivela che solo il 45% degli intervistati  parlerebbe col “bad manager”, il 18% si rivolgerebbe a un livello più alto per far presente la situazione e il 10% si licenzierebbe sui 2 piedi, mentre il 24% cercherebbe una diversa sistemazione all’interno della stessa azienda.
Solo meno della metà crede che la questione possa essere affrontata e risolta direttamente con la controparte.
Ma cosa fa di un manager, un cattivo manager?
Il 29% degli intervistati lo imputa all’incapacità di dare chiare direttive, il 26% punta il dito contro l’ingerenza nel proprio lavoro, il 20% nell’essere sminuito e non valorizzato, l’11% sulla mancanza di riconoscimenti e il 14% sull’indecisione e la volubilità.
Siamo in uno dei climi economicamente più duri degli ultimi 70 anni ed è doveroso rendersi conto dell’impatto finanziario di non avere manager adeguatamente preparati e qualificati nel gestire i collaboratori.
Migliorarne le competenze legate alle soft skills è quanto mai fondamentale.

 

7 errori grossolani nella vendita

Pubblicato luglio 1, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Tutti facciamo degli errori, quando si tratta di vendere il nostro prodotto o servizio.
Questi vengono analizzati in tutti i corsi di vendita, più o meno in profondità.
Tra i più comuni e ricorrenti ve ne sono 7.
Devo ammettere che, anch’io, soprattutto agli inizi, li ho commessi praticamente tutti.

 

Errore  n. 1:

Lasciare il controllo del processo di vendita al cliente potenziale.
Il modo migliore per controllare l’interazione di vendita è  porre domande.
Questo è anche il modo migliore per conoscere se il nostro prodotto, o servizio, soddisfa le sue esigenze della.
Fare domande di qualità che scoprono questioni specifiche, problemi o obiettivi aziendali è essenziale per essere favorevolmente percepiti.

Errore n. 2:

Non avere informazioni sulla controparte e non cercarle al fine di prepararsi all’incontro
In altre parole, recarsi all’appuntamento unicamente per presentare se stessi e conoscere il cliente.
Invece di presentare una possibile soluzione ad un problema esistente, si trascorrerà l’intero incontro nel cercare di ottenere  informazioni generali dal cliente, rischiando di essere vissuti come disorganizzati e perditempo.
Questo approccio è uno dei più comuni errori di vendita.
Meglio investire il proprio tempo per avere le informazioni utili alla propria azione prima ancora di chiamare il prospect, sicuramente prima di presentarsi all’appuntamento.

Errore n 3: 


Parlare troppo.
Troppe venditori sembrano amare quasi esclusivamente il suono della propria voce, e si dilungano su caratteristiche e vantaggi del proprio prodotto e dell loro servizio, e così via.
Di recente, cercando una casa da comprare, mi sono imbattuto in una venditrice che si è dilungata nel raccontare da quanto tempo è nel business e di come lo conosce, decantando se stessa e  la casa che stavamo vedendo, mettendo i puntini sulle “i” in ogni passaggio.
In definitiva più parlava e meno mi convinceva, perciò l’ho garbatamente salutata con la netta impressione che alla signora, delle mie esigenze specifiche, non importasse nulla.
Invece di parlare a lungo di noi,  facciamo parlare il potenziale cliente della sua attività e di cosa potremmo fare per lui.


Errore n 4:


Dare le informazioni che per la nostra controparte sono irrilevanti.
Non c’è niente di peggio per un “compratore” dell’essere sottoposto a presentazioni in cui gli innumerevoli dettagli sembrano farlo allontanare dal focus delle sua necessità .
A lui interessa cosa potrà ottenere da noi e come il nostro prodotto, o servizio, potrà essere per lui un risultato utile; parlargli degli eventuali supporti finanziari, o di come altri clienti si sono giovati di noi, ammesso e non concesso che sia pertinente, ha senso solo quando lui comincia a credere che quello di cui gli parliamo potrebbe fare al caso suo.


Errore n 5:


Farsi cogliere di sorpresa.
Essere richiamati da un prospect che avevamo contattato noi, non essere preparati sulla sua realtà, e finire nell’imbuto di dover rispondere alle sue domande, anziché portare a casa delle risposte.
Come nell’errore n 1 abbiamo perso il controllo, e quindi la padronanza, del processo di vendita.
Per quanto possiamo essere esperti e capaci sarebbe sempre meglio avere una lista di controllo a portata di mano; il più delle volte probabilmente non servirà, ma ogni tanto ci aiuterà a uscire dall’angolo in una di quelle giornate no.
Tutti vogliamo fare una buona impressione, ma il sentirsi e il sembrare impreparati sono la tomba di questo nostro desiderio.


Errore n 6:


Non chiedere di comprare.
Così come nel ballo c’è chi porta e guida, anche nella vendita vale lo stesso criterio.
Non chiedere alla fine di una presentazione, significa rimanere in un limbo in cui abbiamo lasciato all’altro il condurre la danza.
Se si svolge un’attività di vendita si ha “l’obbligo” di chiedere al cliente un impegno, soprattutto se si è investito del tempo nel valutare le sue esigenze e nel cercarne le soluzioni.
Molti pensano di essere invadenti, ma se la richiesta è fatta con garbo, e l’altra parte la vive come un invito a esprimersi e non come una forzatura, le possibilità che possa rispondere favorevolmente sono maggiori, che non il restare in attesa.


Errore n 7:


Non cercare nuovi clienti.
Questo è uno degli errori più comuni: quando gli affari vanno bene molte persone smettono di fare prospezione, pensando che il flusso di lavoro continuerà.

Anche il più esperto professionista delle vendite cade in questi errori di tanto in tanto.
Evitarli, o quantomeno contenerli, significa aumentare le probabilità di chiudere una vendita.

Leadership e emozioni

Pubblicato giugno 24, 2013 | Da Oliviero Castellani

Cosa significa parlare dell’impatto degli stati d’animo e delle emozioni in un’organizzazione, e perché sono  così importanti per  l’organizzazione stessa?
Qualcuno ha detto che noi esseri umani siamo animali emotivi, e che le emozioni ci hanno aiutato a sopravvivere sin dalle nostre origini, in un mondo pericoloso dove il “prossimo incontro” avrebbe potuto essere l’ultimo.
La paura, la gioia, la rabbia, la tristezza influenzano ogni giorno la nostra vita, molto più della ragione (raziocinio, logica, ecc.) sulla quale le emozioni, anche represse, prendono sempre, prima o poi, il sopravvento.
Possiamo immaginare la nostra gentilezza quando siamo pervasi da un impeto di rabbia?
Alle emozioni vengono sovente accostati gli stati d’animo, ma qual è la differenza tra uno stato d’animo e un’emozione?

Ognuno di noi ha uno stato emotivo sottostante, uno stato d’animo di base che ci orienta nella vita di tutti i giorni.
Le emozioni, che sono i sentimenti più forti, e che nascono in risposta a qualcosa, sono costruite sul nostro umore di fondo.
Questo significa che la nostra risposta emotiva varierà a una particolare situazione in base all’umore che in quel momento sarà in noi dominante; per esempio, se lasciamo cadere una tazza quando siamo di buon umore, si può semplicemente pensare a riparare il danno, ma se siamo di umore irritabile, potremmo far esplodere la nostra rabbia aldilà della gravità del fatto.
Se subiamo un aggressione verbale in un momento in cui siamo “sereni” molto difficilmente cadremo nella trappola dell’alterco, viceversa, se siamo già di nostro inquieti o alterati, “una semplice parola” potrebbe far scattare in noi le reazioni più disastrose.
Da buoni osservatori siamo in grado di riconoscere nelle altre persone i loro stati d’animo e le loro emozioni.
Non sembriamo avere però eguale capacità con noi stessi, brancolando il più delle volte  in quella che viene definita  “la cecità rispetto il proprio stato emotivo”, con la conseguenza di non riuscire, né a padroneggiare, né a cambiare la nostra situazione, soprattutto quando ci spinge verso il basso.
Nel bene e nel male gli stati d’animo e le emozioni possono essere molto contagiosi, dando vita a sottili, ma importanti, implicazioni nell’organizzazione;  le persone che lavorano all’interno di una struttura organizzata tendono, perlopiù, a condividere lo stesso stato d’animo di fondo.
Questo spesso si presenta come una forma di clima organizzativo che, pur essendo qualcosa di intangibile,  esiste e viene percepito chiaramente anche da un estraneo: basti pensare a quella volta che ci siamo trovati in quell’ufficio, in quel negozio o in quel reparto dove ci appariva palese la “felicità” delle persone di poter lavorare li, ovvero quelle volte dove la pesantezza e la “sofferenza” erano sentimenti per noi chiaramente percepibili.
Dato che gli stati d’animo e le emozioni sono così importanti per un’organizzazione, diventano a loro volta un aspetto critico della leadership, soprattutto laddove la cecità nel saperli leggere, non coinvolge solo le persone fisiche, ma vale anche nei confronti di  altre organizzazioni.
Si dice che per essere  dei buoni leader occorre essere in sintonia con lo stato d’animo della propria organizzazione, essendo capaci di riconoscerlo al fine di di capire cosa è possibile, e cosa non è possibile, fare  all’interno di quello spazio emotivo.
Inoltre si afferma che, se costoro ritengono che l’umore non è favorevole, occorre decidere di intervenire così da poterlo cambiare.
La domanda che ci si sente fare spesso è: come intervenire?
Se gli stati d’animo sono contagiosi, coloro che possono influenzare maggiormente le altre persone sono proprio idirigenti.
Nel pieno rispetto del processo di apprendimento, imparato sin da bambini, osservando gli atteggiamenti e i comportamenti dei  genitori, così si impara dai propri leader.
I buoni leader hanno e trasmettono  una visione positiva, e cercano di non trasferirla solo agli altri dirigenti, ma fanno in modo che questa possa essere significativa per tutti.
Questa visione, affinché possa produrre le azioni desiderate, oltre a essere forte, deve essere sentita, capita e riconosciuta coerente da parte di tutta l’organizzazione.
I leader, per quanto siano la chiave per creare l’atmosfera organizzativa o il clima aziendale, trascurano molto spesso gli stati d’animo e le emozioni, inclusi i propri, ed è per questo che a un certo punto si fanno assistere da “personal coach” così da  avere un “aiuto” per poter meglio osservare, e presentare, se stessi e la loro visione.
Questo per molti di loro è un passo molto difficile da prendere, convinti come sono di poter controllare e governare i propri stati d’animo e le proprie emozioni.
Chiunque sia alla ricerca di un vantaggio competitivo, deve avere la capacità di guardare oltre, al fine di migliorare “l’umore della propria organizzazione“, affinché possano verificarsi tutte quelle azioni in grado di condurla al successo.

Parlando di sconto

Pubblicato giugno 18, 2013 | Da Oliviero Castellani

Nelle abitudini di ogni buyer, c’è il sottoporre i venditori, prima di formalizzare una vendita, al noto test dello sconto.
Questa prova ha lo scopo di appurare se il venditore stesso è convinto che il prezzo che ha formulato sia equo, considerando le caratteristiche del prodotto che sta vendendo.
L’agente, che sia pur inconsciamente ha la convinzione che il proprio prezzo sia troppo elevato, cadrà miseramente nella trappola; viceversa, chi avrà saputo sviluppare sicurezza, tranquillità nella bontà della propria offerta e certezza di riuscire in ogni caso a portare a casa l’ordine, probabilmente riuscirà a superare la prova.
Nel corso del processo di vendita, per quanto lungo e articolato sia, viene il momento nel quale il professionista della venditadeve annunciare il proprio prezzo.
Questo è un momento temuto da alcuni tra gli agenti, i venditori, i responsabili commerciali, in quanto spesso scatena l’ovvia obiezione del buyer: il tuo prodotto è troppo caro!.
Molti, tra i professionisti della vendita, vivono questa obiezione in modo negativo, la percepiscono come un’impossibilità a concludere la vendita, e pertanto cercano di non facilitarne l’emersione.
Pertanto, inconsciamente, resistono all’indicazione di fornire il prezzo di ciò che stanno vendendo oppure, al momento di enunciare il prezzo stesso, assumono un atteggiamento difensivo – imbarazzato.
In tutti i modi, dopo tempi anche lunghi dedicati alle fasi canoniche del processo di vendita, alla fine il fatidico momento arriva.
L’obiezione del buyer è più o meno sempre la stessa: “Caspita, non credevo che foste così cari!”.
Ciò che accade nei successivi secondi spesso determina se il venditore otterrà il contratto, oppure no, e a che condizioni.
La reazione dell’agente di vendita a questa apparente “dichiarazione di guerra” molto spesso è uno degli elementi più importanti della trattativa, uno degli aspetti che può farla fallire, come indirizzarla definitivamente sui binari di una positiva conclusione.
Quanto più la formazione che ha ricevuto il venditore è improntata a sviluppare le proprie competenze in autostima, conoscenza di sé, motivazione, determinazione, tanto meglio il test sarà superato.
Il termine “superare il test” ha una doppia valenza.
La prima, ovvia, è relativa ad ottenere l’ordine; la seconda, meno ovvia, è se la propria azienda concorderà a concedere il livello di prezzo che il buyer sta chiedendo.
La trattativa potrebbe arenarsi ad un punto morto, dal quale è praticamente impossibile uscire: il buyer dice che è disposto a chiudere il contratto, ma ad un prezzo inaccettabile per l’azienda del venditore.
I compratori professionisti fanno training per reagire con sorpresa all’enunciazione del prezzo da parte dei venditori, per valutare quanto questi ultimi siano saldi e determinati per quanto riguarda il delicato argomento del prezzo.
Non è altro che una tattica negoziale.
Alcune risposte che non consentono di superare il test dello sconto:
-A che prezzo stai pensando?
-Chiederò all’azienda sè è possibile fare un’eccezione.
-Saresti interessato se potessi applicare un sconto ulteriore del … ?
-Mi metti in difficoltà …
Il motivo per il quale queste risposte portano ad una diminuzione del potenziale di conclusione positiva della trattativa , da parte del venditore, è che tutte implicano la consapevolezza che il prezzo sia elevato.
D’altra parte, nella mente del buyer lavorano due convinzioni, reciprocamente esclusive: o il venditore fa il tentativo di ingannare il buyer con un prezzo troppo elevato, o il prezzo è equo.
Non ci sono altre possibilità.
Ciò ovviamente non si applica alle piccole ritarature di prezzo dovute al gioco negoziale delle concessioni finali.
I venditori di successo hanno imparato a gestire questa obiezione, effettuando autoformazione su sè stessi e strutturando delle contromosse idonee.
Sanno benissimo che non possono aspettarsi entusiasmo dal buyer, quando affrontano l’argomento prezzo, e sono preparati a far lavorare a loro vantaggio anche il proprio inconscio, adottando atteggiamenti che li supportino, anzichè sabotarli.
Spesso anticipano l’obiezione, ed hanno modalità efficaci per gestirla.
Ecco alcune delle azioni che producono i migliori risultati:
Si posizionano fin dall’inizio della trattativa: “ … la nostra azienda non opera come l’azienda che concede i massimi sconti sul mercato, bensì come quella che fornisce il più elevato valore aggiunto. Mi auguro che ciò sia accettabile anche per voi.”
Se la risposta del buyer, anche inconscia e non esplicitata, è si, quest’ultimo avrà poi molte più difficoltà ad obiettare sul prezzo.
Se la risposta fosse no, in questo caso la trattativa probabilmente si sarebbe comunque arenata, prima o poi, proprio sul fattore prezzo.
In questo caso, è meglio saperlo prima di aver investito tempo, denaro e altre risorse nel processo.
Il venditore non arretra: “La tua reazione non mi sorprende: è la stessa che, inizialmente, hanno avuto l’azienda x, y, z, prima di diventare nostri clienti”.
Il venditore rafforza la propria posizione: “Dato che non siamo il fornitore dei massimi sconti, cosa credi abbia convinto i nostri 1.000 clienti a pagare un pò di più per il nostro prodotto?”
Un buyer nel settore dei beni di consumo durevoli, tempo fa ha fatto una confidato: “… io uso il test dello sconto ogni volta che parlo con un venditore.
E’ impressionante vedere come, nel processo di vendita, i venditori siano pronti ad arretrare e a dar via sconti extra, pur di aggiudicarsi il contratto.”

Quando siamo incalzati sul prezzo

Pubblicato giugno 17, 2013 | Da Oliviero Castellani

Quando ci incalzano sul prezzo, fare domande aiuta a prendere fiato e riordinare le idee e, se siamo fortunati, ad avere informazioni da un interlocutore loquace, grazie alle quali sostenere meglio la nostra offerta.
· Con chi e con cosa sta confrontando il nostro prezzo?
· Che prezzo aveva in mente e come è arrivato a esso?
· È una questione di prezzo, o di disponibilità immediata? (quando la spesa è importante)
Sono domande semplici, banali, ma potenti . . . per chi sa ascoltare e argomentare.
In molti affiancamenti ci si mette le mani nei capelli per come il venditore si complica la vita.
Un esempio.
Il cliente dice “ho un prezzo inferiore” oppure “dall’altra parte mi fanno un po’ meno”.
La logica vorrebbe che il venditore chiedesse “che prezzo le fanno” piuttosto che “quanto meno”?
La realtà è ben diversa.
Ci sono venditori che senza chiedere quanto sia l’altro prezzo cominciano a spiegare il perché delle differenze, altri che dicono un laconico “ho capito” e tornano sulla loro offerta con una certa insistenza, altri che lanciano la sfida “non è possibile, mi dica dove, che vado a comprarmene 10”, e via così.
Sono pochi, veramente pochi, quelli che fanno immediatamente la domanda diretta, altri la fanno dopo aver preso altre 2 sberle , provando a riqualificare e riposizionarsi nella trattativa, alcuni non la fanno mai.
Perché? Perché hanno paura del “lo sapevo”.
Assurdo? Eppure è così.
Poi le domande possono continuare spostandosi dal solo prezzo e cominciando a mettere in gioco altri elementi utili alla trattativa.

· A che prezzo saresti disposto ad arrivare per avere . . . . (costo + valore) 
· Io so di poter soddisfare tutte le tue richieste, sei sicuro che anche loro potranno venirti incontro in questo modo . . .?

Ci sono venditori che ritengono queste domande squalificanti, perché il cliente deve capire che ha a che fare con dei professionisti, che non scadono in paragoni.
Liberi di farlo.
In un negozio di elettrodomestici ho assistito a questa chiusura di trattativa nella quale il prezzo che la cliente andava a pagare era  ben superiore a quello che avrebbe speso in una nota catena.
Il venditore che, per abilità o per fortuna, aveva avuto molte informazioni dalla sua controparte, a un certo punto disse più o meno così alla Cliente – che chiameremo Maria – “Signora Maria allora le ho fatto un po’ di sconto, le consegniamo tutto domani alle 15.00 come è comodo a lei, installazione completa e ci pensiamo noi a smaltire quello che ritiriamo a casa sua, e poi torniamo a visitarla tra 15 giorni per vedere se tutto funziona come lei desidera . . . degli altri lei ha in mano il prezzo del solo elettrodomestico, e il servizio che noi le offriamo dovrà comunque pagarlo anche da loro, e non è detto che alla fine lei spenderà di meno. Quel che è sicuro è che sarà molto difficile che possano farle la consegna domani . . .”
Inutile aggiungere che la Signora Maria comprò da loro.
Conosco la catena, anche aggiungendo consegna, installazione e ritiro, sarebbero stati comunque meno costosi.
Forse la Signora Maria era una sprovveduta, o più semplicemente servizio e cortesia, unite alle sue disponibilità economiche per poter far fronte alla spesa, avevano fatto buon gioco per il venditore.

Reagire alle avversità . . . resilienza e dintorni

Pubblicato giugno 10, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Come si suol dire in questi casi “mai come in questo periodo le persone che lavorano nelle organizzazioni sentono una forte e costante pressione“, è sufficiente leggere la stampa specializzata, i blog dedicati o partecipare a qualche convegno sul tema.
Le parole più gettonate?
Cambiamento, complessità,  pressione e stress.
Questo non sorprende chi da anni opera nel coaching, in particolare non sorprende il “business coach“, ovvero colui che  svolge questa attività all’interno delle organizzazioni.
Più e più volte ci imbattiamo in persone che trascorrono gran parte del loro tempo a fronteggiare aspettative dall’apparente natura caotica, tipica di buona parte dei luoghi di lavoro, con il risultato di esprimere una capacità notevolmente ridotta nel porre in essere comportamenti costruttivi e di crescita.
Parlare del cambiamento, della sua rapidità, delle crescenti complessità che ne conseguono, significa affrontare temi sicuramente familiari ai più.
I feedback provenienti dai focus group, i risultati dei sondaggi rivolti alla  clientela, la redditività corrente, le quote e i prezzi, sono solo alcuni dei fattori che causano  reazioni veloci, capaci di avere immediata attenzione a un cambiamento che, molto probabilmente, è già ben oltre il percepito.
Essere adattabili e porre in essere nuovi approcci coerenti al verificarsi di nuove circostanze, permette di affrontare il cambiamento con maggior efficacia, a differenza di coloro che, piuttosto che cercare di adattarsi ai mutamenti, cercano di cambiare questi ultimi, e ciò che ne consegue, per adattarli a se stessi.
Aggiungiamo che la sfida della complessità è sintomatica dell’era dell’informazione, era in cui abbiamo così tanti dati da elaborare, che non siamo in grado di poter dare un senso a tutto.
L’indicazione più semplice e immediata è quella di concentrarsi solo su alcuni dati, sufficienti a darci un quadro soddisfacente.
Se è pur vero che abbiamo bisogno di un sacco di dati per prendere buone decisioni, è altrettanto vero che, la  nostra incapacità di elaborarne in grandi quantità,  ci potrebbe facilmente portare fuori strada, con la conseguenza di un impoverimento nelle decisioni.
La chiave per affrontare le complessità, sta nella nostra capacità di assumere le informazioni essenziali, allinearle con i punti chiave, al fine di dare, nel miglior modo possibile, un senso alle cose.
Quando il rapido cambiamento e la maggiore complessità viaggiano in coppia, e magari ci troviamo con un numero ridotto di dipendenti e un forte accento sulla produttività, non dobbiamo meravigliarci se gli individui si sentono sotto pressione, e lo stress conseguente, oltre a emergere, comincia a scandire i ritmi del lavoro.
Oggi più che mai si dice che la chiave per affrontare lo stress sia la resilienza, ovvero la capacità di gestire in modo efficace il proprio modo di essere, unitamente alla capacità di perseverare.
Vediamo persone sotto stress per tutto il tempo e, di fatto, gran parte del lavoro di un business coach, in questi ultimi tempi, è stato aiutare le persone a ricostruire la loro resilienza.
Il termine resilienza deriva dal latino “resalio”, iterativo del verbo “salio”, che in una delle sue accezioni originali indicava l’azione di risalire sulla barca capovolta dalle onde del mare.
Il filosofo Khalil Gibran ha scritto: “Le anime più forti sono quelle temprate dalla sofferenza. I caratteri più solidi sono cosparsi di cicatrici.”
La resilienza è la chiave per poter far fronte in maniera positiva agli eventi traumatici, riorganizzando positivamente la propria vita dinanzi alle difficoltà.
Non è  solo capacità di resistere, ma anche di “ricostruire”la propria dimensione, il proprio percorso di vita, trovando una nuova chiave di lettura di sé, degli altri e del mondo, scoprendo una nuova forza per superare le avversità.
Si tratta di un processo individuale, ovvero che si costruisce nella persona in base alla personalità, ai modelli di attaccamento e agli eventi della vita e, pertanto, si verifica in modo differente in ognuno di noi.
Molto spesso, infatti può capitare che, quando una persona che conosciamo si trova ad affrontare un evento particolarmente stressante, pensiamo “Io al suo posto non avrei avuto la forza di sopportarlo!”; tuttavia, come detto, tutto questo dipende dalle nostre esperienze, dai nostri apprendimenti, dalla nostra personalità.
Noi filtriamo ed elaboriamo gli eventi e i loro significati in modo differente, reagendovi e integrandoli nella memoria in modo altrettanto differente.
L’esposizione alle avversità sembra rafforzarle piuttosto che indebolirle.
Esse tendenzialmente sono ottimiste, flessibili e creative; sanno lavorare in gruppo e fanno facilmente tesoro delle proprie e delle altrui esperienze, grazie  alla capacità di ricostruirsi restando sensibili alle opportunità positive che la vita offre, senza perdere la propria umanità.
Le persone resilienti sono, in definitiva, coloro che, seppur immerse in circostanze avverse, riescono, nonostante tutto e talvolta contro ogni previsione, a fronteggiare efficacemente le contrarietà, a dare nuovo slancio alla propria esistenza, riuscendo a raggiungere anche mete importanti.

Come è cambiato il modo di vendere alle Aziende?

Pubblicato maggio 31, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Vendere è diventato più difficile negli ultimi dieci anni.

In tutti i settori una serie di tendenze hanno trasformato i modelli tradizionali per l’acquisizione di nuovi clienti, e  queste difficoltà sono state, dai più, imputate alla globalizzazione, alla disintermediazione e alla mobilità.
Sebbene questi possibili addebiti siano molto reali, e abbiano mostrato, oltretutto, i loro effetti nel rallentamento della crescita, occorre tener conto anche di altri fattori che stanno cambiando la natura stessa delle vendite in molti settori, dall’industria, al commercio, ai servizi.
Pensiamo al consolidamento che deriva dai processi di fusione e acquisizione in atto tra i “player” più grandi, e alle conseguenze di medio e lungo termine che ne derivano: chi è allineato con il “player” dominante nella transazione avrà probabilmente la possibilità di aumentare i propri profitti, chi invece ha come cliente il membro non dominante nella transazione, rischia di perdere un’importante fetta di business da un giorno all’altro, e questo indipendentemente dalla sue abilità, e dalla convenienza della propria offerta.
I processi di acquisto strutturati hanno spinto inesorabilmente fuori dalla porta una generazione di decisori che fondavano le loro abilità  su una consolidata esperienza, creando così, con il vuoto determinato dalla “partenza della loro conoscenza”, la conseguente incapacità di discernere tra “il bene e il male” dei diversi fornitori, lavorando quasi esclusivamente sulle condizioni di prezzo, aumentando il rischio di prendere quelle che, nello slang commerciale, vengono chiamate “bidonate”.
Non ultima la compliance che di fatto indirizza le scelte più sul prezzo, che non verso parametri che individuino il vero valore di un  partner, perdendosi in processi che hanno come solo scopo lo “spremere il costo”.
Queste variabili possono essere controllate, o padroneggiate, in minima parte.
La domanda che ogni venditore (produttore, distributore, sales man) dovrebbe porsi è “Come posso costruire strategie in un mercato che vive di tale frustrazione? Come poter tracciare una rotta non solo per affrontare la tempesta, ma per approfittare di questi momenti per guadagnare clienti e quote di mercato”?
È  possibile costruire un processo per la vendita efficace in questo contesto in evoluzione?
Ci sono alcuni cambiamenti fondamentali che occorre fare, così da sviluppare strategie e processi utili per avere successo in un ambiente di acquisto che cambia.
Rispetto al passato è fortemente diminuita, e in alcuni casi è stata tolta, l’autorità ai cosiddetti “decisori medi”, coloro che, all’interno delle soglie min-max, avevano una certa autonomia negli acquisti; ora sono pressoché relegati a referenziare al proprio superiore il nuovo “potenziale fornitore”, affinché quest’ultimo decida se effettuare l’acquisto, o anche solo approfondirne la conoscenza.
Oggi un manager ha talmente tante questioni da risolvere che, il decidere su un nuovo fornitore, è raramente tra le sue priorità.
Ecco perché il nostro referente continua a rimandarci di settimana in settimana, di mese in mese.

Per far crescere il business in questo mondo in continua evoluzione, occorre fare delle scelte tra più opzioni tra cui:
– frazionare le vendite puntando sull’aumento del parco clienti;
– partecipare a processi strutturati quali gare e appalti;
– bypassare il management intermedio e puntare al top manager.

Vendere tante piccole forniture a molte più controparti.
Questo mondo è esemplificato da Amazon, ma ci sono un sacco di esempi commerciali e industriali.
Questo comporterebbe la creazione di processi e modalità di acquisto e consegna semplici ed efficienti; concentrandosi su soluzioni di default per la gestione degli ordini.

Vincere nei processi di acquisto strutturati.
Partecipare a gare e aste in cui sono richieste offerte qualificate.
Molte aziende non prendono in considerazione, per i più svariati e ragionevoli motivi, questa possibilità di business, ma è anche vero che, laddove vi sia un processo interno rigoroso e selettivo, per rispondere e partecipare a questi processi, è possibile aumentare le possibilità di successo per chi è in grado di offrire valore.

Raggiungere i dirigenti di più alto livello al fine di bypassare il processo di acquisto strutturato.
Questo significa cambiare il linguaggio e la natura del problema che ci proponiamo di risolvere in quanto, se vogliamo competere in questa categoria, dobbiamo essere capaci di affrontare, padroneggiare e risolvere grossi problemi, ampliando le nostre vedute.

Occorre cambiare il linguaggio e il valore della proposta.
Se i problemi che si possono risolvere sono legati quasi esclusivamente  alla qualità del prodotto e del servizio e a un prezzo competitivo, per quanto fattori importanti, se enumerati in questi termini, si tradurranno al massimo in un’offerta, e forse in un ordine, ma obbligheranno il top manager a “scaricarci”, per sempre, a un suo collaboratore.
I dirigenti sono assunti per risolvere i problemi che coinvolgono tempo, denaro e rischio
Il tempo è legato alla velocità del mercato, a scadenze di sviluppo dei prodotti e di obiettivi, al just-in-time ecc.
Il denaro è legato a quote di mercato, ai costi totali di produzione, ai costi totali di proprietà e di efficienza nella gestione della supply-chain, ecc.
Per un dirigente il problema di denaro si pone in termini diversi dal prezzo di acquisto.
Il rischio è rappresentato dalla compliance, da incoerenze nella produzione, dai reclami dei clienti finali, ecc.

La vecchia scuola basava il suo modello di vendita principalmente sullo sviluppo del singolo rapporto con chi aveva l’autorità necessaria per decidere, ma oggi il business è più complesso e le organizzazioni, nel loro approccio al processo decisionale, agiscono a matrice.
Chi è posto ai più alti livelli nella struttura decisionale deve spesso  ricorrere al contributo di collaboratori di fiducia (imballaggi, logistica, tecnologia e altre discipline) nell’acquisizione di un nuovo fornitore.
Queste persone, molto spesso, non sono motivate ​​a cambiare, ecco perché è importante espandere i “potenziali acquirenti” all’interno di organizzazioni complesse, così da ottenere il “via libera” da tutti gli esperti in materia di supply-chain.
Con una sponsorizzazione del top manager, supportata da una base più ampia di “influenzatori”, e concentrandosi su un problema di business significativo, si può essere in grado di garantirsi una vendita più veloce.
Oggi, mancando l’esperienza di chi sa capire il “valore” di un fornitore,  le resistenze intrinseche “all’organizzazione“, legate alla capacità di fare le scelte giuste, provengono dalla paura di commettere errori nei momenti di cambiamento e riorganizzazione.

Questo significa che per vincere, sono necessari un nuovo approccio alle relazioni e un nuovo modo di comunicare il proprio valore.

Vite da Manager: Sir Alex Ferguson

Pubblicato maggio 27, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Due settimane fa si è congedato Sir Alex Ferguson, l’allenatore-manager di maggior successo del calcio inglese, che ha portato, in 27 anni, 38 trofei nella bacheca del Manchester United.

Una leggenda vivente che ha deciso di ritirarsi dopo un’ennesima stagione esaltante, pur rimanendo come direttore sportivo e ambasciatore dei Diavoli Rossi.
Alexander Chapman Ferguson, questo il suo vero nome, è nato a Glasgow il 31 dicembre del 1941.
Ex calciatore (era un attaccante), di famiglia operaia (il padre lavorava in un cantiere navale come manovale) il 20 luglio 1999 ha ricevuto il titolo onorifico di Sir dalla Regina Elisabetta in persona.
Il Sunday Times si è chiesto, di recente, se la “formula Ferguson”, cioè scegliere un leader e lasciarlo al comando per lungo tempo, non sia la formula vincente anche fuori dallo sport, in un mondo viceversa troppo spesso ossessionato dalla rapidità, dal breve termine, e dunque molto instabile.
Potrebbe essere d’aiuto il punto di vista di Anita Elberse, docente di Marketing presso la Harvard Business School, che in una recente intervista ha discusso delle chiavi del successo di lunga data di Sir Alex.
Studiando la squadra britannica, e analizzando la carriera del manager, Anita Elberse ne ha tratto un caso aziendale; sotto la sua guida, United è diventato uno dei franchise di maggior successo al mondo dello sport.
Secondo la Elberse l’essere riuscito ad avere successo con la stessa azienda ai massimi livelli per quasi trentanni non è solo frutto di un’abile management gestionale e motivazionale, ma è soprattutto dovuto alla sua volontà di sviluppare giovani talenti, sempre al centro del suo successo, in questo lungo periodo.
Sir Alex ha sempre posto l’accento sulla differenza che c’è tra “costruire una squadra e costruire un club”.
Egli ha sempre privilegiato il secondo risultato e quando ha iniziato allo United ha subito impostato un proficuo programma per le giovanili del club, al fine di renderle più visibili all’interno dell’organizzazione, allenando, ogni giorno, i giovani a fianco di giocatori di alto livello, così da favorire lo spirito di appartenenza a un “club’, più che a una squadra, gettando le basi per la solidità e la crescita della società.
Abbracciando nuove tecnologie e nuovi approcci, ha dimostrato la sua flessibilità e capacità di adattamento ai tempi che cambiano, adottando nuovi metodi per misurare, e migliorare, le prestazioni dei propri giocatori.
Come tutti i manager, Ferguson, ha dovuto gestire il breve termine (partita per partita), il medio (la stagione), e il lungo periodo (la programmazione).
Ha preso rischi calcolati come, per esempio, pensare al futuro durante la stagione, o puntare sempre sui giovani per gestire il successo tra le diverse stagioni (rinnovamento costante), andando oltre l’obiettivo di molti suoi
colleghi (vincere per sopravvivere) abbracciando profondamente l’idea della “struttura ottimale” per la propria squadra di calcio, e non solo l’idea della propria squadra di calcio ottimale.
Fermamente convinto che un manager non dovrebbe mai perdere il controllo, una voltà disse: “Non si può mai perdere il controllo, non quando hai a che fare con i trenta migliori professionisti che sono tutti milionari . . .
Tutto questo per avere il loro rispetto, e affinché loro capissero che nulla lo avrebbe fatto vacillare, da ciò che avrebbe sentito e ritenuto essere il meglio per la squadra e per la società.
Comprendere quello di cui i diversi giocatori avevano bisogno, sapendo esattamente cosa dire, come e quando dirlo, gli ha permesso di motivare il proprio team verso standard elevati, grazie alla capacità di saper adattare il proprio approccio alle diverse personalità, permettendo così a giocatori di diversa provenienza, di prosperare.
Non è stato Talleyrand, ma Napoleone.
Non ha tramato nell’ombra, tirando i fili di un potere occulto, ma si è sempre esposto in prima persona, con quel suo corpo da manovale e quel faccione rubizzo, sempre da vincente, senza mai incontrare la sua Waterloo, beffando il destino e la sconfitta, lasciando al momento giusto.
Il suo posto è nella storia dei vincenti.

Quando il prezzo sembra l’unico argomento

Pubblicato maggio 20, 2013 | Da Oliviero Castellani
Chissà quante volte ci saremo sentiti dire “troppo caro”; in un attimo il prezzo può diventare motivo di attrito.

· Il vostro prezzo è troppo alto!
· Posso pagare meno da . . . .
· Il prezzo che vedo esposto è il vostro ultimo prezzo?

Il cliente cerca di ottenere uno sconto a tutti i costi, proprio perché sa che conquistarlo non è difficile; è un comportamento tutt’altro che biasimabile.
Irrigidirsi sul prezzo è una posizione deleteria sia per chi compra, che per chi vende.
Meglio cercare di uscire dall’empasse chiedendo “ha visto un prezzo più basso”? e da qui si darà il via a tutta una serie di domande che possono aiutare a stabilire una buona conversazione e di conseguenza favorire la vendita.
Le domande aiutano a gestire le paure, le incertezze e i dubbi; il cliente è un acquirente, ha bisogno di un venditore “problem solver” per risolvere i suoi dubbi, soprattutto quando il prezzo è l’argomento d’attacco e non si è ancora cominciato a parlare del prodotto e dei suoi benefici.
Perché il cliente sta sottolineando il prezzo, qual è la sua preoccupazione?
Il prezzo è troppo alto, posso pagare meno da . . .
Davvero o è un bluff? Parliamo dello stesso prodotto o di uno simile? E l’offerta del concorrente cosa comprende?
Fermiamoci un attimo: ma noi siamo proprio convinti di vendere al prezzo giusto?
Ci sono venditori che hanno la sensazione che il loro prezzo sia alto, e quando il compratore dice loro la stessa cosa, scatta in loro un “lo sapevo” e la frittata è fatta.
Come si fa a convincerlo che il prezzo è giusto, se noi stessi ne dubitiamo?
Se noi per primi decidiamo di non essere competitivi, perché basiamo la nostra competitività solo sul prezzo, allora la vita sarà dura.

Pensiamo ai distributori di benzina, o alle banche e ai loro tassi.
Faccio questo esempio perché qui il valore aggiunto del servizio è pressoché indistinguibile.
Cosa si inventano queste persone per vendere?
E sto pensando solo e unicamente a modalità lecite.
Se siamo del parere che solo il prezzo conti, e il cliente, per diverse ragioni, sia del medesimo avviso, le nostre probabilità di vendita risultano ridotte.
Chi ha un prezzo più alto può solo cercare ragioni e motivazioni per le quali lui per primo deve convincersi che il prezzo che sta praticando è equo in quanto . . .

E se la concorrenza viene sul mercato al 20% in meno.
Pensiamo a una polizza RC auto, a uno smart phone venduto in punti vendita diversi tra loro.
Focalizzarsi sul valore?
In alcuni casi è possibile, ma in altri (vedi alcuni dei prodotti citati) è un esercizio da trapezista.
Chi vende e chi compra si affrontano sempre al tavolo delle trattative con un obiettivo comune: il miglioramento del loro profitto.
Entrambi rischiano di fallire se la loro negoziazione si concentra esclusivamente sul prezzo.
Continuare ad abbassare un prezzo già competitivo potrebbe portare clienti in quanto siamo i più economici, ma questa strategia difficilmente porterà alla loro fidelizzazione.
O stabiliamo che il prezzo è solo un elemento del costo totale, o saremo sempre costretti a concludere vendite a un prezzo inferiore.
Dobbiamo entrare in un concetto di convenienza, giustificando il prezzo con il valore di “fare affari con noi”, differenziando – se necessario – la nostra offerta con prodotti alternativi o complementari che magari meglio si adattano al nostro cliente; pensare solo a scendere di prezzo, vuol dire iniziare e perdere credibilità.

Management: la fiducia è un problema?

Pubblicato maggio 13, 2013 | Da Oliviero Castellani

La fiducia è un grosso problema e la sua importanza nella gestione di qualunque gruppo (azienda, club, famiglia, ecc.) è fuori discussione.
C’è una lunga lista di comportamenti che possono danneggiarla e ce ne sono altrettanti che possono  ripristinarla.
Eppure, molti manager stanno vivendo un deficit di fiducia.
Che succede?
Tra i motivi per cui si ha un deficit di fiducia si possono elencare azioni non coerenti con la mission e la vision aziendali, accento esasperato sulla produttività, turnover eccessivo e continuo cambiamento, parole e promesse ambigue da parte dei manager, lotte intestine ecc.
Leader di pensiero come Chris Argyris (Integrare l’individuo e l’organizzazione – New York: Wiley & Sons, 1964) hanno sostenuto anni fa che la fiducia è una condizione essenziale per buone prestazioni, ma la fiducia, in questi periodi, è un problema, un tarlo nelle mente di molte persone.
La mancanza di fiducia intorno ai leader è ormai quotidiana, e se in molti casi non se ne resta sorpresi, ci si dovrebbe comunque interrogare seriamente sui perché, visti i benefici economici che la fiducia può apportare a un’organizzazione.
Quest’ultimi includono questioni quali il morale più alto, una maggiore lealtà , maggiori deleghe e responsabilità, oltre al facilitare l’attuazione delle strategie aziendali.
Se i livelli di fiducia tra i dipendenti e i loro dirigenti, o nell’organizzazione in generale, sono bassi, sarà più difficile attuare qualunque politica.
Su cosa concentrarsi?
Sembrerebbe che la fiducia sia generata da processi e comunicazioni che finiscono con il dar vita a conseguenti aspettative.
Quindi è innanzitutto fondamentale non impostare aspettative che non possono essere soddisfatte e, laddove possibile, porre in essere momenti di condivisione delle conoscenze al fine di favorire la fiducia.
Favoriscono sicuramente la fiducia comportamenti talvolta troppo trascurati o dati per scontati, o vissuti perlopiù al negativo.
Tra questi la trasparenza, l’onestà, la comunicazione, la coerenza e un dialogo aperto.
C’è bisogno di manager disposti a correre dei rischi, perché senza rischio non ci può essere fiducia; la fiducia è un fattore di relazioni, prima di tutto con se stessi.

Ad esempio se i valori e i comportamenti aziendali restano unicamente uno slogan, ma non vengono vissuti dal management nel suo complesso, allora rimangono solo parole

 

Obiezioni: dramma o opportunità

Pubblicato maggio 6, 2013 | Da Oliviero Castellani

La maggior parte dei venditori vive le obiezioni e il loro superamento come la parte negativa della trattativa, possibilmente da evitare, e dalla quale uscire il più velocemente possibile.
Poco importa se tutti i testi di vendita dicono che le obiezioni, belle o brutte sono manifestazioni di interesse, e poco importa se durante training e affiancamenti viene loro dimostrato che solo un’obiezione espressa può essere gestita e superata: con la testa dicono di si, ma col cuore vorrebbero fuggire da tutt’altra parte.
Le obiezioni sono parti integranti della trattativa di vendita, così come il conflitto lo è della vita; possono essere gestite o subite, possono essere vissute come un’opportunità o un rischio, possono essere affrontate o rifuggite, ma non si possono evitare.
Sappiamo che a volte il cliente utilizza delle scuse per uscire da una situazione senza impegnarsi . . . tra le più classiche ricordiamo

  1. 1.     Ne devo parlare con . . .
  2. 2.     Devo pensarci su . . .
  3. 3.     Bello, ma non è il momento . . .

Molti venditori di fronte a frasi come queste si smontano con un “lo sapevo”, e quanto più hanno investito nella presentazione e nelle argomentazioni, quanto più si sentono frustrati.
È il momento di tenere la calma e iniziare una negoziazione che parte dal riconoscere le ragioni e le paure del cliente, sono fastidiose è vero, ma esprimono il suo stato d’animo e la sua posizione.
Se le comprendiamo e cominciamo a condividerle con lui, facendo domande appropriate, è possibile arrivare a conoscere il “vero” motivo delle sua resistenza che, se gestito e superato, potrebbe non essere più un ostacolo.
Una volta un cliente, che sembrava prossimo a acquistare, disse “grazie, lei è stato molto chiaro, ne parlerò con il mio socio e le farò sapere quanto prima”.
Ho visto venditori impallidire e balbettare di fronte a una frase del genere, soprattutto quando dentro di loro sentivano che era fatta o quasi, e concludere con un “Certo, capisco, quando pensa di poterne parlare con il suo socio? Vuole che le lasci un promemoria? Vuole che ne parliamo insieme?”
Domande legittime, ma fatte da “delusi e quindi potenzialmente perdenti”.
Il nostro eroe non si scompose, acconsentì dicendo al cliente che nei suoi panni avrebbe fatto la stessa cosa, verificò poi con il compratore se lui fosse convinto della loro trattativa, e ottenuto un si chiese quali potevano essere i motivi per cui il socio avrebbe potuto avanzare dubbi o perplessità.
Il cliente dapprima disse non saprei, poi partì con alcune considerazioni, sue anche se addebitate ipoteticamente al socio; il venditore dapprima lo rassicurò e poi con un sorriso smagliante disse “se può esserle utile io posso rendermi disponibile a incontrarmi con lei e il suo socio”.

Team building: funziona veramente?

Pubblicato aprile 29, 2013 | Da Oliviero Castellani

Ho letto tempo fa un articolo sul team building.
Affermava che, anche se molti esercizi di team building (soprattutto in outdoor training) possono essere divertenti per alcune persone (non per tutte sottolineava), in realtà non fanno molto per aiutarle a risolvere i loro problemi sul posto di lavoro.
Effettivamente non tutti i percorsi di team building sono adeguati alla soluzione dei problemi aziendali!
Chiedendo ad alcuni Manager, che sapevo avere avuto in passato esperienze similari, mi sono sentito raccontare che ponti tibetani, fire walking, apollo projects, soft air, rafting ecc.,  possono certamente essere momenti appassionanti e divertenti per chi li apprezza ci si butta, ma quasi tutti hanno affermato che queste attività, aldilà di una condivisione e un forte valore del ricordo tra i partecipanti, non hanno quasi mai contribuito a migliorare i risultati di vendita, né a risolvere i problemi di relazione in ufficio.
Alcuni di loro hanno tra l’altro sottolineato che, in realtà, molte attività di team building, per quanto ben costruite, sono imposte ai “team” senza alcuna considerazione reale per quello che in realtà necessita alla squadra.
Allo stesso modo, se può essere divertente e cordiale una giornata di divertimento aziendale in cui si indossano tute gonfiabili e ci si lancia contro un muro in velcro, si sfreccia con un go-kart o ci si cimenta nel tiro al piattello, non è detto che tutto ciò si concluda necessariamente nella costruzione di relazioni di squadra, piuttosto che nell’affrontare i problemi del gruppo.
Queste forme di team building possono senza dubbio rappresentare il giusto evento per una festa di stagione, grazie ad attività “informali motivazionali” che ci fanno sentire bene, ma, quello che fanno raramente, “è migliorare le prestazioni della squadra”.
Per questo molti ritengono che sia necessario un approccio più ponderato al team building che, partendo dal momento formativo ludico, riesca a lavorare su obiettivi chiari e sulle necessità del gruppo che devono, e possono, essere soddisfatte.
È necessario prendere in considerazione i problemi specifici che devono essere affrontati e le persone coinvolte nel team.
Forse un programma che coinvolga in qualcosa di un po ‘più creativo e meno fisico – sia all’interno che all’esterno – con un sacco di tempo per la discussione e il confronto – potrebbe essere un buon punto di partenza.
Ci saranno sempre soggetti resistenti all’idea stessa di “team building”, o altri la cui comfort zone è molto piccola.
Riconoscere questo e generare un programma che prende in considerazione le specifiche realtà sta dando risultati  e ritorni molto concreti a dispetto della rinuncia  a giochi di ruolo legati a  spedizioni artiche o conquiste del castello.
Animare un team di vendita richiede creatività, costanza e divertimento, ma soprattutto linee guida chiare e condivise, utili a essere pragmaticamente trasferite nella quotidianità.

 

Lasciamo sempre una porta aperta

Pubblicato aprile 22, 2013 | Da Oliviero Castellani

Una delle cose più difficili per un venditore è affrontare un netto rifiuto, e questo è probabilmente il motivo che fa “odiare”, anche ai professionisti della vendita,   il chiamare a freddo un potenziale cliente.
Se, tuttavia, è possibile trasformare un rifiuto in un’esperienza di valore, e da cui apprendere, allora il nostro lavoro, anche dovendo cercare dei prospect a freddo, potrebbe diventare molto più interessante!
Non è mai una questione personale, per quanto sia molto facile prendere il rifiuto a un nostro prodotto, o una mancata vendita, come un rifiuto verso la nostra persona.
E’ come se ci convincessimo, in qualche modo,  di non piacere alla gente, sentendoci come se avessimo  fallito personalmente.
Se prendiamo questa posizione, rischiamo di diventare una persona molto triste.
Le vendite sono piene di rifiuti.
Dobbiamo essere obiettivi, separando il problema dalla persona; non aver completato la vendita, non ci preclude di lavorare per il futuro.
Impariamo a ringraziare le persone (qualsiasi cosa ci abbiano detto), ringraziamole per il tempo che ci hanno dedicato e per l’ascolto che ci hanno prestato, apprezziamone la situazione perché, se non sono pronte a prendere una decisione a noi favorevole oggi, potrebbero esserlo un domani.
Impariamo a lasciare la porta aperte, non andiamo in cerca di rivincite quando riceviamo un rifiuto, anche con piccoli commenti malevoli, perché questo significa gettare le basi affinché queste persone non possano mai acquistare da noi.
Cogliamo l’opportunità di imparare da quello che è successo, ripensiamo alla conversazione, al linguaggio del corpo e al tono della voce, a quello che è stato detto e a quello che è stato omesso, cosa avremmo potuto dire o fare, ecc.
Dobbiamo essere aperti e onesti con noi stessi, senza giudicarci o colpevolizzarci, ma nemmeno assolverci con facilità, come se le responsabilità fossero tutte al nostro esterno.
Aiutiamoci chiedendo un feed back al cliente che non è pronto a prendere in considerazione la nostra proposta; chiediamogli se abbiamo “mancato in qualcosa” e “cosa non l’ha convinto delle nostre argomentazioni”.
A volte questo atteggiamento riapre come d’incanto la conversazione e noi guadagniamo punti agli occhi del nostro interlocutore; purtroppo chi vive il no come un rifiuto non cerca mai questo tipo di feed back ritenendolo svilente . . . e non chiude una porta, ma un pesantissimo portone dietro di sé, finendo magari col gettarne anche la chiave.

Costruire team efficaci

Pubblicato aprile 15, 2013 | Da Oliviero Castellani

Troppo spesso, le squadre sono formate unicamente mettendo insieme alcune persone, sperando poi che le stesse, in qualche modo, trovino un modo per lavorare insieme.
I team sono più efficaci quando sono progettati con cura.
Per progettare, sviluppare e sostenere un team altamente efficace, occorre utilizzare alcune linee guida, prima fra tutte il fissare obiettivi chiari circa i risultati che ci si aspetta possano essere prodotti da parte del team.
Gli obiettivi per essere tali da coinvolgere tutti, debbono essere percepiti come rilevanti e realizzabili, definiti sia nella quantificazione che nei tempi di realizzo.
Comunicazioni costanti, chiare e coerenti tra i membri sono uno dei principali sostegni del team; i nuovi leader danno spesso per scontato che tutti i membri del gruppo sappiano già ciò che loro sanno.
I gruppi di successo sviluppano una comunicazione in grado di giungere regolarmente a tutti i partecipanti (tramite newsletter, rapporti, e mail, ecc.).
Importante è altresì definire, e mettere a conoscenza di tutti, una procedura per quelle situazioni in cui si devono prendere decisioni  e in cui si devono risolvere i problemi in modo efficace.
Ulteriori elementi che favoriscono il team building sono l’avere la capacità di identificare  i ruoli e le competenze che sono necessarie al gruppo e alla composizione della squadra, definirne – comunicarne -e  farne comprendere lo scopo, avendo qualcuno che funga da facilitatore  (utilizzando le diversità per garantire solide idee per la discussione e il confronto), e che sappia gestire  efficacemente le riunioni, così da sostenere lo spirito di appartenenza.
Ogni gruppo deve avere un leader riconosciuto e riconoscibile (che non deve avere, per forza, una forte personalità carismatica), capace di concentrarsi sui sistemi e sulle pratiche, e non sulla personalità dei suoi membri.
Ricordando che sono le persone, nel bene e nel male, le protagoniste della vita di un team, occorre pianificarne le attività, sostenerne la fiducia, monitorando e riferendo loro regolarmente lo stato del percorso verso il raggiungimento dell’obiettivo (supportando e motivando eventuali ritardi al fine di evitare frustrazioni e cattivi pensieri . . . i piani possono semplicemente cambiare).
Sostenere l’entusiasmo di chi sta spendendo se stesso per il risultato di tutti non è solo questione di cortesia e gentilezza, ma anche di strumenti che aiutino ogni singolo componente del team, così come la bussola aiuta il viaggiatore a non smarrirsi.

Prospezione e clienti

Pubblicato aprile 8, 2013 | Da Oliviero Castellani

Anche se i potenziali clienti hanno esigenze fra loro diverse, ci sono tre fattori che ogni venditore dovrebbe conoscere, in quanto oltre che con esigenze diverse, egli ha anche a che fare con tipologie di clienti differenti; pertanto deve modulare, di volta in volta, il proprio approccio, e la conseguente intervista, allo scopo di comprendere “chi ha di fronte“.
Tra i punti fermi, vitali per qualsiasi trattativa di successo, vi è la necessità di conoscere il problema, o la questione che sta a cuore al cliente, in quanto vi sono situazioni nelle quali   chi abbiamo di fronte riconosce esplicitamente ciò di cui soffre o ha bisogno, e altri casi in cui ne ha solo una percezione latente; aiutarlo a identificare e definire il problema che si è in grado di risolvere, è una delle basi su cui poggia il successo di una vendita.
Riconoscere il problema non è comunque sufficiente, occorre che il cliente sia motivato a risolverlo, ovvero che esso rappresenti per lui una priorità a cui dare soluzione, altrimenti il lavoro per il venditore sarà quantomeno in salita, per non dire arduo.
Peraltro vi è anche il caso in cui il cliente sa di cosa necessita per risolvere il proprio problema: questa potrebbe essere sia una buona notizia per il venditore, così come potrebbe non esserlo.
Ad esempio il cliente percepisce e conosce il problema, vuole risolverlo e sa quello di cui ha bisogno.
Si avvicina al venditore e chiede “ho bisogno di XXXX, ne hai uno“?
Se l’addetto alle vendite ha ciò che si vuole la vendita è facile e veloce, e qualunque tentativo di intervista viene quasi sempre annullato, e con esso, in molti casi, la comprensione del problema che l’interlocutore vuole risolvere con l’acquisto.
Ma se il venditore non ha quello che chiede il cliente?
Chi vende, a questo punto, se non vuole abbandonare immediatamente il campo, ha bisogno di fare una pur breve conversazione con chi compra, per cercare di comprenderne il problema e ingegnarsi nell’offrire soluzioni alternative, anche se questo richiede di dover convincere che ciò che viene proposto è meglio di ciò che inizialmente era stato chiesto.
Ci sono poi clienti che sanno di avere un problema, sono motivati a risolverlo, ma non ne conoscono la soluzione: sono coloro che si avvicinano all’addetto vendite con una richiesta di aiuto.
Per molti versi questo è il cliente ideale, il venditore è quasi un “soccorritore” che aiuta la propria controparte con un processo di problem solving, soprattutto se è in grado di trovare rapidamente ciò che fa per lei.
Abbiamo visto due clienti che sanno di avere un problema e che, seppur in modi differenti, intendono risolverlo.
Veniamo ora a coloro che non sanno di avere un problema o non sono motivati a risolverlo, e che il più delle volte respingono qualunque tipo di approccio commerciale.
Il dilemma per chiunque venda è che i potenziali clienti di questa categoria sono molti, il che è una buona notizia per chi sa far leva sulle proprie capacità di problem solver, anche se il lavoro necessario per influenzarli per vendere a loro è decisamente significativo, il che è una notizia meno buona.
La vendita problem solving è sicuramente indispensabile con chi non sa di avere un problema, o non è motivato a risolverlo; solo attraverso le domande, e le successive risposte, si potrà decidere se insistere o meno.
L’obiettivo è concordare sull’esistenza di un problema e la conseguente volontà di risolverlo; si investe la maggior parte del tempo nell’analisi della controparte, nel tentativo di ricercare e portare a soluzione, con i propri prodotti, bisogni che inizialmente non erano manifesti, o soluzioni che non venivano percepite come tali.

Lean leadership personale

Pubblicato aprile 1, 2013 | Da Oliviero Castellani

Se la persistenza con cui si desidera raggiungere un obiettivo nella nostra vita è uno degli ingredienti di base per riuscire, la stessa non può essere disgiunta da una forte motivazione personale.
La motivazione riguarda tutti (imprenditori, dirigenti, venditori, genitori) e qualunque cosa si faccia è il carburante che mette in moto quelle azioni utili a proiettarci verso i nostri obiettivi, aiutandoci a superare gli ostacoli o a sopperire alle principali barriere che possono ostacolare la nostra  leadership personale: senso di inadeguatezza, mancanza di focalizzazione,  frustrazione …
La motivazione è un bene inalienabile e indisponibile, nessuno può motivare nessun altro se questi non ha l’intenzione di accendere il motore della propria motivazione; ecco perché, quando vi è la necessità di condividere un obiettivo con altre persone, quello che un leader può fare è unicamente “cercare di influenzarle”.
C’è chi utilizza le tecniche del “fiato sul collo” o della “presa per sfinimento”  per intervenire su collaboratori o figli poco reattivi, o per convincere qualcuno a dargli retta, ma tutto ciò, oltre a essere faticoso e dispendioso, porta spesso a inevitabili insuccessi.
Solo chi è in grado di sviluppare una leadership personale, che vada oltre puri comportamenti direttivi, potrà influenzare gli altri al fine di ottenere risultati eccellenti, grazie a un coaching e a un mentoring quotidiani, capaci di far crescere la cultura del problem solving e del team work.
Coloro che ragionano e agiscono in questo modo sanno che non è una questione di macchine, di organizzazione o di risorse finanziarie, ma di persone, cioè sanno che è un problema di leadership, una leadership capace di prevenire i problemi, anziché inseguirli, interessata a rinforzare sistemi e processi in una visione di lungo termine, anziché gestire unicamente gli stati di crisi.
Parlare di lean thinking e di lean leadership, significa parlare di un radicale cambio di cultura sia a livello individuale, che interpersonale, bilanciando l’eccellenza tecnica e quella sociale,  costruendo un sistema di leadership in grado di sostenere e guidare i comportamenti delle persone, consentendo ai processi di funzionare, grazie a un management proteso a supportare l’organizzazione  a rimuove le barriere al proprio interno e verso l’esterno.

Parliamo di prospect

Pubblicato marzo 25, 2013 | Da Oliviero Castellani

Nei testi di marketing prospect rappresenta l’abbreviazione di un “potenziale cliente”.
Si tratta di una persona o di una società che possono acquistare da noi, e quindi essere nostri potenziali clienti.
Così come un cercatore è alla ricerca dell’oro, anche il venditore è un cercatore alla ricerca di clienti, perché deve sostituire quelli che se ne sono andati o che non vuole più servire, o più semplicemente perché deve trovarne di nuovi per far crescere e sostenere il proprio business.
Non si può parlare di sviluppo senza parlare di prospect, eppure molti venditori, più di quelli che possiamo immaginare, sono recalcitranti nei confronti di questa attività, sia perché non è semplice, sia  perché devono investire molto tempo e energie prima di trovare qualcuno che comprerà, non ultimo perché  molti cosiddetti commerciali sono restii ad abbandonare il comfort della propria scrivania.
Proprio perché la prospezione non è sempre un lavoro facile, i cercatori di prospect che hanno successo valgono tanto oro quanto pesano.
Sembrerà banale, sembrerà scontato (ma garantisco che non lo è), due tra le caratteristiche più importanti per il venditore “cercatore di prospect” sono l’ottimismo e la resilienza.
Innanzitutto deve continuare a credere – nonostante i no, le conversazioni telefoniche chiuse bruscamente, i rinvii del prospect e i rifiuti apparentemente senza fine – che prima o poi troverà un cliente disposto a fare affari con lui.
Il cercatore di prospect di successo, così come il cercatore d’oro, deve ricorrere al proprio istinto per saper riconoscere i chiacchieroni, dalle persone che sono propense ad acquistare: questo gli permetterà di risparmiare tempo, energie, delusioni.
Persiste perché sa che la prospezione è spesso solo un gioco di numeri.
Un vecchio venditore amava ripetere “Ricordate, più contatti, più contratti. Anche quando si parla con qualcuno che sembra disinteressato, più a lungo lo si farà parlare, più saranno le possibilità che acquisti”.
L’istinto e l’esperienza ci aiuteranno a riconoscere chi difficilmente acquisterà, da chi è solo incerto nel compiere il passo.
Per fare prospezione occorre darsi un metodo, ripeterlo, collaudarlo, affinarlo al fine di consolidare e rinnovare costantemente una struttura e un processo capaci di aumentare le probabilità di successo, in un mondo che cambia velocemente.
Ciò include la raccolta di dati e la loro gestione, la formulazione di lettere, e-mail e telefonate.

Quali venditori resteranno? (la discussione)

Pubblicato marzo 19, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

(discussione tratta dal sito corsodivendita.com)

Il clima economico di oggi è una perfetta tempesta darwiniana progettato per liberare i mercati dalle cattive compagnie.
In momenti come questi il mercato distrugge senza pietà i venditori mediocri.
Per vendere nel mercato di oggi si richiedono più di relazioni, maggior conoscenza del prodotto e soluzioni interessanti.
Anche in tempi economicamente poveri, ogni azienda ha bisogno di più clienti, di aumentare i guadagni, di risparmiare denaro.
Pertanto, il venditore che è capace di fornire un prodotto o un servizio in grado di soddisfare questi bisogni, ha una possibilità di combattere; per gli altri,purtroppo, difficilmente ci sarà un futuro.

Leggi tutto l’articolo

Il rispetto è qualcosa che ci si deve guadagnare

Pubblicato marzo 18, 2013 | Da Oliviero Castellani

Il modo migliore per avere il rispetto degli altri è non chiederlo.
Il rispetto viene dato agli altri solo quando li si ritiene degni di ricevere questo onore.
Per questo semplice motivo, i leader che chiedono il rispetto degli altri non saranno mai capiti, proprio perché il rispetto deve essere dato e non chiesto.
Quando abbiamo l’impressione di “non essere rispettati” dovremmo interrogarci su come ci stiamo comportando e di come siamo percepiti.
È indubbio che  tra i dirigenti che non sono un esempio positivo per gli altri ci sono quelli che vivono lo sdoppiamento del dire una cosa e farne un’altra.
Nel mondo degli affari è facile incontrare i cosiddetti chiacchieroni (tante chiacchiere e niente fatti).
La prima regola per essere rispettati non è semplicemente dire cosa fare, ma fare quel che si dice.
Se diciamo “La mia porta è sempre aperta“, ma in realtà abbiamo atteggiamenti e comportamenti di chiusura,  non stupiamoci se, oltre a non entrare, le persone cominceranno a perdere il rispetto in noi.
Va poi tenuta in considerazione la sostanziale differenza tra manipolare e influenzare gli altri.
Le persone non solo sono portate a rispettare coloro che le sanno influenzare positivamente nel fare le cose, ma spendono la propria volontà nel sostenerne gli obiettivi.
Chi invece manipola in modo palese, o occulto, non ha rispetto degli altri, e chi non mostra rispetto non lo avrà e non sarà mai un vero leader.
Influenzare gli altri significa pensare e comunicare in modo inclusivo, così da far sentire tutti parte della squadra.
Il linguaggio inclusivo non usa l’io, ma il noi; anziché dire “Io penso … io credo … che so … mi sento .. ” ci si rivolge agli altri con “Siamo in grado di  … la nostra sfida è … Vediamo ..“.
Coloro che rispettano gli altri non si chiudono mai in torri d’avorio, trattano tutti in egual maniera, dal portiere ai loro soci, cercando il contatto con i loro collaboratori perché si sentono come uno di loro.
Condividono le loro opinioni, cercano di supportarle il più possibile con i fatti, catturando così il rispetto e l’attenzione dell’ascoltatore (a dispetto di coloro che pur di dar fiato alla bocca “hanno un parere, solo un parere, su tutto“) .
Non si sentono in pericolo se gli altri vedono le cose in modo diverso, perché sanno che la vera ricchezza sta nel saper armonizzare le differenze .
Il rispetto è qualcosa che ci si deve guadagnare, non si può pretendere da nessuno.

Superare le indecisioni nella vendita

Pubblicato marzo 11, 2013 | Da Oliviero Castellani

Quando, per l’acquisto di un bene o di un servizio, ci troviamo di fronte a più di un decisore, rischiamo di finire in una situazione di stallo, generata dall’indecisione di una delle controparti.
Potrebbero essere il marito o la moglie, come potrebbero essere due o più partner commerciali, così come un personaggio di fantasia creato dalla controparte per prendere tempo.
Quando si giunge a ciò che sembra un vicolo cieco, è pressoché impossibile trovare una soluzione semplice che soddisfi tutte le parti, ecco perché è necessario trovare soluzioni e motivazioni in grado di soddisfare la maggior parte dei loro rispettivi bisogni.
Se ci riusciremo, potremo, con ogni probabilità, chiudere la vendita.
In caso contrario dovremo riuscire a scoprire le zone di preoccupazione che non siamo riusciti completamente a risolvere.
Frasi come ”ci penserò“, “devo confrontarmi con . . .” o “le farò sapere” fermano la maggior parte di venditori che di solito replicano in questo modo “certamente, e quando pensa di potermi dare una risposta?“.
Come continuerà la chiacchierata, e come andrà a finire, lo può ben immaginare chiunque abbia intrapreso la professione del venditore anche solo per brevissimo tempo.
Basterebbe semplicemente chiedere “come posso aiutarla a . . .?” o “cosa le impedisce in questo momento di decidere?” che, la maggior parte dei clienti, ci spiegherebbero dubbi e preoccupazioni che ne impediscono la decisione, dubbi e preoccupazioni che potremmo anche riuscire a risolvere.

Leader e Follower

Pubblicato marzo 5, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

(discussione tratta dal sito corsodivendita.com)

Negli affari, come in altri aspetti della vita, ci sono quelli che guidano e coloro che seguono (leader e follower).
Questi due gruppi non si escludono a vicenda, e c’è chi sostiene che se si vuole diventare un grande leader, è necessario essere un grande seguace.
Eppure in epoca di twitter dove tutti siamo follower e quindi seguaci, più che mai ci dovremmo aspettare di avere dei leader e quindi delle guide.
Invece, ce ne sono sempre meno in giro.
Se sta a noi decidere se essere il cambiamento o seguire il cambiamento, quanto dovremmo essere leader, e quanto follower?

Le qualità indispensabili del leader

Pubblicato marzo 4, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Negli affari, come in altri aspetti della vita, ci sono quelli che guidano e coloro che seguono (leader e follower).

Questi due gruppi non si escludono a vicenda. Ci sono persone che ritengono che leader si nasca e non si diventi, ma le qualità fondamentali del leader possono essere apprese, pur con diversi risultati, da chiunque.

Innanzitutto è un intelligente pensatore, capace di un’analisi orientata al problem solving e di negoziare le proprie idee con il diretto superiore, evita situazioni che possono indurre a pensare a una sfida, offre costantemente valore alla propria azienda.

Proattivo, tiene sotto controllo la situazione al fine di cogliere le opportunità che si presentano, pronto a raccogliere le sfide, si propone ai capi e ai supervisori, rendendosi disponibile a farsi carico di compiti e necessità aziendali.

Si offre volontariamente, dimostrandosi pronto a andare oltre il lavoro assegnato e disposto a imparare a fare cose nuove.

È lungimirante, cerca di aiutare l’azienda a uscire dal “blocco” dello stesso vecchio modo di fare le cose, mantenendosi

al passo con i cambiamenti che potrebbero aiutare la propria impresa (se una società ha bisogno di idee e nuovi mercati per vendere i suoi prodotti, questa può essere una grande opportunità).

È disposto a attingere alle conoscenze e all’esperienza di chi lo circonda; nessuno sa tutto, la capacità di mettere da parte il proprio ego gli permette di imparare da chi gli sta intorno, anche da coloro che sta gestendo.

Così come deve essere disposto a chiedere per imparare, deve anche avere la capacità di delegare il lavoro ad altri, dal momento che non può fare tutto da solo.

Il leader è più di un semplice decisore, dovrebbe essere anche un motivatore; questo richiede una buona comprensione di ciò che “muove gli altri” (ricompensa finanziaria, possibilità di avanzamento o riconoscimento di un lavoro ben fatto).

Valuta le persone senza pregiudizi, interagisce con il singolo e con il gruppo per costruire un lavoro di squadra che possa produrre il risultato desiderato.

Imparare a essere un leader non è un processo semplice, ma è fattibile, anche le persone più timide possono riuscire ad esserlo, basta solo che si impegnino ad acquisire le capacità di leadership necessarie.

 

Perché i venditori falliscono?

Pubblicato febbraio 25, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Quando ci viene chiesto di dare un parere per valutare come mai un individuo, o anche un intero team, non vendono a livelli ottimali, dovremmo porci 4 semplici domande:
1) Stanno visitando e parlando sufficientemente con i clienti?
E con i prospect come va?
Sono pro attivi e e sviluppano numerosi contatti?
2) Stanno parlando con le persone giuste all’interno delle organizzazioni dei loro clienti e dei loro prospect?
Sono in grado di superare i filtri e raggiungere la persona, o le persone, che hanno la necessità da soddisfare, e che hanno l’Autorità di spendere il denaro dell’azienda?
3) Stanno dicendo e facendo le cose giuste? Quanto sono capaci di vendere?
4) Com’è il loro atteggiamento?

Con queste domande è possibile avere le risposte al quesito iniziale, e sostenere il proprio team di vendita, anche se, in realtà, tutto ciò potrebbe, a volte, essere un po’ più complesso.
I “motivi per i quali i venditori falliscono” sono molteplici, e fra questi molti competono al management.
Ad esempio possiamo aver sbagliato il processo di selezione e la persona risulta inadeguata alla posizione, non la abbiamo sufficientemente formata, abbiamo sbagliato la programmazione e la pianificazione.
Possiamo inoltre aver fallito nella supervisione, o peggio ancora non c’è supervisione, sono stati dati stimoli sbagliati o non adeguati, abbiamo sbagliato a valutare il potenziale del venditore.
In base a tali criteri, potremo ragionevolmente definire se la nostra squadra attuale è pronta per il successo.

 

Tradurre le promesse in azioni concrete

Pubblicato febbraio 18, 2013 | Da Oliviero Castellani

Cosa vogliamo realizzare in quanto leader?
I nostri collaboratori sanno che cosa devono fare per raggiungereun obiettivo?
Sanno come ci si aspetta che si comportino?
Una volta che sanno il “cosa” e il “come” garantiamo l’autonomia che permette loro di agire in modo efficace e tempestivo?
Sono questioni pratiche, dalla cui soluzione dipende il raggiungere, o meno, gli obiettivi e mantenerli nel tempo.
Così come Socrate pose l’accento sul valore straordinario della massima “conosci te stesso” invitandoci a approfondire il nostro rapporto con la vita, e a meditare sulla fondamentale domanda “da dove veniamo, chi siamo, dove andiamo?” anche il leader dovrebbe coinvolgere i propri collaboratori e tutte le parti interessate in una simile conversazione; cercando e valorizzando le loro percezioni si aumentano l’impegno, la fiducia e ottenere la spinta al momento giusto.
Questa prospettiva collettiva aiuta a definire ciò che deve essere fatto (il che cosa) e i comportamenti necessari a garantirlo (il come).
L’essere coinvolti in attività di “change management” significa capire cosa ci si aspetta dal cambiamento (compresi gli obiettivi principali del progetto, quelli finanziari, di quota di mercato, ecc.) per poi concentrarsi sul come; è importante, inoltre, avere il feed back di tutte le parti interessate e in alcuni casi di tutti i dipendenti dell’azienda (in questo caso tramite schede di valutazione in presenza di grandi numeri).
Tutto questo perché spesso i leader hanno le migliori intenzioni, ma le persone non sono in grado di leggere le loro menti.
Ecco perché è importante dichiarare, senza retorica, le linee guida, le loro motivazioni e i valori che le sostengono.
Sapere cosa gli altri cercano in noi, e che cosa li porta a fidarsi di qualcuno, è il punto di svolta del lavorare “insieme“.
Nella gestione delle criticità i testi di negoziazione sottolineano l’importanza di essere “duri con i problemi e morbidi con le persone“.
Questo, in altre parole potrebbe voler significare che, mettere il “cuore” anche nelle relazioni professionali, cementa il “rapporto” di lavoro, aiutando all’essere “duri” nel perseguimento dei risultati.
Nel gettare le basi per creare valore e costruire un mondo migliore è necessario avere e rendere chiaro ciò che si vuole “rappresentare“, sostenendolo con la propria responsabilità nei confronti degli altri, prendendo a cuore l’impegno e facendo di tutto per portarlo a termine, anche se questo potrebbe dar luogo a conseguenze non sempre piacevoli.
Essere credibili perché le azioni sono coerenti con le parole, significa non compromettere mai la propria capacità di poter essere una guida riconosciuta e riconoscibile.
Ma a un leader si chiede ancora di più: rispettare l’autonomia degli altri.
Dire esattamente quello che dovrebbero fare e come dovrebbero farlo potrebbe essere controproducente.
In “Drive: la sorprendente verità su ciò che ci motiva” Daniel Pink (giornalista che dal 1995 al 1997 ha lavorato per il vice presidente USA Al Gore in qualità di capo discorsi) dichiara che la chiave che motiva ognuno di noi è l’autonomia, ovvero la possibilità di poter scegliere come agire; tutti hanno fame di essere padroni del proprio destino.
Pertanto, così come è necessario riconoscere che la gente vuole sapere che cosa ci si aspetta da loro, è basilare il saper riconoscere che vogliono la massima libertà di operare, così da poter rispondere alle aspettative nel modo per loro più
congeniale; in effetti, le migliori soluzioni, si trovano spesso nella tensione creativa tra queste dualità naturali.
Occorre quindi dare l’indirizzo sul cosa e sul come, esprimendosi in modo chiaro e dettagliato, ma non rigido al punto da comprometterne la capacità esecutiva.
Chi è in prima linea ha bisogno di flessibilità e della giusta “libertà d’azione” così da poter risolvere i problemi, e raggiungere i risultati, in armonia con le aspettative di chi li ha richiesti.
Charles Darwin ha detto “quando un ambiente cambia rapidamente non sopravvivono né i più forti, né i più intelligenti, ma i più adattabili”.
Visioni, strategie e dichiarazioni sono promesse, in qualità di leader il proprio compito è quello di tradurre le promesse in azioni concrete tutti i giorni.

Quali venditori resteranno?

Pubblicato febbraio 11, 2013 | Da Oliviero Castellani

alt=”VENDITORE-SALESMAN-pr3.it-corsodivendita.com-vendita-sales-formazione-training-marketing-leadership-management-oliviero-castellani” class=”alignleft size-thumbnail wp-image-387″ v:shapes=”_x0000_i1029″>Il clima economico di oggi è una perfetta tempesta darwiniana progettato per liberare i mercati dalle cattive compagnie.
In momenti come questi il mercato distrugge senza pietà i venditori mediocri, avendo pazienza solo per coloro che avranno prodotti che, come si diceva una volta, “si vendono da soli.
Oggi il mercato è come un cannone pronto ad abbattere venditori e strutture di vendita senza provare alcun rimorso.
Le vendite si sono fortemente contratte nell’ultimo anno, il “cash”è diventato il re, i capitali sono difficili da trovare e i clienti sono sempre meno.
Per vendere nel mercato di oggi si richiedono più di relazioni, maggior conoscenza del prodotto e soluzioni interessanti.
Occorre rendere chiaro, visibile e misurabile il valore del business che si va a proporre, un valore che, sempre più, chiede di essere quantificato.
Definizioni come consulente di fiducia, vendita consulenziale, creazione della domanda , sono termini talmente abusati da essere diventati banali; tuttavia, rispolverare questi termini e la loro messa in pratica, potrebbe essere l’arma che permetterebbe a molti venditori di ritornare a prosperare.
Anche in tempi economicamente poveri, ogni azienda ha bisogno di più clienti, di aumentare i guadagni, di risparmiare denaro.
Pertanto, il venditore che è capace di fornire un prodotto o un servizio in grado di soddisfare questi bisogni, ha una possibilità di combattere; per gli altri,purtroppo, difficilmente ci sarà un futuro.
Per comprendere meglio “il punto” basta che ognuno si risponda a queste semplici domande.
Quanto so dei miei clienti?
Come sto comunicando con i miei clienti?
So quantificare e argomentare il valore del mio prodotto per il loro business?
Quali conversazioni sto avendo con i miei clienti (di prezzo o di valore, di sviluppo o di riduzione)?
Se queste ultime non toccano almeno una delle voci legate ai processi di produzione del reddito, risparmio sui costi, efficienza, e se non parliamo almeno di un valore che non sia specifico e misurabile, si faranno, molto probabilmente, le conversazioni sbagliate.

Una leadership pragmatica

Pubblicato febbraio 4, 2013 | Da Oliviero Castellani

Si dice che lo scopo del management sia fare le cose per bene, mentre quello della leadership è fare le cose giuste.
Leadership è avere una mappa e seguirla per andare nella direzione giusta per raggiungere il risultato atteso, il management indica come arrivarci in modo efficiente.

Accettando queste definizioni, potremmo giungere a dire che il management è significato di efficienza, mentre la leadership significa efficacia.
Stando così le cose si potrebbe altresì affermare che la leadership viene prima del management, per quanto, a volte, difficilmente scindibili.
Imprenditori e manager sanno che ogni giorno è una sfida a fare meglio, soprattutto quando devono influenzare o convincere una o più controparti, magari in riunioni in cui l’obiettivo dovrebbe essere coordinare gli sforzi o risolvere i problemi nel proprio team, ovvero un incontro one-one per le stesse questioni.
Se la leadership è ben compresa il suo impatto sulle prestazioni è inconfondibile.
Robert Mc Donald, Amministratore Delegato di Procter e Gamble azienda che al 175° anno di vita si conferma al primo posto tra le migliori 40 Compagnie per leadership, attribuisce la sua longevità a una particolare attenzione allo sviluppo della leadership a tutti i livelli della società, non solo ai vertici.
Egli afferma:“Per sfruttare appieno il potenziale dei nostri dipendenti, abbiamo sviluppato un approccio rigoroso e disciplinato allo sviluppo della leadership a tutti i livelli della società. Abbiamo sistematicamente costruito più generazioni di leader e questo ha creato una pipeline molto forte a livello mondiale”.
La necessità di sviluppare la leadership è ampiamente riconosciuta, ma l’impatto reale di questi sforzi è raramente quantificato, e senza l’attesa di un significativo rendimento a lungo termine, è più difficile giustificarne l’investimento.
A chi mi chiede supporto, sia in qualità di trainer, che di coach, per sviluppare la propria leadership, piuttosto di come persuadere e motivare gli altri, chiedo di riflettere sul queste domande.
In qualità di leader, cosa vuoi realizzare?
I tuoi collaboratori sanno che cosa fare per raggiungere questo obiettivo?
Sanno come ci si aspetta che si comportino?
E una volta che lo sanno, godono dell’autonomia sufficiente?
Si tratta di questioni di business pragmatiche che tutti i leader incontrano.
Qui ci sarebbero alcune riflessioni da fare su come si possono affrontare più efficacemente questi problemi per raggiungere i propri obiettivi in modo autentico e duraturo, ma di questo parleremo un’altra volta.

Abbandonare la confortevole scrivania

Pubblicato gennaio 28, 2013 | Da Oliviero Castellani

Vogliamo sapere cosa stanno facendo i nostri Clienti, e come lo stanno facendo?
Vogliamo sapere cosa funziona o non funziona per loro, e quali sfide devono affrontare in questo momento?
Vogliamo sapere come si può guadagnare il diritto a una quota maggiore del loro portafoglio?
Vogliamo costruire relazioni con i nostri clienti volte a realizzare accordi desiderati da entrambi?
Vogliamo creare valore, così da essere riconosciuti come “creatori di valore” in grado di portare i risultati migliori?
Tutto ciò non è possibile se siamo trattenuti dalla nostra confortevole scrivania.
Se vogliamo fare la differenza, bisogna andare dove si sviluppa l’azione, e l’azione non si sviluppa alla scrivania.
Liberiamoci dai legami che ci limitano!
Abbandoniamo la scrivania, e andiamo dai nostri clienti, siano essi attivi o potenziali; ecco ciò che che deve mettere in atto un venditore che desidera fare la differenza.
Aumentare le vendite nei momenti di crisi si può: servono solo un pò di coraggio, metodo, costanza e inventiva.
Chiediamoci:
Di cosa abbiamo bisogno in questo momento per  fare la differenza e migliorare la nostra performance?
Qual’è il centro del nostro agire?
Come possiamo sapere il più possibile dei nostri clienti in questo momento?
Come possiamo sviluppare nuovi contatti e relazioni?
Cosa non ci siamo mai chiesti che faremmo bene a chiederci?
Dobbiamo avere la capacità di evitare la dispersione dei nostri sforzi, passando da un approccio casuale a un approccio organizzato di sviluppo commerciale.

I tre canali di una leadership credibile

Pubblicato gennaio 21, 2013 | Da Oliviero Castellani

Tu sei un leader, un consulente, un manager, un imprenditore.
Desideri assicurarti che il tuo messaggio crei fiducia e accettazione nei cuori e nelle menti degli ascoltatori e ne “illumini” il cammino.
Perché ciò avvenga occorre sviluppare la passione di dedicarsi sinceramente agli altri e un’autentica passione nel comunicare e relazionarsi.
Cosa ne pensi dell’efficacia della tua comunicazione?
Come risponderebbero a questa domanda le persone intorno a te?
Da un breve questionario, somministrato a circa 1.200 “collaboratori”, è emerso che l’86% degli intervistati ha dichiarato che i loro “capi” erano convinti di essere dei buoni comunicatori, ma solo il 17% di loro hanno deciso di riconoscerne questa qualità: questo è un gap che richiede una comprensione e una soluzione.
Colmare il divario è fondamentale.
Recentemente ho organizzato un workshop insieme a un dirigente di un mio cliente PMI.
Abbiamo lavorato insieme per progettare e attuare iniziative di comunicazione e allineamento per il management della società.
Eravamo alla ricerca di nuovi modi per aiutare i manager a realizzare una comunicazione efficace e di impatto.
Dopo anni di collaborazione, un rapporto di fiducia tra manager e collaboratori, approcci consolidati fino a poco tempo prima efficaci, ci si è resi conto che le ultime presentazioni, per quanto ben preparate e ispirate al positivo, non venivano più percepite come credibili se espresse da alcuni dei soggetti, che avrebbero dovuto essere riconosciuti come rappresentativi.
Aveva ricevuto i dati, aveva messo tutti i fatti in fila e la risposta gli fu chiara: negli ultimi quattro anni, praticamente dall’inizio della crisi internazionale, i manager avevano esercitato una leadership  concentrata unicamente sulla “realtà e sull’attualità”, ignorando gli altri due canali della stessa leadership, quelli legati alle emozioni e ai “simboli”.
Se si vogliono conquistare la fiducia e la comprensione delle persone, è necessario comunicare con tutti e tre i canali.
Penso che tutti noi sappiamo che le persone ricevono messaggi in modi diversi.
Molti imprenditori non si rendono conto che, per quanto i fatti razionali non richiedano risposte emotive, la saggezza dovrebbe indurre a pensare che le decisioni non sono fatti elaborati unicamente dalla razionalità.
I fatti sono senza dubbio gli ingredienti che devono però essere collegati alla scintilla emotiva che provoca un po’ di energia elettrica nel nostro cuore e nella mente.
Infine, le persone hanno bisogno di un punto di riferimento simbolico per cementare l’immagine visiva del futuro.
Provate a dare un’occhiata al nostro ufficio.
Ci sono foto, ricordi, souvenir?
Molti, probabilmente, sono simboli di un’esperienza, di un progetto o un’attività grazie ai quali possiamo rimanerne in contatto per mesi e persino anni.
Quindi ci siamo chiesti “Come amplificare l’impatto della propria comunicazione“?
Cominciammo a pensare in gruppi di tre: fatti, emozioni, simboli.
Parlare di fatti non vuol dire parlare di dati, ma del loro significato, della loro interpretazione.
Gli ascoltatori non desiderano che le “cose” gli vengano lette o recitate, questo lo possono fare da soli.
Vogliono che la controparte risponda alle domande di ciò che emotivamente è importante per loro di fronte ai fatti.
Domande quali: “Che cosa ne pensa di tutto questo?” – “Ci sono sufficienti elementi per trarre una conclusione ragionevole?” – “Se è così, qual è la sua conclusione?” – “Con quale logica sono stati presi in considerazione e aggregati i dati?”
Per quanto si lavori in un’organizzazione le nostre controparti non sono i dipendenti, sono le persone.
Se si tiene fede ai soli numeri non ci si connette con loro.
Perché?
Perché le persone vogliono sapere come la situazione impatterà sulla loro vita; non chiedono una terapia di gruppo, vogliono solo sapere chi è che sta parlando con loro  e se costui ha pensato a come potrebbero sentirsi.
Il canale simbolico è il canale della metafora, delle parole di una canzone che ci ha accompagnato nell’adolescenza, di una storiella che raccontiamo da anni.
L’immagine associata a storie e simboli brucia profondamente nella nostra memoria.
Negli affari e nel lavoro è la stessa cosa: la mente ha orrore del vuoto.
George Lakoff (professore di linguistica cognitiva) in “Metaphors We Live By” scrive “Non abbiamo scelta sul fatto di pensare metaforicamente. Le mappe metaforiche sono parte del nostro cervello; noi pensiamo e parliamo metaforicamente che lo vogliamo o no.”

Leadership vs Management

Pubblicato gennaio 19, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

(discussione tratta dal sito corsodivendita.com)

Si dice che lo scopo del management sia fare le cose per bene, mentre quello della leadership è fare le cose giuste.
Leadership è avere una mappa e seguirla per andare nella direzione giusta per raggiungere il risultato atteso, il management incida come arrivarci in modo efficiente.
Accettando queste definizioni, potremmo giungere a dire che il management è significato di efficienza, mentre la leadership significa efficacia.
Stando così le cose si potrebbe altresì affermare che la leadership viene prima del management.
Qual’è il tuo pensiero in proposito?

Come uccidere una conversazione di vendita

Pubblicato gennaio 14, 2013 | Da Oliviero Castellani

Sempre più si possono notare comportamenti, negli executive buyers, che dimostrano il loro interesse a impegnarsi in conversazioni che, oltre alla semplice trattativa di vendita, valutino l’acquisto anche in funzione delle sue implicazioni relativamente ai risultati che stanno cercando per le loro imprese.
Sono molto più curiosi, al fine di trovare modi efficaci per ottenere anche quei risultati.
Detto questo occorre prendere atto di una numerosa quantità di venditori che continuano a dimostrare, con i loro comportamenti, che hanno bisogno di trascorrere del tempo a disintossicarsi dai propri prodotti.
La loro conoscenza delle soluzioni che sono in grado di apportare, e quindi delle specificità che sono in grado di proporre, è impressionante al punto che non vedono l’ora di condividere col proprio interlocutore ogni prospettiva, e questo, di norma, sfocia in una prestazione locutoria paragonabile “all’assassinio di ogni conversazione”, ignorando le aspettative della controparte.
Ci sono “sales men” che si preparano alle conversazioni di vendita con il preciso scopo di acquisire informazioni, ma a causa di domande non opportune, di risposte non soddisfacenti, o più semplicemente   per ansia da prestazione, tornano quanto prima ad indirizzare il loro focus sul prodotto, su messaggi orientati quasi unicamente ad esso, generando praticamente una non conversazione.
Se l’errore viene riconosciuto può essere corretto, ma, ahimè, il più delle volte non ci si rende neanche conto di averlo commesso.
Fare affari grazie alle domande selettive è un percorso molto efficace, utile a superare i gap di una “pessima conversazione di vendita”:
Riuscire a mettere a fuoco il processo d’acquisto è un grande dono per chi deve vendere, se fa centro la conversazione migliora, può giungere facilmente ai decisori e/o a chi influenza le decisioni.
L’obiettivo è imparare a conoscere sempre qualcosa in più sul compratore e sui suoi riferimenti decisionali.
Questo aiuta a chiudere le vendite anche più complesse.

Web solutions on demand

Pubblicato gennaio 8, 2013 | Da Oliviero Castellani

Realizzazione siti web: per aziende, enti ed associazioni, privati

PR3 si occupa della progettazione, realizzazione e gestione di siti web per aziende, privati, enti ed associazioni.

Curiamo tutte le fasi della realizzazione e gestione di un sito web, tra cui:

– registrazione del nome di dominio

– web hosting (spazio dove verrà ospitato il sito)

– ottimizzazione del sito

– promozione del sito (tramite iscrizione e promozione sui motori

di ricerca o altre campagne di web marketing)

– gestione, sviluppo ed aggiornamento

Realizziamo siti seguendo un piano di lavoro in grado di soddisfare

le reali esigenze di chi ci commissiona il sito web, individuando:

 – il tipo di prodotto/servizio proposto

– gli obiettivi del sito

– il target a cui si rivolge

La realizzazione di un sito web efficace deve inoltre tener conto di regole proprie di Internet, oltre a quelle della

comunicazione.

Per questo, durante la progettazione e realizzazione del sito vengono integrati fattori fondamentali come:

 – contenuti

– usabilità

– aspetto visivo

 

Ristrutturazione e restilyng

Possedete già un sito internet ma non vi piace?

La struttura e la grafica non vi soddisfano più?

Volete modificare i contenuti?

Effettuiamo miglioramenti e ristrutturazioni a siti web e portali già esistenti; un restyling completo, sia grafico che di contenuti.

Possiamo realizzare:

– Restyling completo della grafica del sito mantenendo i contenuti esistenti

– Modifica della struttura del sito e nuova impaginazione per migliorare la navigabilità

– Riorganizzazione delle sezioni del sito

– Creazione di nuove immagini

– Realizzazione di nuove pagine o sezioni…

… o qualsiasi altra modifica per il miglioramento del vostro sito esistente.

 

Siete pronti per il 2013?

Pubblicato gennaio 7, 2013 | Da Oliviero Castellani

 

Siamo tutti concordi sull’importanza, oggi più che mai, di prepararci ad affrontare le sfide di questo nuovo anno, prima che sia troppo tardi.

In un periodo così austero, è stato fin troppo facile, per molti, concentrarsi quasi esclusivamente sul quarto trimestre e perdere di vista ciò che è necessario per

ottenere risultati profittevoli in un 2013 che si presenta ancor più austero.
Quando ci concentriamo eccessivamente su un periodo limitato (ad esempio il solo quarto trimestre) corriamo poi il rischio di ritrovarci scoperti nel “ciclo.”

C’è chi commette l’errore di pianificare il nuovo anno, solo quando il nuovo anno è iniziato.

Quando la pianificazione inizia tardi, l’attuazione non inizia, nell’ipotesi migliore, fino a febbraio o marzo.
Concentrarsi troppo sulle chiusure di fine anno, impedisce la messa a fuoco del nuovo anno.
Il ciclo è già iniziato, e per quanto possa sembrare azzardato Aumentare le vendite quando il mercato è in crisi è possibile; è sufficiente muoversi con intelligenza e per tempo.
Non è mai troppo tardi per essere pronti per il prossimo anno.

 

P.E.T. Pragmatic Effectiveness Training®

Pubblicato gennaio 4, 2013 | Da Oliviero Castellani

P.E.T. Pragmatic Effectiveness Training®, è la nostra metodologia esclusiva per il miglioramento dei “saper fare” dei “saper essere” di ogni persona.

Ci avvaliamo di una metodologia di formazione interattiva e dinamica e che da ampio spazio all’azione,  grazie a “laboratori / palestre” che coniugano dinamiche di gruppo e lavori individuali relativi “al contesto professionale” dei partecipanti.

Aiutiamo a formulare obiettivi di crescita e piani d’azione, personali e di gruppo, partendo dall’esperienza di ognuno.

I nostri metodi didattici ci permettono di ottenere un’acquisizione più rapida delle conoscenze, così come la loro memorizzazione e, soprattutto, una motivazione accresciuta dall’attuazione pratica sul campo.

La metodologia P.E.T. Pragmatic Effectiveness Training® permea ogni momento del processo formativo (analisi, progettazione, erogazione, follow up, feed back finali e intermedi, singole unità didattiche, ecc.) e poggia su quattro passaggi distinti, ma allo stesso tempo interconnessi.

Percezione: stimolare le qualità d’ascolto, osservazione e relazione per far vivere (rivivere) esperienze ai partecipanti;

Padronanza: comprendere l’approccio corretto a ogni situazione, semplice o complessa;

Consapevolezza: dal vedere che si può fare, al desiderio di voler fare, accettando e superando le resistenze emotive che limitano il cambiamento;

Azione: sperimentando e toccando con mano risultati immediati, separando i fatti dalle opinioni influenzando a nuovi comportamenti.

P.E.T. Pragmatic Effectiveness Training® è una metodologia vincente, che negli anni ha contribuito al cambiamento concreto e duraturo dei comportamenti di migliaia di persone coinvolte in nell’esperienza formativa.

La metodologia fa si che i partecipanti, con naturalezza e senza costrizioni, si mettano in discussione al fine di poter verificare e analizzare consapevolmente  le conseguenze del proprio pensare e agire.

Il confronto con gli altri favorisce inoltre la scoperta di comportamenti più coerenti alla propria realtà e al proprio contesto, lasciando la libertà di decidere autonomamente se adottarli, o meno.

La metodologia P.E.T. Pragmatic Effectiveness Training® è particolarmente indicata per attività di formazione modulare che utilizzi l’aula come momento non solo di follow up e feed back, ma di rinforzo dei singoli e del gruppo relativamente i risultati ottenuti, aiutando le persone a rimuovere gli ostacoli costituiti da comportamenti non efficaci, non ancora affrontati, o di non facile superamento.

Auguri per un 2013 ricco e sereno

Pubblicato dicembre 31, 2012 | Da Oliviero Castellani

alt=”2013-CUORE-HEART-corsodivendita.com-corso-di-vendita-pr3-international-sales-training-marketing-management-oliviero-castellani-vendere-corsi-di-vendita” class=”alignleft size-full wp-image-131″ v:shapes=”_x0000_i1030″> A volte siamo alla deriva come nuvole in un giorno di cielo azzurro e andiamo dove ci porta il vento.
Cerchiamo il senso della nostra vita, ma in questi momenti la risposta sembra proprio fuori dalla nostra portata.
Cerchiamo di fare del nostro meglio per far funzionare le cose.
Se sappiamo ascoltare, osservare e percepire, tutto questo ci permette di scoprire in ogni momento che la vita è un processo di crescita.
Come esseri umani, abbiamo bisogno di imparare, evolvere e migliorare costantemente e attivamente, e la vita è un processo di apprendimento.
Dobbiamo imparare e crescere ogni volta che ne abbiamo la possibilità.
Ricordiamoci che il tempo è una risorsa limitata.
Una volta che è andato, anche tutte le ricchezze del mondo non saranno in grado di portarlo indietro.
Ricordiamoci di usare il nostro tempo prezioso con saggezza e non sprechiamolo in inseguimenti senza senso  e che alla fine non portano a nulla.
Poche cose sono importanti nella vita come la famiglia e gli amici, quindi non sarebbe logico darsi priorità antagoniste che ce ne separino irrimediabilmente.
Purtroppo siamo spesso impantanati in questioni che ci portano a trascurare ciò che è importante nella nostra vita.
Ricordiamoci di dedicare un po’ di tempo ogni giorno a coltivare questi rapporti.
Cerchiamo di manifestare empatia per coloro che sono intorno a noi, siano membri della famiglia, amici, o persone che la vita ha semplicemente messo sul nostro cammino.
Qui è dove le nostre capacità di comunicazione interpersonale devono essere indirizzate a cercare, trovare e capire il punto di vista dell’altra persona.
Solo allora saremo in grado di sviluppare migliori relazioni e costruire legami veri e importanti con le persone intorno a noi.
Auguri per un 2013 ricco e sereno.

Relazionarsi

Pubblicato dicembre 17, 2012 | Da Oliviero Castellani

Relazionarsi, conoscere persone nuove, creare nuove amicizie, avere amici con cui divertirsi e disponibili ad ascoltarci quando siamo un po’ giù… oppure flirtare, innamorarsi… sentire la passione… è una grande eccitazione, un brivido che ci ricorda che siamo vivi, regalandoci sensazioni che scaldano il cuore e ci fanno sentire bene.
Quanti riescono ad andare veramente in profondità nei rapporti d’amicizia, quante persone riescono ad entrare veramente in intimità con l’altro, al punto da riconoscere: sono uno con te e tuttavia sono un individuo libero?
In molti casi, passata l’eccitazione iniziale, relazionarsi con l’altro diventa complicato: nascono le aspettative, le reazioni e le frustrazioni quando i nostri bisogni non vengono soddisfatti, ci sentiamo delusi, traditi, oppure annoiati e a volte con la voglia di scappare lontano; non c’è la consapevolezza di un vero relazionarsi.
In quest’ epoca di crisi la scoperta più inquietante è che la maggior parte della gente vive nell’incapacità di sentire le proprie emozioni, di condividere il proprio stato d’animo, di essere empatici e di capire l’altro.
Senza questi presupposti diventa difficile relazionarsi, poiché relazionarsi presuppone la disponibilità ad ascoltarsi, a lasciare crollare i propri schemi di difesa rendendosi vulnerabili, altrimenti non ci può essere un incontro da cuore a cuore, ma solo da ego a ego, e l’ego ha paura, è arrabbiato, soffre e distrugge.
Relazionarsi è uno dei bisogni fondamentali dell’essere umano, possiamo sopravvivere in solitudine, ma se vogliamo veramente vivere abbiamo bisogno di relazioni sane e positive che nutrono il nostro cuore, ci aiutano ad espanderci, ad evolverci, e a migliorare noi stessi.
Non è semplice  fare nuove conoscenze, creare nuove amicizie, entrare in intimità con qualcuno, soprattutto se si è carichi di condizionamenti, di quello che si deve e non si deve fare, di ciò che è morale e di ciò che non lo è.
Entrare in contatto con le proprie emozioni ci permette di capirci, e attraverso la loro espressione possiamo entrare in contatto con la nostra energia vitale e con il nostro potere personale, migliorando così in autostima e  sicurezza, vivendo con più leggerezza imparando a comunicare nel modo giusto quello che ci piace e quello che non ci piace, ad andare oltre la paura di non essere accettati per quello che siamo
Capire le proprie emozioni nell’ambito delle relazioni è estremamente utile, poiché permette di diventare consapevoli di chi siamo e di cosa stiamo creando.
Lavorare sulle relazioni andando a toccare lo strato emozionale aiuta a comprendere, accettare e lasciare andare il passato che ci ha condizionato facendoci credere che non siamo degni d’amore.
E’ solamente con una nuova consapevolezza che è possibile costruire relazioni basate sull’amore; in questo modo relazionarsi diventa una nostra responsabilità, la nostra responsabilità di creare la nostra felicità e la vita che vogliamo.
Una volta compreso il proprio mondo emozionale è più semplice capire i motivi per cui ripetiamo i nostri comportamenti distruttivi, e quindi cambiare certi schemi.
Il corpo dà segnali ben precisi ma nella maggior parte dei casi non lo ascoltiamo.
Essere in contatto con il nostro corpo e avere la capacità di riconoscere le nostre sensazioni e di prevedere le situazioni ci dà un’incredibile potere: il potere di rendere felici noi stessi e gli altri, e di allontanarci da ciò che ci fa male.

Perché porsi limiti temporali?

Pubblicato dicembre 10, 2012 | Da Oliviero Castellani

Tutti noi ci lamentiamo sempre per la mancanza di tempo, per averne sempre troppo poco rispetto alla quantità di cose da fare.
A ben guardare il fatto che il tempo sia limitato è una fortuna, perché ci obbliga ad essere più efficienti.
I limiti, infatti, sono i nostri migliori amici, coloro che ci indicano la strada del miglioramento, che ci permettono di fissare concreti obiettivi raggiunti i quali ci sentiremo soddisfatti e pronti per nuove sfide.
Proviamo a pensare cosa accadrebbe se non ci fossero limiti di tempo: tutto perderebbe di valore, ci afflosceremmo e non avremmo più la motivazione ad agire, continueremmo a rimandare, diventeremmo dispersivi a livelli stratosferici.
Che cos’è un’obiettivo?
Un desiderio a cui abbiamo posto una data di realizzazione, una scadenza.
Un limite, appunto.
A tutti sarà capitato a capodanno di cominciare con buoni propositi stilando una lista di cose da fare in futuro: quest’anno smetterò di fumare, mi dedicherò più tempo, andrò a prendere di più i miei figli a scuola, mi iscriverò in palestra, mangerò meglio.
Ecco tanti buoni propositi.
Obiettivi?
Non credo proprio!
Senza una data di scadenza non può essere un obiettivo, ma resterà un vago desiderio, uno dei tanti che andrà ad ingrossare le fila dei desiderata, dei sogni e delle speranze.

Approccio diretto e approccio indiretto

Pubblicato dicembre 3, 2012 | Da Oliviero Castellani

Dagli errori nascono spesso  delle grandi opportunità.
Essere consapevoli di questo ci permette di evolvere e di migliorare nella vita.
Ci viene sempre raccomandato di imparare dagli errori,  ma questo potrebbe essere non sufficiente, occorre saper cogliere l’opportunità che ogni errore può offrire.
Perché ciò avvenga  occorrono una grande flessibilità mentale e una buona dose di creatività; nel mondo del lavoro, questi ingredienti diventano a dir poco indispensabili per ottenere un certo successo.
Il mondo del lavoro di oggi è veloce, mutevole.
Il successo oggi è nelle mani di coloro che sono in grado di affrontare le situazioni difficili usando un approccio indiretto (laterale) osservando il problema da diverse angolazioni, anziché concentrarsi unicamente su una soluzione diretta al problema (verticale).
Mentre una soluzione diretta prevede il ricorso alla logica sequenziale, risolvendo il problema partendo dalle considerazioni che sembrano più ovvie, l’approccio indiretto se ne discosta (da qui il termine laterale) e cerca punti di vista alternativi prima di cercare la soluzione.
Se per essere creativi dobbiamo saper unire elementi esistenti con connessioni nuove, che siano utili, risulta evidente che l’approccio indiretto (laterale) risulta il più indicato per riuscire ad essere “creativi”, poiché la rigidità del pensiero verticale impedisce la ricerca di nuove strade, di nuove soluzioni.
Tsunesaburo Makiguchi, pedagogista giapponese, sviluppò la teoria da lui chiamata “creazione di valore”, in cui l’approccio creativo è la chiave non solo per la risoluzione dei problemi, ma per la piena realizzazione del singolo individuo perfettamente interconnesso con la collettività.
Quindi “Creatività” è unire elementi esistenti con connessioni nuove, che siano utili” …alla creazione di tre valori fondamentali: bene, bellezza e guadagno.
Il bene è inteso come la felicità degli individui attraverso la piena espressione di sé in relazione alla felicità della società.
La bellezza è l’apprezzamento di ogni aspetto della vita, che stimola il perseguimento della bellezza come dono da offrire e di cui fruire.
Il guadagno è l’effetto nella propria vita e nella collettività di una piena applicazione di questo approccio creativo.
In sostanza il vero progresso consiste in un processo continuo e condiviso di autoriforma, che si realizza attraverso un costante dialogo interiore e con l’ambiente, perseguendo la felicità individuale come strettamente connessa alla felicità collettiva, quello che Makiguchi chiamava “grande bene”.

Utilizzo delle analogie nel problem solving creativo

Pubblicato novembre 19, 2012 | Da Oliviero Castellani

Alcuni utilizzano le analogie e i contrasti per confrontare le opzioni nel problem solving e nel decision making.

Questo è sicuramente un ottimo modo per fare brainstorming al fine di organizzare soluzioni nuove e creative.

Di  seguito, vengono considerate quattro strategie.

Si metteranno a confronto le relazioni, le analogie e i contrasti – tra le parole, gli eventi, le cose, ecc. – al fine di comprendere la situazione.

Si lavorerà su:

  • Fantasia
  • Similarità (chiusura di opzioni)
  • Sorpresa
  • Personalizzazione

La fantasia ci aiuterà a identificare e definire il problema
Immaginando soluzioni, senza ripetere a se stessi “no” a qualsiasi opzione
Sospendendo ogni giudizio e/o dubbio
Realizzaando un Brainstorming che prenda in considerazione l’applicazione di opzioni estreme

La similarità ci aiuterà a identificare e definire il problema
Scoprendo le soluzioni che hanno funzionato in passato
Realizzando un Brainstorming che le prenda in considerazione quale punto di partenza

La sorpresa ci aiuterà a identificare e definire il problema
Provando a pensare a un evento correlato, parola, tempo, ecc
Realizzando un Brainstorming che trovi soluzioni utili a colmare le differenze

La personalizzazione ci aiuterà a identificare e definire il problema
Immaginando noi stessi al centro di una “stanza” con il problema
Realizzando un Brainstorming che generi soluzioni che favoriscano il nostro tentativo di “uscirne”.

Confrontare le relazioni, somiglianze o contrasti,  al fine di comprendere la situazione grazie alle parole, agli eventi, alle cose, utilizzando le analogie per risolvere i problemi.

 

Nelle tue mani (una breve metafora)

Pubblicato novembre 12, 2012 | Da Oliviero Castellani

Fai un profondo respiro e chiudendo gli occhi immagina per un momento il giardino più bello del mondo.
E ora immagina di essere la persona responsabile di questo giardino.
Tu sei il giardiniere.
Sei nel tuo giardino e per un momento osservi intorno a te il tuo magico giardino e vedi tutte le cose stupende che vi crescono.
Forse ci sono dei fiori.
Forse ci sono degli alberi da frutta.
Forse c’è della verdura stupenda.
Tu scegli ciò che sta crescendo nel tuo giardino.
Tu puoi far crescere qualunque cosa desideri.
Puoi anche avere statue, archi, stagni, fontane… qualunque cosa tu desideri.
Camminando nel tuo giardino, vedi mentalmente tutti i colori.
Senti i profumi più delicati.
Ascolti il suono degli uccelli e degli insetti.
Camminando senti il terreno sotto i tuoi piedi.
Senti l’aria sul tuo volto.
Hai anche un senso di orgoglio in tutto ciò che vedi intorno a te.
Ti godi realmente il tuo giardino.
Ti rallegra tutto ciò che puoi vedere, udire, annusare e sentire.
E mentre cammini nel tuo giardino, sei anche consapevole di tutte le cose che non sono ancora visibili.
Cose che hai seminato tempo fa ma che non sono ancora cresciute.
Semi o bulbi che un giorno germoglieranno e fioriranno.
Immagina che cosa succederà quando ciò avverrà e come risulterà più bello il tuo giardino.
E sei contento.
E camminando, sei anche consapevole che sebbene queste piante un giorno appassiranno e moriranno, altre piante occuperanno il loro posto.
Piante che cresceranno e fioriranno e profumeranno deliziosamente.
E il ciclo andrà avanti. E tu ne fai parte.
Tu contribuisci a farlo succedere.
Prenditi un momento per piantare qualche altro seme.
C’è un’aiuola di terra dissodata, così l’unica cosa che devi fare è di spargere i semi e di ricoprirli con un po’ di terra.
Nelle vicinanze c’è un innaffiatoio.
Prendilo e spruzza un po’ d’acqua sul terriccio.
Ed ora guarda ancora il tuo giardino e osserva un albero speciale o un fiore.
Vai verso di lui e guardalo da vicino.
Annusalo.
Che profumo ha?
Toccalo delicatamente.
Che sensazione provi nel toccarlo?
Prenditi un momento per apprezzarlo.
Sei molto contento che sia lì.
Ciò fa parte del tuo giardino.
In questo posto speciale puoi avere risposta a qualunque cosa tu desideri sapere.
E chiediti: “Qual è la cosa di cui ho più bisogno di sapere in questo momento?
Aspetta una momento per la risposta e fidati del fatto che essa sarà lì sia che tu la sappia coscientemente o no.
Guarda ancora una volta il tuo giardino e senti quel senso di gioia.
Adesso preparati a lasciare il tuo giardino, sapendo che puoi ritornarci ogni qualvolta tu lo desideri.
Fai un profondo respiro e lentamente ritorna nella stanza, portando con te quel senso di gratitudine e di gioia, e tenendolo con te per il resto della tua giornata.

Tratto da “In your hands” di Susan Norman

Vedere il tempo

Pubblicato novembre 5, 2012 | Da Oliviero Castellani

La visione del tempo diventa un fattore importante per tutto quanto concerne la nostra vita, infatti è proprio perchè siamo abituati ad effettuarla in modo lineare e non circolare, che tutto appare con grande alterazione della realtà.
Potete appurare come l’osservazione degli eventi, ponendoci come su di una retta nel punto del presente, ci fa apparire tutto quanto accade come se avesse una progressione lineare, per cui il passato (cioè tutto quanto già accaduto) è posto prima del presente ed il futuro (tutto quanto ancora non accaduto) è posto dopo.
Questo tipo di osservazione fa sì che noi non abbiamo mai l’esatta centratura nel momento che viviamo proprio perché il presente è considerato punto centrale, ma indefinito, tra passato e futuro, poiché appena lo stai vivendo ti sfugge davanti diventando subito passato.
In realtà è la nostra mente che è abituata ad osservare il tempo erroneamente in questo modo, mentre noi ci troviamo in un infinito presente, dove come in una grande circonferenza con diametro infinito, esiste tutto ciò che è (questa tesi trova avallo anche nella fisica quantistica), per cui il passato è uno stato che, se non fossimo limitati dalla mente, percepiremmo come traccia formativa di quello che è l’adesso, perciò residente nel presente, e il futuro, essendo tutto “potenzialmente” presente, promanerà dallo stesso attraverso una scelta all’interno dello stesso presente.
A proposito di ciò ognuno di noi se nel presente non è in un determinato stato è perché la sua volontà sceglie ancora di non esserlo e non lo sarà neanche in futuro poiché quest’ultimo come già detto è già tutto davanti a noi (aspetta di esser scelto per attuarsi).
Quindi possiamo dire che il futuro è già presente in noi e promana concretizzandosi attraverso le nostre scelte.
Tutto ciò spiega come se cominciamo a centrare sempre più al meglio il presente e lo viviamo con vigilante attenzione senza replicare in esso le paure del passato e senza farsi influenzare dai desideri futili illusori futuri della mente, possiamo raggiungere una migliore visione della realtà.
In essa infatti potremo, pian piano vedere, che tutto ciò che poi saremo è già in noi al presente e tutto ciò che è stato è rimasto come traccia in noi, per cui rivive nel presente per gli effetti che ha sul nostro essere e non più come memoria fatta di paura e timori.

Emozioni e consumi

Pubblicato ottobre 29, 2012 | Da Oliviero Castellani

Viviamo nel periodo “C”.
C, come consumo e comunicazione.
Noi tutti ogni giorno siamo più o meno consapevolmente coinvolti in questa catena: per consumare abbiamo bisogno che le aziende ci comunichino la loro offerta e i consumatori comunicano alle aziende cosa necessitano consumare.
Per questo motivo le aziende forti hanno capito che per vendere tanto è necessario comunicare bene.
Ma come?
In genere è il binomio alta qualità a prezzi competitivi la chiave del successo.
A dire il vero, la formula vincente é comunicare attraverso i piccoli dettagli orientando la scelta del consumatore su un determinato marchio piuttosto che un altro.
Questo processo é particolarmente interessante, anche se non così evidente come si potrebbe pensare, nel mondo della moda.
Sarà curioso analizzare e scoprire in quale modo le aziende del settore fanno leva sulla nostra emozionalità.
Il mondo della moda, così apparentemente frivolo, nasconde in realtà meccanismi studiati appositamente a coinvolgere e condizionare ogni singolo consumatore.
L’obiettivo principale di ogni azienda è, ovviamente, quello di vendere il più possibile.
Per questo motivo una buona comunicazione é considerata, da un punto di vista economico, un vantaggio competitivo.
Si tratta di un investimento notevole, somme di denaro e tempo vengono impiegate massicciamente per ottenere un immagine forte.
L’immagine dell’azienda é un punto cardine del proprio successo in quanto si tratta di un aspetto più duraturo e poco vulnerabile. Ciò nonostante, é fondamentale dare un immagine di se limpida e veritiera, in quanto costruire un immagine forte é sinonimo di affermazione, riconvertire la cattiva opinione pubblica di un marchio é praticamente impossibile.
Il consumatore scegliendo una determinata firma quindi, non solo compra un prodotto, ma porta a casa con sé uno stile di vita, un bisogno, un sogno.
Ecco perché è fondamentale per l’azienda mettere a punto un’immagine di sé pronta a soddisfare in tutto e per tutto il suo cliente. Per far si che ciò accada la strategia principale é generalmente quella di puntare sulla pubblicità.
Le campagne pubblicitarie fanno parte della nostra vita quotidiana in maniera continua.
La pubblicità passa ogni giorno attraverso televisione, radio, internet, cinema.
Le nostre città sono tappezzate di grandi affissioni sui palazzi, intere pagine dei nostri quotidiani sono occupati da inserti pubblicitari.
Senza pensare che la pubblicità in senso stretto non é sicuramente l’unico modo che utilizzano le aziende di comunicare con i consumatori.
Immaginate il numero delle sponsorizzazioni durante i piccoli e grandi eventi, le pubbliche relazioni e la vendita personale.
Eppure ogni pubblicità non è totalmente efficace se non esercita un’emozione nel cliente.
Per far si che ciò accada la pubblicità utilizza principalmente due tipi di comunicazione: quella iconica e quella linguistica.
La componente linguistica è stata a lungo studiata e infine definita come un vero e proprio “fantalinguaggio” dal linguista Mario Medici.
I Pubblicitari hanno dato vita a parole del tutto nuove partorite dall’unione delle tendenze del parlare e dello scrivere moderno e la necessità di comunicare molto nel minor tempo o spazio possibile.
È così che i sostantivi vengono accompagnati da -super! -extra!    -issimo!, i comparativi perdono il loro termine di paragone (ad esempio, “il detersivo Ariel lava più pulito”), parole composte come esentasse, tuttofare, persone ambosessi o automobili triporte diventano comuni nel parlare moderno grazie alle pubblicità.
Negli ultimi anni, pertanto, gli sforzi dei pubblicitari si sono concentrati maggiormente sull’utilizzo di un linguaggio iconico, molto più espressivo e quindi in grado di creare una certa suggestione psicologica nel consumatore.
Ricordiamoci, infatti,  che l’azienda cerca di ricreare un’emozione nel cliente che sceglie il suo marchio in modo da affezionarlo al loro prodotto.
Credeteci, non esiste metodo migliore che iniziare a gettare l’amo prima ancora della vendita stessa!
Per suggestionare la mente della possibile “preda” in questo tipo di linguaggio ci si affida principalmente alle immagini, che non sono studiate per comunicare espressamente un messaggio, ma piuttosto per orientare verso una scelta.
Il linguista Tullio De Mauro definisce questo linguaggio “Subalterno”: l’immagine domina sulla parola.
Esso non crea parole nuove, come nel caso precedente, anzi utilizza i segni già affermati e riconosciuti dal pubblico in modo da costruire “esche linguistiche allettanti”.
Pubblicità e moda sono un connubio affascinante e astuto, la maggior parte delle strategie aziendali puntano su di essa per creare la loro identità, per fortificare la loro immagine.
Tutti i prodotti, le sfilate, la vendita della griffe stessa é  una continuo trasferimento di messaggi verso il consumatore.
Grazie alla sua preponderata funzione emozionale,  cerca così di centrare il suo obiettivo principale: vendere.
Si può quindi affermare che “tutto ciò che è moda FA ed È comunicazione”.
Prendiamo ad esempio la campagna pubblicitaria di una  marca di occhiali da sole e vista.
La testimonial, ovvero la modella scelta a rappresentare con il suo volto la casa di moda, di questa stagione è una top-model di fama mondiale.
Lo slogan recita semplicemente “Lei è moda”.
Questa semplicissima frase comunica che per essere alla moda  come lei bisogna indossare quel paio di occhiali.
Messaggio semplice e coinciso che mira dritto ad un pubblico femminile più o meno vasto, che con l’arrivo della bella stagione sarà stata alla ricerca del nuovo occhiale da sole da indossare nei momenti di vita mondana, in spiaggia, a fare shopping con le amiche.
La pubblicità presa in esame è perfetta per spiegare certe tematiche fondamentali particolari del  mondo della moda e della promozione dei suoi prodotti.
Difatti, in un settore come questo è importante tenere in considerazione certe variabili importanti come la tipologia del prodotto e la brevità del suo ciclo di vita, la situazione del mercato, il comportamento del consumatore, ecc…
La pubblicità che lancia il nuovo prodotto necessita un tipo di comunicazione immediata, che miri direttamente al suo consumatore, insomma, concreta.
Deve colpire il maggior numero di pubblico possibile in maniera rapida ed efficace, in modo da dare il via alla vendite nel più breve tempo possibile.
Bisogna saper leggere correttamente l’andamento del mercato e di conseguenza intuire l’attitudine del consumatore di fronte ai nuovi acquisti.
Trattandosi di un processo d’acquisto veloce, é importante che il giusto messaggio venga indirizzato verso il giusto target di consumatori che, trasportati dall’onda dell’emotività, sceglieranno proprio quel determinato prodotto.
Generalmente queste sono le caratteristiche più difficilmente controllabili, in particolare nel breve periodo.
La comunicazione di moda deve basarsi su supporti che diano la possibilità di raggiungere in maniere efficace il target della clientela, sempre tenendo un occhio di riguardo al proprio budget.
È importante scegliere i mezzi di comunicazione appropriati in modo da conferire un’immagine di se coerente con la filosofia aziendale.
Infatti, in questo settore in genere si tende più a spettacolarizzare che a comunicare in senso stretto.
La fotografia é solitamente il metodo più diffuso, in quanto rimane maggiormente ricordata inserita tra le pagine patinate delle riviste femminili.
Con la fotografia si cerca di donare un carattere all’abbigliamento, e non conferire solo un’immagine.
Vengono investiti ingenti capitali ad ogni campagna pubblicitaria: i migliori fotografi, per le migliori modelle, per le più grandi (e ricche) case di moda.
In molti casi però, questa ricerca della spettacolarità eccessiva a tutti i costi viene esasperata talmente tanto che anche il messaggio comunicazionale viene spesso alterato o del tutto non compreso.

Comunicazione e conflitto organizzativo

Pubblicato ottobre 22, 2012 | Da Oliviero Castellani

Il lavoro individuale non è l’unica componente di un’organizzazione che, al contrario, ripone la sua leva costruttiva nella creazione e nella gestione di complesse relazioni interpersonali, dando luogo alla cosiddetta fenomenologia dei gruppi.
Un gruppo di lavoro non è altro che un’insieme di individui che si impegnano ad utilizzare in maniera collaborativa le diverse aree di competenza che rappresentano, al fine di ottenere elevate prestazioni e raggiungere risultati superiori, subordinando i loro interessi individuali a quelli dell’organizzazione.
All’interno della nostra esistenza possiamo ritrovare variegate tipologie di gruppi: in base all’intensità delle relazioni possiamo avere gruppi primari e gruppi secondari – in base al livello di formalizzazione possiamo avere gruppi formali o informali – in base alla durata potremmo avere gruppi permanenti o gruppi temporanei – in base alla dimensione potremmo avere gruppi piccoli,medi o grandi.
La costituzione di un gruppo comporta la formazione di una coscienza sociale che, nel lungo periodo, implica il superamento dell’agire individuale per dare spazio al comportamento collettivo.
La dinamica comportamentale parte dalla distinzione delle 3 anime da cui prende corpo la relazione sociale: la dimensione individuale – la dimensione collettiva – la dimensione politica.
Per quanto riguarda i primi due punti possiamo dire che gli obiettivi personali si muovono e si mescolano agli obiettivi organizzativi, generando complessità perché non è detto che esista lo stesso tipo e livello di commitment per tutti i partecipanti al gruppo.
La maggior complessità legata all’indirizzare i comportamenti diversi verso un unico obiettivo può essere fronteggiata in parte ricorrendo all’azione della cultura organizzativa, quale collante per creare coesione sociale, e in parte analizzando la dinamica del processo di subordinazione della volontà individuale alla volontà collettiva.
Il presupposto fondamentale della cooperazione è l’esistenza della volontà delle parti di contribuire al raggiungimento di un fine comune: ogni individuo deve accettare che ogni suo atto personale diventi un contributo per il perseguimento di un fine impersonale, cedendo ad altri il controllo delle azioni che pone in essere.
D’altro canto, esistono delle modalità per stimolare la volontà delle persone ad orientarla verso il raggiungimento del fine comune all’organizzazione, si fa riferimento al concetto di incentivi.
L’abilità dell’organizzazione risiede nella capacità o di aumentare gli incentivi positivi o di ridurre gli svantaggi, al fine di indirizzare gli individui verso il suo volere, bilanciando la disequazione della soddisfazione personale di ogni singolo dipendente.
La dimensione politica attiene alle simmetrie di potere tra gli attori sociali.
Possiamo dire che all’interno di un gruppo, ogni attore strategico crea un sistema di azioni per perseguire un vantaggio personale, le cui “regole del gioco” saranno fissate dal margine di incertezza che ogni attore manovra nel porre in essere la propria azione, influenzando le strategie degli altri soggetti con cui entra in contatto.
I giocatori svolgeranno le strategie di gioco che meglio consente di perseguire l’obiettivo finale, tenendo conto sia dei vincoli imposti dal gioco stesso sia dalle mosse dell’avversario.
Alla luce di quanto descritto affinché si possa pervenire al raggiungimento delle finalità organizzative, i gruppi che svolgono le attività aziendali devono tendere alla collaborazione.
Spesso accade che emergano conflitti che rompono l’equilibrio cooperativo, generando disfunzioni e rallentamenti nel perseguimento delle mete.
Talvolta la conflittualità è diretta conseguenza dei rapporti di potere, ma potrebbe anche derivare da una scarsa affinità di personalità e di orientamento tra i membri dello stesso team.
Questo tipo di conflitto può riguardare il rapporto tra un singolo individuo/ gruppo e l’organizzazione( conflitto organizzativo) oppure possono verificarsi tra organizzazioni o gruppi diversi (conflitto interorganizzativo o intergruppo).
Parlando sempre del conflitto, possiamo indicare anche un processo di conflitto composto da 5 fasi: la latenza, il riconoscimento, la percezione emozionale, la manifestazione aperta ed infine le conseguenze.
Per fronteggiare queste fasi l’organizzazione si può avvalere di precisi strumenti, per tenere sotto controllo i conflitti relazionali oppure per minimizzare gli effetti qualora si siano già verificati, ovvero
1) i tempi dell’intervento risolutivo;
2) i soggetti coinvolti nell’interazione;
3)i processi;
4) i contenuti.
Si può quindi decidere si battere il conflitto sul tempo (prevedendolo) oppure se gestirlo dopo la sua manifestazione (processi d’intervento).
Focalizzando l’attenzione sui soggetti coinvolti nell’interazione si intende affermare che è possibile risolvere un conflitto direttamente tra le parti in causa oppure ricorrendo all’intermediazione di un soggetto/organo esterno.
Per quanto riguarda invece la voce dei processi d’intervento i principali sono: il lassismo, ovvero attendere che il tempo aggiusti le cose; il confronto tra le parti in conflitto; la negazione; l’imposizione.
Un ultimo elemento di azione per la gestione della conflittualità intesa è legato al “dopo conflitto”, ovvero all’emersione del conflitto.
Le configurazioni più tipiche sono:
la convivenza con il conflitto per l’impossibilità di trovare una via d’uscita;
la diversione, ovvero lo spostamento dell’attenzione del conflitto;
la separazione delle parti che comporta all’allontanamento fisico del soggetto, fino ad arrivare all’eliminazione dell’interdipendenza tra le attività da essi svolte;
il compromesso ed infine l’integrazione con la quale si cerca di superare le cause che hanno generato il problema, orientando l’azione verso la ricostruzione della collaborazione tra le parti, sostituendo gli obiettivi fino ad ora perseguiti.
Tutte le soluzioni descritte fino ad ora si pongono come interventi di “riduzione” del conflitto.
L’integrazione,d’altro conto, si configura come un intervento di “risoluzione” perché tenta di superare le cause.
Ne consegue che è sicuramente il provvedimento più efficace , ma anche il più costoso dal punto di visto emotivo e, inoltre, non è detto che sia sempre possibile individuare un obiettivo di ordine superiore da assegnare in comunanza con le parti.
L’analisi condotta sinora fa emergere come la comunicazione sia uno degli strumenti che risente di una fondamentale importanza nella dinamica dei gruppi perché influenza le relazioni interpersonali e il processo decisionale.
Infatti l’intero comportamento in una situazione di interazione ha valore di messaggio, vale a dire è comunicazione e ne consegue che comunque ci si sforzi non si può non comunicare!
Il processo di comunicazione è influenzato da diversi elementi, tra cui riveste una particolare importanza la fase di codifica/ decodifica.
Tali elementi sono :
emittente e destinatario;
il messaggio;
i canali;
il significato e i processi di codifica e decodifica;
il contesto.
L’identificazione del messaggio emanato dall’emittente non comprende automaticamente la corretta interpretazione da parte del ricevente.
Ne discende che il problema più difficile da gestire in tale contesto è l’allineamento tra la percezione del messaggio da parte del destinatario e quanto inviato.
Il termine percezione identifica il processo di elaborazione cognitiva delle informazioni sensoriali provenienti dall’esterno.
Quindi la percezione individuale non rappresenta nient’altro che il modo in cui un individuo vede il mondo.
La decodifica quindi può essere soggetta ad una carenza di codice,ad una disparità di codice e ad una interferenza.
Ricordiamoci inoltre che la comunicazione non è solo il linguaggio, infatti lo studio del linguaggi o si è esteso anche ai nostri comportamenti visibili e che possono tradire quello che diciamo, parliamo in questo caso del linguaggio non verbale, del sistema cinesico,dalla prossemica e dall’aptica(diverse forme di contatto).

 

Vendere: come rendere fluido ogni colloquio

Pubblicato ottobre 15, 2012 | Da Oliviero Castellani

Amando lo sport, mi diverto spesso a fare dei parallelismi e a cercare delle analogie tra l’attività di vendita e le varie discipline.
Mi ricordo per esempio che , da ragazzino, quando giocavo a baseball, studiavo il lanciatore avversario per capirne la sequenza dei lanci, al fine di poterlo anticipare quando era il mio turno alla battuta, questo perché non essendo un “campioncino” e dovendomi misurare con dei “talenti” dovevo cercare, in qualche modo, di prendermi dei vantaggi.
Cercavo in sostanza di agire prima di conoscere la mossa dell’avversario che, dotato di miglior tecnica individuale, mi avrebbe sicuramente messo in difficoltà.
Anche il venditore secondo me durante la sua attività deve evitare di giocare solo di rimessa: aspettare passivamente le obiezioni del cliente, per poi cercare di demolirle una ad una, può rivelarsi un’azione dispendiosa e fuorviante.
Di sicuro, è una tecnica obsoleta.
Anticipando le manifestazioni di rifiuto più frequenti (e prevedibili), abbasserai notevolmente le probabilità di arenarti in discussioni improduttive e pericolose, che ti possono allontanare dalla conclusione dell’affare.
Utilizzando questo metodo apparirai agli occhi del cliente come un professionista preparato e autorevole; oltre a questo, durante tutto il colloquio ti sentirai molto più sicuro perché dentro di te saprai che nessuno ti potrà cogliere di sorpresa e metterti in imbarazzo.
Se, in base alla tua esperienza, hai notato che il tuo prodotto presenta delle caratteristiche che a prima vista possono apparire potenzialmente svantaggiose, o “inferiori” a quelle della concorrenza, perché non farlo notare subito, portando le giuste argomentazioni, prima che sia il cliente a dire: “Niente da fare, il prodotto della ditta XY ha delle prestazioni migliori”?
Chiaramente questo modus operandi per essere utile deve prevedere una certa preparazione, non ti puoi affidare all’improvvisazione.
Dovrai mettere per iscritto le obiezioni più ricorrenti che ti vengono rivolte durante le tue visite, per poi riorganizzarle per argomenti (“E’ troppo caro”, “Sono contento dei miei fornitori”, “Devo parlare con il mio socio”, “Le farò sapere più avanti”).
In seguito in ogni sezione indicherai le frasi che ritieni migliori, più efficaci, per poter anticipare con successo ogni resistenza del tuo interlocutore.
Io ti consiglio di avere almeno tre alternative per ogni situazione, da poter usare a rotazione e “testare” sui vari clienti.
Evita di commettere l’errore del venditore “medio”, che dice: “Io devo lavorare, non ho tutto questo tempo per scrivere e pensare.
E poi, sono un commerciale, devo essere spontaneo e non costruito!”
Il piccolo sforzo infatti di cercare soluzioni alternative e argomentazioni incisive ti farà diventare senza volerlo più brillante e creativo, oltre che più sicuro, come già accennato.

Gestire l’obiezione del prezzo

Pubblicato ottobre 10, 2012 | Da Oliviero Castellani

 

( discussione tratta dal sito corsodivendita.com )

L’obiezione sul prezzo è un ostacolo che ancora oggi la maggior parte dei venditori e degli agenti di vendita ne soffre.
C’è chi dice che più che difendere il prezzo, sia meglio parlare dei vantaggi correlati al prodotto / servizio.
Quali sono, secondo la vostra esperienza, le vie migliori per gestire l’obiezione sul prezzo?

Scegliere il proprio stile di leardership

Pubblicato ottobre 8, 2012 | Da Oliviero Castellani

Penso che il problema sia uno dei dilemmi più difficili da affrontare nella gestione delle risorse umane, perché, in realtà, un capo non può usare un unico stile di leadership.
Questa conclusione deriva da quegli studi, che fanno parte del filone di ricerca sui comportamenti degli individui, posti davanti alla necessità di scegliere tra una priorità ed un’altra.
Una qualunque persona, portata ad assumere responsabilità che contemplino il reporting di un significativo numero di dipendenti, dovrà gestire la sua maggiore tendenza verso un orientamento al compito (orientamento direttivo) o verso un orientamento alla relazione (orientamento di sostegno).
Questo gioco di equilibri determina l’esprimersi di quattro principali stili di leadership: stile direttivo, direttivo-partecipativo, democratico e laissez-faire; ebbene, nessuno stile è poco efficace per definizione, ma lo diventa quando è usato nel contesto sbagliato.
Viene a questo punto in soccorso la teoria della cosiddetta leadership situazionale di Blanchard Hersey, che assegna ai capi la responsabilità di adattare il loro stile tendenziale al livello di maturità dei propri dipendenti.
Il modello Blanchard individua quattro livelli di maturità, nei quali possono essere fatte ricadere quasi tutte le combinazioni di competenze e di comportamento dei dipendenti stessi:
– 1° Livello: L’individuo, in genere, deve ancora maturare delle abilità specifiche per il lavoro da svolgere, ma é motivato ad affrontarlo con una sufficiente sicurezza (poco competente con forte impegno);
– 2° Livello: Il dipendente possiede già alcune abilità significative, ma dimostra di non impegnarsi per svolgere il suo lavoro in maniera completamente autonoma.
Talvolta potrebbe essere costretto ad affrontare situazioni completamente nuove per lui (ha qualche competenza ma poco impegno);
– 3° Livello: È persona esperta e capace, ma malgrado ciò non dimostra di avere quella sicurezza per agire in maniera indipendente o di essere motivato a migliorare rapidamente (molta competenza e impegno variabile);
– 4° Livello: È un dipendente molto esperto e sicuro delle proprie capacità; in talune aeree può addirittura essere più esperto del suo capo (molto competente e molto impegno).
E’ adesso possibile combinare gli stili di leadership con i livelli di maturità:
– lo stile direttivo si distingue per il fatto che ai dipendenti vengono date istruzioni e ordini, sorvegliando strettamente la loro attività.
Questo é lo stile adottabile con i dipendenti all’inizio delle loro esperienze, poiché hanno bisogno di sentirsi spiegare sia cosa sia come fare ciò che é richiesto dalla mansione.
Non sono oltretutto in grado di valutare i propri risultati (livello di maturità 1);
– i dipendenti nello stile direttivo-partecipativo sono resi maggiormente partecipi delle decisioni dei capi, i quali però mantengono ancora uno stretto controllo sulle attività e sui risultati.
Questo stile é l’ideale per gestire dipendenti che hanno già maturato alcune esperienze e competenze, pur non essendo ancora in grado di autogestirsi (livello di maturità 2);
– i capi, nello stile democratico, scambiano informazioni e ascoltano i loro dipendenti che vengono coinvolti nel processo decisionale; più che ricevere ordini i dipendenti in difficoltà ricevono aiuto e incoraggiamento dai capi.
E’ lo stile da utilizzare con dipendenti che hanno raggiunto un buon livello professionale e che, talvolta, sono anche in grado di controllare i propri risultati (livello di maturità 3);
– lo stile lassaiz-faire prevede la delega al dipendente sia della decisione che del controllo dei risultati.
E’ applicabile solo con professionisti affermati a cui, entro certi limiti, si può lasciare sia la presa delle decisioni sia il controllo dei risultati (livello di maturità 4).

Gestire l’obiezione del prezzo

Pubblicato ottobre 1, 2012 | Da Oliviero Castellani

“Qual è l’ostacolo che vi trovate spesso ad affrontare, e vi sembra così difficile superare?”.
L’obiezione sul prezzo.
Questa è fastidiosa, frequente, e viene perlopiù letta come un ostacolo alla conclusione della trattativa, ma, pur essendo ricorrente, chi vende, il più delle volte, non ha ancora trovato modo di non temerla, e in molti casi di anticiparla, se non disinnescarla.
A volte è anche corretto difendere e argomentare il prezzo, ma sicuramente parlare dei vantaggi, dei plus, legati al prodotto/servizio, soprattutto quando la qualità di ciò che stiamo offrendo e il marchio che rappresentiamo (magari noto per essere all’avanguardia nel settore) valgono di gran lunga la nostra richiesta, rispetto a un concorrente che probabilmente vale meno.
Tuttavia, a volte, la differenza del prodotto e del marchio possono non essere percepite, oppure non sono così sensibili come in altre occasioni.
A questo punto entrano il gioco i valori di chi vende: la disponibilità, la competenza, l’esperienza.
Una vendita è fatta di prezzo richiesto e di valore percepito.
Il cliente riconosce una convenienza nell’acquisto quando il valore che ritiene di comprare vale il prezzo che sta pagando.
Obiettare sul prezzo è facile, a volte ci sono venditori talmente timorosi che arrossiscono e si impappinano appena sentono dire “siete cari”, a volte penso che siano loro stessi convinti di non valere niente di più che un bel prezzo scontato.
Quando un buyer si trova di fronte persone del genere si vergogna un pò, perchè sa che sta sparando sulla croce rossa.
I venditori professionisti sanno che qualunque sia il prezzo che loro pronunceranno, la loro controparte cercherà subito un ribasso, adducendo le più svariate argomentazioni, ecco perché stanno bene attenti a non scendere su questo terreno prima di aver enunciato e condiviso con il potenziale cliente vantaggi e benefici.
Si tratta di anestetizzare le valenze negative legate al prezzo, grazie ad altri elementi a noi più favorevoli.
In quasi tutti i manuali di vendita si consiglia quanto segue:
1. assecondare: “Mi rendo conto che, dal suo punto di vista, il prezzo …”;
2. argomentare: … “converrà che oltre alla qualità del prodotto le stiamo offrendo un servizio post vendita di elevato standing  …”
Si tratta di gettare un ponte per permettere al cliente di accettare la nostra proposte e, a volte, di poter fare retromarcia senza perdere la faccia.

10 presupposti per una negoziazione efficace

Pubblicato settembre 24, 2012 | Da Oliviero Castellani

La negoziazione è una componente essenziale della vita in un’azienda, in particolare nell’ambito della collaborazione.
Infatti, ricorriamo alla negoziazione ogni volta che tentiamo di influenzare gli altri, di proporre delle idee, di stabilire o migliorare delle relazioni.
Negoziare senza preparazione equivale a rinunciare a trattare ad armi pari con il conseguente rischio di trasferire il potere negoziale quasi interamente nelle mani dell’interlocutore.
Ma cosa occorre fare per affrontare una negoziazione d’affari con la necessaria preparazione?
Ecco un elenco di 6 aree critiche da analizzare prima di una trattativa:
Gli obiettivi: stabilite cosa volete ottenere, l’importanza dei diversi obiettivi e quale tipo di accordo vi soddisferebbe.
Provate anche a immaginare i possibili obiettivi dei vostri interlocutori e quelle che possono essere le loro priorità.
L’oggetto dello scambio: perché si possa negoziare occorre che entrambe le parti abbiano qualcosa da scambiare.
Cosa potete mettere sul tavolo di trattativa che sia d’interesse per il vostro interlocutore?
Cosa potrebbe essere messo sul tavolo che sia d’interesse per voi?
Cosa siete preparati a concedere, in caso di richiesta?
Cosa potreste chiedere?
Il potere negoziale: domandatevi dove si collochi il reale equilibrio negoziale nel vostro caso.
Chi ha maggior potere tra le due parti?
Il potere è reale o si tratta soltanto di una percezione?
Chi rischia maggiormente in caso non venga raggiunto un accordo?
Chi dispone di un maggiore controllo delle risorse?
Il rapporto tra le parti: qual è la storia del rapporto tra i due interlocutori?
E’ possibile che fatti esterni possano influenzare la trattativa?
Esistono rapporti con altri soggetti che potrebbero influenzare indirettamente la negoziazione?
In quale modo possono essere affrontati questi problemi?
Le possibili alternative: nel caso non si riesca a giungere ad un accordo, esistono delle soluzioni alternative?
E’ possibile che la mancanza di un accordo pregiudichi opportunità future? Quale sarebbe la conseguenza del mancato raggiungimento di un accordo per voi?
E per il vostro interlocutore?
Le attese: quali risultati si aspetteranno da questa negoziazione le parti coinvolte?
Quali risultati sono stati ottenuti in passato?
Esistono dei precedenti che potrebbero influenzare l’esito della trattativa?
La preparazione è soltanto il primo passo per poter affrontare una negoziazione con metodo.
Occorrono poi altri strumenti che ci consentano di verificare le nostre ipotesi iniziali.
L’obiettivo è di riuscire a formulare proposte che possano soddisfare al meglio sia le nostre esigenze che quelle del nostro interlocutore.

Ecco 10 suggerimenti che possono aiutarti a diventare un negoziatore efficace e sicuro di sé.

  1. Preparazione: non partecipare a una negoziazione senza esserti preparato prima, poiché di solito il più preparato è quello che ottiene i risultati migliori.
    Meglio conosci i punti di forza e di debolezza della tua controparte, maggiori sono le tue possibilità di ottenere ciò che desideri.
  2. Esercizio e fiducia in se stessi: l’arte della persuasione implica un approccio razionale e ragionevole.
    Esercitati ogni volta che ne hai l’opportunità: la maggior parte delle persone esita a negoziare perché non è sicura di sé.
    Sviluppa questa caratteristica negoziando più spesso.
  3. Stile flessibile: tipi diversi di negoziazione richiedono stili diversi.
    Il segreto della negoziazione è quindi nella preparazione, nella fiducia in se stessi, nella capacità di persuadere e in uno stile flessibile.
  4. Stabilisci ciò che vuoi ottenere: definisci le tue aspettative sin dall’inizio per evitare confusioni quando ti troverai in fase di negoziazione.
  5. Separa le persone dal problema: i negoziatori sono esseri umani, con le proprie percezioni ed emozioni.
    Anche l’altra parte vuole ottenere un risultato dalla negoziazione; pertanto, è opportuno prendere in considerazione ogni posizione.
    La tecnica ottimale consiste nel non attaccare mai, ma di rimanere obiettivi.
  6. Ascolta e reagisci: evita di interrompere quando l’altro negoziatore ha la parola.
    Quando parli, è utile utilizzare frasi che iniziano con l’espressione “La mia impressione è…”.
  7. Piano B e piano C: per evitare di scendere a compromessi non calcolati, è opportuno avere un piano di riserva pratico nel caso il primo non abbia successo.
  8. Concentrati sugli interessi reciproci: un negoziatore efficace tiene a mente che è possibile che l’altra parte stia cercando di ottenere il suo stesso risultato ma stia utilizzando tattiche o strategie di negoziazione diverse.
  9. Vantaggi per tutti: un negoziatore efficace cerca di trovare una soluzione che offra benefici a entrambe le parti.
    Si tratta di trovare un compromesso in cui tutte le parti ottengono ciò che vogliono grazie a un accordo reciprocamente vantaggioso.

10. Nero su bianco: se vuoi consolidare un accordo, mettilo per iscritto per garantire la responsabilità di tutte le parti coinvolte.

Un negoziatore di successo è calmo e controllato; illustra le proprie posizioni in modo logico e ragionevole ma allo stesso tempo non è uno sprovveduto.

Piccolo imprenditore e venditori

Pubblicato settembre 17, 2012 | Da Oliviero Castellani

Facciamo l’esempio di un piccolo imprenditore che ha costruito il suo business dal niente gestendo, praticamente, tutto da solo.
Quest’uomo per molti anni ha costruito le relazioni con i suoi clienti giorno dopo giorno, si può dire che li conosca tutti.
Spesso questi clienti sono abituati a parlare solo con lui, hanno visto la sua Azienda crescere e per loro Lui è l’Azienda.
Poi, con il passare del tempo ha inserito degli Agenti, ha allargato il suo giro d’affari, il numero dei clienti è cresciuto enormemente, per la parte amministrativa ha assunto un Ragioniere.
E’ arrivato un sistema operativo che ha dovuto imparare a capire e a usare, elaborando in excel le statistiche di vendita e di acquisto, le comparazioni di fatturato, le proiezioni sull’ordinato e sul flusso di cassa, ecc., automatizzando la gestione del magazzino (codici a barre e di lettori ottici).
Per il nostro imprenditore delegare l’Amministrazione, il sistema informativo, e il magazzino è una necessità, ma delegherà la parte Commerciale ?
L’ha sempre gestita lui, in prima persona, e questo gli piace, così come ama gestire gli Agenti forte del buon senso e dell’intuito affinati in anni di esperienza, della sua innata capacità di capire la gente.
Se prova a delegare lo fa con un suo dipendente fidato che, nella migliore delle ipotesi, non essendo preparato e formato, e non avendo alcun potere effettivo, finirà per scimmiottarlo, con la conseguenza di venire costantemente scavalcato dagli agenti, ingenerando nel nostro imprenditore che il “giovanotto” non ha la stoffa.
A questo si aggiunga che per molti piccoli imprenditori il mestiere di venditore sia un mestiere senza né arte, né parte, per cui risorse quali la formazione, le riunioni, un direttore vendite, incentivazioni non hanno sede nella loro testa., ritenendo più che abbondanti le quattro nozioni che servono, il minimo indispensabile, catalogo e listino e poi via – camminare – … sarà il campo a insegnare come è sempre successo.
Poi nei momenti di crisi tutti fanno i salti mortali per inventarsi nuove vendite, e si chiedono perché si faccia fatica  a trovare dei venditori veramente in gamba, che lavorano con coscienza, e che portano nuovi clienti…….
E allora? Il venditore è uno senza arte né parte oppure uno che ti permette di alimentare il tuo business e la tua azienda?
E’ un fallito oppure è un professionista?
Che cosa desideriamo fare del settore commerciale?
Un porto di mare dove passano decine di persone impreparate, frustrate, incattivite oppure una squadra esperta, motivata, produttiva che resta con l’azienda perché rispetta il rispetto che l’azienda ha per lei?

La complessità del nostro essere: prima che adulti, siamo stati bambini

Pubblicato settembre 10, 2012 | Da Oliviero Castellani

Parlare di relazioni quotidiane vuol dire parlare di quel immenso campo di eventi nel quale ognuno di noi vive ogni giorno.
Ma cos’è una relazione?
Siamo abituati a pensare che una relazione è un rapporto fra noi e nostro padre, i nostri fratelli, i nostri figli, i nostri amici, i colleghi, ecc.
Non pensiamo mai, o quasi mai, che ne esiste un’altra fondamentale nella nostra vita: la relazione con noi stessi!
La famosa affermazione di W. Allen: “Mi vengono in mente dei pensieri coi quali non sono d’accordo”sottolinea bene l’esistenza di questa importante relazione.
Con cosa noi siamo in relazione?
Con il nostro mondo interno, un mondo fatto di sentimenti, emozioni, paure, fantasie, ricordi, vissuti di sé e vissuti dell’altro; idee anticipatorie di quel che sta per accadere, idee anticipatorie di quello che l’altro sta per dire o fare, ecc.
Un mondo interno ricco, complesso e assolutamente sotterraneo, a cui per lo più non siamo abituati a prestare orecchio e che però, interferendo nella percezione di noi stessi e degli altri, determina fortemente ogni nostro singolo atto quotidiano, il nostro comportamento e il nostro agire.
In realtà, questo nostro mondo interno, non è del tutto sconosciuto e incomprensibile, semplicemente non siamo abituati a dargli peso, né a prenderlo in considerazione.
Ci sono però dei momenti nei quali qualche aspetto di questo mondo cerca di venire allo scoperto, cerca di emergere e di imporsi.
E’ il caso, ad esempio, dei lapsus verbali, nei quali diciamo qualcosa che non “volevamo dire” e che rivela l’esistenza di una parte di noi “nascosta”.
Una signora, raccontando di un litigio col proprio marito, terminò il racconto affermando: “mi ha detto che non mi sopportava più e furiosamente ha aperto la finestra e se n’è andato”.
Ovviamente, intendeva dire “ha aperto la porta”!
Non è stato difficile per la signora cogliere divertita che una parte di sé avrebbe desiderato “buttare dalla finestra” suo marito.
Anche la “dimenticanza” ci può svelare d’improvviso che quella cosa a cui noi credevamo di tenere tanto, per un altro aspetto di noi, era del tutto odiosa o molto temuta.
E ancora, ci può capitare di fare una promessa e sentire di farla controvoglia.
Questo può nascere da quel non sapere dire di no che fonda le sue radici nell’idea che di fronte a un “no” l’altro non possa che scostarsi deluso senza più volerci bene; oppure dall’idea che l’altro si arrabbi e si vendichi; oppure ancora in quella pretesa di essere onnipotente, di non avere limiti e di poter far sempre tutto per tutti.
Allo stesso modo, un rifiuto troppo sbrigativo può nascere da un’abitudine antica, nata per difendersi da richieste soffocanti.
Quindi, a seconda di come gli altri sono rappresentati dentro di noi, gli altri giocano, per così dire, un ruolo che noi gli facciamo recitare.
Come si è formato questo mondo interno dentro di noi?
E’ il risultato delle nostre esperienze, di come le abbiamo vissute, del significato che hanno assunto per noi, dai timori e paure provate, da come ce ne siamo difesi e da come poi abbiamo introiettato tutto questo, soprattutto durante l’infanzia.
E’ necessario, quindi, fare un salto indietro nella storia della nostra evoluzione.
Ogni adulto porta dentro di sé il bambino, il fanciullo e l’adolescente che è stato.
Questo bambino, specie se infelice, impaurito ed insicuro, può ostacolare l’adulto.
Siamo abituati a pensare ai bambini come a degli esseri “beati, felici e senza problemi”.
Niente di più falso!
La crescita comporta una moltitudine di problemi e difficoltà infinite e, se va bene, con una certa sofferenza.
Cerchiamo di capire più profondamente queste difficoltà soffermandoci su alcune delle tappe fondamentali nella formazione della persona.
Importantissimo, è come un bambino si è sentito quando era molto piccolo e indifeso, ed aveva bisogno di tutto per poter sopravvivere.
Sto parlando dei primi mesi di vita.
Se in questa fase la madre è in grado di sintonizzarsi sui bisogni del bambino, di essere attenta e di soccorrerlo in ogni momento di bisogno, sapendo anche discriminare il tipo di bisogno (fame, bisogno di contatto, dolori somatici, ecc), quel bambino crescendo avrà una sufficiente fiducia in sé e nel mondo ed un buon senso di sicurezza che gli permetterà di affrontare, nelle migliori condizioni, le successive tappe dell’evoluzione.
E’, infatti, proprio in questo periodo che nascono e si formano il “sentimento di fiducia” e il “sentimento di sicurezza” di base, che accompagneranno tutto il percorso della vita.
L’assenza o la carenza di questi sentimenti possono lasciare dei danni, più o meno gravi, che ostacoleranno la sua crescita.
Un esempio: una coppia di giovani genitori, avendo l’abitazione proprio sopra al ristorante nel quale lavoravano, avevano creduto possibile conciliare il lavoro con l’accudimento del loro figlio appena nato.
La madre saliva in casa ogni tre ore, cioè negli orari nei quali doveva allattarlo.
Dopo qualche tempo il bambino non dava più segni di vita: non piangeva, non si attaccava al seno, non mangiava.
Si era completamente ritirato da un mondo troppo spaventoso per lui in assenza di quella protezione di cui aveva bisogno.
Viceversa, se la madre accudisce, protegge e guarda il proprio bambino con amore, quell’amore il bambino lo rivolge in sé stesso.
In ogni tappa della vita, il bambino deve affrontare un nuovo problema, deve acquisire una nuova capacità e lo può fare solo se ha un valido aiuto nei genitori e se, nello stesso tempo, gradualmente può sperimentare in autonomia la nuova capacità che sta cercando di costruire.
In altre parole, il compito dei genitori non è più solo quello di proteggere il bambino ma anche quello di lasciarlo libero di sperimentare movimenti di autonomia fornendogli, tuttavia, una presenza rassicurante.
I “segnali di sicurezza” lo faranno “provare” mentre i “segnali di pericolo” lo faranno “arretrare”.
Per il bambino, ad esempio, l’acquisizione della deambulazione non è una cosa facile.
Ma una madre apprensiva che lo tiene in braccio per il timore che cada non gli è certo d’aiuto.
Anche il compito dei genitori, quindi, è molto difficile perché dovrebbero sempre essere in grado di rendersi conto di qual è il momento del soccorso e dell’accudimento e qual è il momento di lasciare andare il bambino perché provi.
Il problema dell’individuazione è il problema della maturazione del senso di sé, di una propria identità, che la persona costruisce a seconda della fiducia che riesce a sentire in se stesso in relazione a quanto ha sufficientemente risolto ogni problema che ha affrontato.
Tanto più i sentimenti di fiducia e sicurezza sono elevati, tanto più può sfidare il timore e l’ansia di buttarsi in una nuova esperienza, la quale a sua volta gli fornirà un senso di affermazione di sé e di autostima.
La presenza della mamma nella stanza è un segnale di sicurezza che permette al bambino di giocare, perché vi è un costante interscambio di segnali con la madre che gli fornisce un sentimento di benessere.
Se egli si accorge che la madre ha lasciato la stanza, immediatamente avvertirà un segnale di pericolo e sorgerà in lui un bisogno di aggrapparsi a lei.
In questo senso la relazione madre/bambino può considerarsi un soddisfacimento di desiderio.
Si percepisce, infatti, un bisogno quando il suo soddisfacimento viene ostacolato in qualche modo.
La presenza della madre nasconde cioè il bisogno stesso della madre.
Il bisogno non sorge, non c’è, è soggiacente e viene attivato dall’interruzione del soddisfacimento del bisogno di sicurezza e, conseguentemente, dal desiderio di avere la madre vicina.
Ciò che egli sente come perduto è la madre, ciò che è in effetti perduto non è soltanto la madre ma anche il benessere implicito nella relazione con lei.
Il bambino cerca di ottenere, tramite l’interazione con il suo ambiente e con il suo stesso sé, una specie di “nutrimento” che possiamo chiamare di affermazione e di rassicurazione, e questo bisogno di nutrimento deve essere soddisfatto costantemente per mantenere un livello sufficiente di sicurezza.
L’Io, che è l’organizzatore del nostro apparato psichico, è costretto a “prendere dei provvedimenti” che noi chiamiamo “difese” per mantenere costante questo livello, attraverso il controllo continuativo ed efficace sugli stimoli disturbanti provenienti dal mondo esterno e dal proprio mondo interno, facendo in modo che la sua esperienza coincida con le sue aspettative.
Il bambino non nasce, tuttavia, né biologicamente né psicologicamente, per opera della sola madre: ha anche un padre che sin dall’inizio è al centro di una vicenda triangolare, sia pure a vari livelli di relazione.
Nei primi mesi di vita del bambino, il compito del padre è quello di proteggere la coppia madre/bambino dalle richieste della realtà assumendole su di sé, permettendo alla madre di svolgere i suoi compiti di accudimento in un rapporto di simbiosi con il proprio figlio.
Il padre, comunque, riuscirà a realizzare questo compito non solo operando concretamente nel mondo della realtà, ma sospendendo dentro di sé, a favore del figlio, le richieste di cure e di attenzioni e accettando di restare temporaneamente escluso dal rapporto madre/bambino.
Molti uomini non sopportano questa esclusione e per soffrirne meno la rendono spesso categorica e definitiva, immergendosi nel lavoro o in attività che li tengono occupati fuori dalla vita familiare.
Trasformano cioè in “esclusione voluta” una iniziale esclusione subita.
Altri non accettano di fare temporaneamente da sfondo e si inseriscono a forza nella relazione madre/bambino rivaleggiando ora con la madre (cercando di far tutto e meglio di lei, criticando continuamente i suoi piccoli errori, ecc.), oppure con il bambino (si ammalano, si lamentano per piccoli disturbi, diventano più esigenti e bisognosi di attenzioni, ecc.).
L’uomo ha inoltre l’importante funzione di aiutare la madre a tollerare la separazione del parto e le permette poi di lasciarsi “divorare” dal bambino, sicura di poter essere reintegrata, di essere di nuovo riempita di energie affettive.
Tra le funzioni della madre c’è anche quella di “presentare” al bambino suo padre e di trasmettergli quella sicurezza che le deriva proprio dalla sua protezione.
Tra le funzioni del padre, una è molto importante per lo sviluppo del bambino: dopo la prima fase di rapporto simbiotico madre/bambino è necessaria la presenza reale del padre onde evitare il prolungarsi del rapporto a due che può portare il bambino ad una regressione invece che ad una progressiva evoluzione.
In altre parole, la seconda funzione del padre è quella di aiutare il bambino a separarsi dalla madre.
Inoltre, il bambino che copia il comportamento e i modi del padre (cioè si identifica) modifica la propria rappresentazione di sé attraverso il trasferimento di una parte dei sentimenti di ammirazione, di stima e di amore che ha verso il padre, su di sé.
Il processo di separazione-individuazione, come dicevo, è un problema che si presenta, a diversi livelli, per tutta la vita in quanto ogni persona è costantemente confrontata con situazioni che richiedono sempre nuovi processi di individuazione (l’entrata in università, l’inizio dell’attività lavorativa, la crisi di mezza età, la menopausa, la perdita dei propri cari, l’adattamento alla vecchiaia, e così via).
In ciascuno di questi momenti è necessario, per conseguire l’adattamento, abbandonare non soltanto modalità precedenti ma anche stati del sé che prima erano rassicuranti e soddisfacenti.
Il superamento della regressione ed il successivo movimento in avanti, sono inevitabilmente legati ad un certo grado di sofferenza, dovuta al dolore di dover rinunciare a stati ideali infantili del sé, in favore di ideali sempre più adattati alla realtà che si accompagnano anche alla rinuncia della dipendenza dalle figure genitoriali per l’ottenimento del benessere.
Un fenomeno attuale che riguarda gli adolescenti è proprio la difficoltà che hanno a separarsi dall’ambiente familiare.
Tra le molte difficoltà, un adolescente deve anche imparare a non sentirsi rigidamente obbligato a ripagare le prestazioni dei genitori a suo favore.
Se non riesce a liberarsi di ciò, non sarà in grado di liberare se stesso e di usare le sue potenzialità ed il suo impegno nei confronti della società e degli altri nuovi rapporti.
Alcune volte i genitori non lasciano questa libertà, a causa dei loro bisogni inconsapevoli non risolti.
Queste difficoltà di separazione possono spingere gli adolescenti ad adottare soluzioni inadeguate come, ad esempio, soccombere o ribellarsi violentemente (fughe, comportamenti ostili all’interno della famiglia, adesione a gruppi violenti che promettono una forza e un potere che essi non trovano in se stessi).
Significativo a questo proposito, il caso di una adolescente di 16 anni, la quale si era ritirata dalla scuola e dalle sue relazioni scolastiche e di quartiere.
La madre soffriva di una forma fobica che non le permetteva di uscire fuori di casa.
Il padre era un uomo estremamente geloso e possessivo ed ogni tentativo della moglie di sfidare i suoi timori e uscire di casa portavano ad un conflitto con il marito.
La figlia aveva quindi assunto il compito di soddisfare, da una parte, il bisogno della madre di avere compagnia e, dall’altra, il bisogno del padre di “spiare” e controllare la madre.
Non è difficile capire che in simili condizioni è davvero difficile crescere.
Ma c’è un altro elemento che riguarda la colpevolizzazione della separazione.
Una persona che ha successo nel suo sperimentarsi nelle difficoltà delle varie tappe, si individua e si separa dagli altri.
Se questa separazione è fonte di sentimenti di colpa “se fai così vuol dire che non mi vuoi più bene”, l’angoscia della perdita dell’altro che ne nasce, può costringere quella persona a interrompere la sua crescita.
Altro compito molto difficile per il bambino è quello di imparare a sopportare dentro di sé tutti quei conflitti che nascono dalla gelosia, dai propri sentimenti di rabbia, dai timori della perdita e dell’abbandono.
Tutti sentimenti che il bambino sperimenta in relazione ai propri genitori e fratelli e che sono necessari alla crescita e all’acquisizione della capacità di amare se stessi e gli altri.
Anche qui l’aiuto dei genitori è fondamentale.
Essi devono fargli da guida in queste vicende importantissime e molto intense.
Per crescere ed amare il bambino ha bisogno di sentire che, ad esempio, la sua rabbia non distrugge la madre, che i suoi sentimenti edipici (innamoramento per il genitore del sesso opposto) non gli fanno perdere l’amore dei genitori.
Per il bambino è una necessità quella di sentirsi in grado di “conquistare” la madre, oggetto del suo amore, e di rivaleggiare con proprio padre nei confronti del quale vuole vincere.
Se la madre ridicolizza il bambino, egli si sentirà umiliato e questa esperienza influenzerà negativamente le sue esperienze future (ad esempio si sentirà inadeguato ed incapace di conquistare una donna).
Parallelamente, ha bisogno di sentire che il padre non morirà per questo suo desiderio di “farlo fuori”, né morirà il suo amore per lui.
Molti sembrano riprodurre continuamente nella vita la rinuncia a questa vittoria e in generale l’impossibilità di fare conquiste e di vincere per forti sensi di colpa.
Non possono cioè avere successo e vincere nella vita non solo perché hanno paura di fallire ma perché hanno paura di vincere.
Anche la rivalità fra fratelli è fonte di sentimenti di infelicità quando la sensazione è che “l’altro” è il preferito, il più amato, il più stimato.
I sentimenti di esclusione, di non essere più il “reuccio” di casa, di profonda gelosia e rabbia, sono di solito i timori di un bambino alla nascita di un fratellino.
Le necessità del neonato e l’attenzione che di solito crea intorno a sé, saranno per lui un terreno fertile per sentirsi infelice e solo.
A volte accade anche che il secondo figlio viene affidato alle cure del primo.
Ciò comporta, oltre alla perdita della condizione di bambino, la nascita di sentimenti di incapacità e inadeguatezza.
Altro esempio ce lo fornisce una persona, la quale ha avuto durante l’infanzia la sensazione che la propria sorella fosse la preferita. Ancora oggi ha la certezza patologica che in ogni sua relazione arriverà, prima o poi, qualcuno che sarà preferito a lui.
Molti desideri sorgono all’interno della mente come risposte a forze che non sono, come abbiamo visto, solo istintuali.
Le più comuni sono l’ansia e gli affetti spiacevoli.
Tali desideri possono essere consci ma possono non esserlo.
Ad esempio, può esserci un desiderio di allontanare qualunque cosa venga identificata, consapevolmente o inconsapevolmente, come fonte di disagio, dolore o dispiacere, oppure il desiderio di scappare per poter evitare una situazione di pericolo.
Questi desideri, durante lo sviluppo, possono essere diventati inaccettabili e rimangono come impulsi di desiderio urgenti ma inconsci.
I desideri che rappresentano soluzioni o adattamenti passati, in primo luogo quelli dell’infanzia, riemergono costantemente ma possono essere respinti perché considerati inaccettabili dalla coscienza.
Tali desideri sono sentiti inadeguati nel presente ma ciò nonostante permangono.
Noi integriamo tali desideri passati, che riemergono nel presente, con desideri nuovi che si formano in conseguenza della socializzazione e di altri fattori.
Il bisogno di sperimentare aspetti di relazioni dei primi anni di vita ricorre e persiste costantemente, in particolare quando i nostri sentimenti di sicurezza sono minacciati, come costantemente accade.
Uno degli scopi principali del nostro apparato psichico è quello di proteggere la coscienza.
Ciò ha come risultato che il modo in cui gratifichiamo desideri inconsci può essere sottile e mascherato, proprio per il bisogno di proteggere la coscienza dal sperimentare direttamente il contenuto del desiderio inconscio.
Perciò possiamo ripetere relazioni passate in una forma mascherata.
Anche le difese, i capovolgimenti e le forme di mascheramento sono una conseguenza del modo in cui ripetiamo o cerchiamo di ripetere le prime relazioni di soddisfacimento del desiderio.
Nel nostro agire quotidiano esiste, quindi, un retroterra che non conosciamo ma che determina il nostro agire.
I rapporti, i desideri, le aspettative, le paure inconsce intervengono nelle scelte che noi facciamo del partner, dell’amico, di un lavoro e così via.
Il fatto di diventare consapevoli di un meccanismo abituale è, ovviamente, di grande aiuto.
Il mestiere di “bambino” non è facile, ma quello di “genitore” è ancora più difficile in quanto i genitori hanno a che fare anche con un altro bambino, quello dentro di loro, i cui problemi non risolti possono influire nei ruoli successivi di padre e di madre.
La normalità, vista come assenza di problemi, è solo un mito.
Al termine del percorso evolutivo in ognuno di noi è presente qualche ferita, qualche paura, qualche difesa di troppo, ecc.
Dalle relazioni primarie, dalle esperienze vissute con loro, dal modo in cui le abbiamo interpretate ed elaborate nel tempo, dal modo in cui abbiamo cercato di correggerle e di adattarci, nasce un nostro stile difensivo e un nostro stile relazionale con il quale osserviamo e viviamo nel mondo.
Abbiamo imparato a fidarci degli altri, oppure gli altri ci incutono sempre timore e diffidenza?
Siamo capaci di capire quali sono gli spazi privati in cui ognuno gestisce se stesso e quali sono gli spazi da mettere in comune con l’altro?
Riusciamo ad esprimere le nostre opinioni o non ci riusciamo perché temiamo la critica e la svalutazione?
Essere consapevoli di questo nostro stile personale ed unico, che tende a ripetersi e a condizionare tutte le nostre relazioni, è importante soprattutto quando le nostre relazioni ci rendono infelici.
Ma, perché si sceglie una persona che suscita in noi malessere ed infelicità?
Perché si ha bisogno di ritrovarsi in una esperienza nota e perciò rassicurante.
Ci sono coppie molto infelici ma che sono indissolubili e la sicurezza che può offrire la stabilità conta di più del piacere che a loro manca.
Ci sono persone che cambiano continuamente partners come prevenzione degli abbandoni: abbandonano la relazione anticipando il temuto abbandono da parte dell’altro.
Anche qui, il sentimento di sicurezza è ciò per cui si sceglie (la sicurezza di non essere abbandonati) a scapito del piacere di una, possibile ma non sicura, buona relazione.
La scelta di un partner non risponde dunque solo ad una scelta razionale, ma risponde sempre a dei motivi che hanno le loro origini nella vita emotiva della persona.
Un giovanotto ha sempre avuto un pessimo rapporto con il padre il quale, sin da bambino, era stato svalutante nei suoi confronti.
Nella sua vita ha sempre fatto le cose più difficili per dimostrare a suo padre di essere bravo.
Ancora oggi sente sempre il bisogno di dimostrare di essere bravo, capace e preciso.
Sul lavoro vive con un’ansia terribile per il timore di essere scoperto incapace e insoddisfacente e va in allarme anche per una sola parola o uno sguardo che gli incutono questo timore.
Protremmo quindi ridefinire il concetto di relazione affermando che è l’incontro fra due persone che entrano fra loro in contatto emotivo e le cui caratteristiche sono determinate da cosa ognuno cerca nell’altro.
Questi “incastri” fra due persone possono risultare spiacevoli perché tengono legati a situazioni di insuccesso, o di sfruttamento, o di umiliazione o di maltrattamento, ma hanno una funzione importante in quel preciso equilibrio che ognuno è riuscito a costruirsi tanto tempo fa e a cui non può rinunciare.
Le  persone lottano per raggiungere la serenità e cercano di ottenere una certa libertà dai loro schemi ripetitivi che procurano infelicità e dolore, cercando la possibilità di trovare la capacità ed il coraggio di uscirne e darsi una vita più soddisfacente.

Ho la stoffa per essere un manager?

Pubblicato settembre 3, 2012 | Da Oliviero Castellani

Se vogliamo sviluppare le nostre competenze manageriali, non possiamo contentarci di guardare nello specchietto retrovisore: non basta studiare l’operato delle imprese e dei managers di successo; si deve anche anticipare il futuro e i prevedibili cambiamenti e mettere le aziende con tutto il loro personale in condizione di affrontare con successo i nuovi compiti che le attendono” (G.Morgan – professore di administration studies alla York University).
Questa frase è emblematica di una domanda che da oltre un ventennio attraversa il mondo delle organizzazioni ed in particolare i manager o coloro che aspirano a diventarlo.
Quali sono le competenze manageriali necessarie per gestire le organizzazioni oggi?
Esiste un “set di competenze manageriali “universali” o quanto meno trasversali a tutte le organizzazioni?”
Tutti gli approcci al tema della managerialità evidenziano un graduale tramonto del mito del “manager tutto di un pezzo”; al suo posto si sta sempre di più profilando un manager autorevole piuttosto che autoritario, dotato di intelligenza emotiva, capace di elaborare le contraddizioni, di dirigere coinvolgendo, di creare un clima empowering, di attraversare la complessità con uno sguardo al futuro.
Ne emerge che l’efficacia del manager viene sempre di più associata ad un sistema complesso di capacità personali, sociali, organizzative.
Queste sono spesso chiamate “competenze trasversali” proprio per intendere la loro “universalità”, anche se devono poi essere declinate tenendo conto delle politiche, della cultura, dei valori esistenti nello specifico contesto organizzativo in cui il manager opera.
Da un lato occorre comprendere profondamente la propria organizzazione, dall’altro occorre una notevole consapevolezza, una grande capacità critica per autovalutarci  in ciò che è difficilmente misurabile in modo oggettivo
Quali sono i nostri punti forti e quali le aree da potenziare?
E’ possibile, e se lo fosse, da dove cominciare?
Si parte da: curiosità, disponibilità a mettersi in gioco, capacità di riconoscere i propri limiti, ma anche di valorizzare le proprie risorse, accompagnati da determinazione e costanza.
Ci siamo?
Bene, allora da dove cominciare: in primo luogo si tratta di cogliere tutte le opportunità che l’azienda offre per conoscersi meglio.
Tutte le aziende hanno proprie politiche del personale; sono dichiarate spesso al momento dell’assunzione, sono contenute nelle procedure, enunciate a volte nelle carte valori o nelle politiche della qualità, sono dimostrate nelle azioni quotidiane del management.
Alcune di queste hanno una particolare rilevanza informativa per lo sviluppo e la crescita professionale.
La valutazione delle prestazioni: misura i risultati ottenuti a fronte di specifici obiettivi assegnati.
Permette di valutare il livello di “maturità professionale” del collaboratore; sempre più spesso non si limita a misurare il “cosa” (che si traduce in obiettivi quantitativi assegnati/perseguiti”), ma anche il “come”, ovvero i comportamenti messi in atto per raggiungere la prestazione. In molte griglie di valutazione, generalmente dopo la descrizione degli obiettivi quantitativi, sono indicati e descritti i comportamenti auspicati (le competenze trasversali sopra citate).
Può trattarsi di collaborazione, integrazione, flessibilità, capacità di coordinamento/guida, attenzione al cliente, ecc.
L’elenco varia a seconda dell’azienda e del ruolo del valutato, ma è un’informazione preziosa per comprendere su quali comportamenti si orienta l’azienda.
Spesso temiamo la valutazione e altrettanto spesso la “incassiamo” passivamente, sia essa positiva o negativa; molto più utile al contrario un atteggiamento esplorativo: cerchiamo di capire il feedback che ci viene dato, cerchiamo di fare domande per approfondire sia le criticità che gli aspetti da consolidare.
In questo modo sarà possibile trarre vantaggi immediati per migliorare la prestazione attuale ed informazioni per comprendere come orientarci nel futuro.
La valutazione del potenziale: è un po’ meno diffusa e di solito viene attuata nei confronti di giovani neo inseriti (i potenziali talenti per l’appunto) o comunque quando si aprono percorsi di carriera verticale.
La valutazione del potenziale è finalizzata a valutare attitudini, capacità ancora non espresse ma necessarie per la nuova posizione o la maggiore responsabilità.
Nelle piccole/medie imprese non è una prassi molto consolidata e spesso è affidata al capo diretto che indicherà le persone più promettenti basandosi sulle prestazioni ottenute nel passato (poco predittive rispetto al potenziale da sviluppare) e – inevitabilmente – sul proprio intuito personale.
Dal punto di vista della riflessione che stiamo sviluppando, gli elementi informativi rischiano di essere di scarsa utilità, tuttavia può essere opportuno cercare di comprendere quali capacità sono necessarie per quel ruolo e – se non siete tra i prescelti – osservare le capacità espresse dai neopromossi e da chi già ricopre quel ruolo.
In molte aziende la valutazione del potenziale viene affidata ad esperti esterni ai quali viene descritto il profilo di ruolo atteso e i comportamenti che l’azienda giudica di successo per quel ruolo.
Al termine del processo vengono stesi dei profili che sono messi a disposizione dell’azienda e del capo diretto. Benché auspicabile e fortemente consigliato, non sempre viene coinvolto nel feedback anche il valutato.
Quando questo avviene è una grande opportunità per avere informazioni ricche, non solo per il proprio sviluppo in quell’azienda, ma anche, più in generale, per il proprio progetto professionale.
Oltre ai momenti valutativi, è opportuno non sottovalutare le offerte formative dell’azienda.
Normalmente si tende a considerare utile ed interessante tutta la formazione relativa ai contenuti professionali del lavoro; non è raro considerare con un po’ di diffidenza e superficialità la formazione “comportamentale”; spesso sembra banale: perché partecipare a corsi sulla comunicazione?
Chi non sa comunicare?
A che serve il lavoro di gruppo se tendenzialmente si lavora da soli?
Chi non sa come trattare con il cliente.
Un’ultima riflessione – ma non ultima per importanza – merita lo scenario in cui l’azienda si muove, le sfide che deve affrontare.
E’ in fase di espansione?
A quali mercati si rivolge?
Sta cambiando qualcosa nel suo ambiente di riferimento? (clienti, concorrenza, vincoli/opportunità legislativi, ecc.)
Occorre aumentare la propensione al rischio?
Sviluppare l’approccio commerciale?
Innovare?
Non esitiamo a fare domande, a leggere le riviste di settore, a documentarci.
Tutto serve per capire se c’è e quale è il delta tra competenze possedute e competenze necessarie.
Non esiste nulla di tutto ciò?
Ci stiamo preparando ad affrontare un nuovo impiego e non abbiamo alcuna informazione che ci orienti?
In questo caso ecco un set di capacità, tra quelle considerate oggi strategiche per i manager del futuro.
Necessitano capacità cooperative e di integrazione organizzativa (necessarie per la gestione di relazioni sociali ed organizzative nell’ambito di gruppi di lavoro, funzioni / unità organizzative, situazioni di cooperazione interfunzionale e per il coordinamento di processi lavorativi e organizzativi di carattere funzionale ed interfunzionale).
Gestione e partecipazione a gruppi di lavoro (teamwork): partecipare al raggiungimento dei risultati attesi, integrando le proprie competenze con quelle di altre persone o coordinando le attività del gruppo.
Leadership: orientare i comportamenti altrui verso il risultato da conseguire, aggregando consenso.
Gestione del conflitto e negoziazione: valutare e gestire efficacemente le possibili situazioni di divergenza o contrasto, promuovendo soluzioni che soddisfino le rispettive esigenze.
Flessibilità: adeguare i propri comportamenti a situazioni diverse, interagendo con i propri interlocutori e confrontando le proprie idee.
Tra le capacità di innovazione (necessarie per mantenere vivo il know how aziendale, innovare e sviluppare processi, prodotto e servizi) ne hanno grande rilevanza quelle legate al . . .
Problem solving: valutare i vari aspetti dei problemi, individuarne le cause e le soluzioni più idonee.
Visione di insieme: gestire le situazioni, individuando le correlazioni fra variabili diverse e comprendendo il sistema di relazioni interne o esterne alla propria organizzazione.
Iniziativa: attivarsi prima che la situazione lo richieda, cogliendo le opportunità che si presentano e gestendo gli eventuali problemi, anche al di là dell’ambito specifico del proprio ruolo.
Tra le capacità organizzative e di sviluppo (richieste per contribuire all’organizzazione e allo sviluppo del business, in termini di comprensione e anticipazione della domanda e di relazione con il mercato) necessitano . . .
Orientamento al risultato: perseguire i risultati attesi realizzando le attività previste con il miglior impiego possibile di tempo, mezzi e altre risorse disponibili
Orientamento al cliente (interno/esterno): recepire i bisogni dei clienti esterni e/o interni ed operare per soddisfarne le esigenze, consolidando un rapporto di collaborazione
Pianificazione: definire, programmare e monitorare le attività da svolgere, coerentemente con gli obiettivi da raggiungere, il contesto di riferimento e le risorse disponibili (tempo, denaro, mezzi, persone, …).
Sensibilità economica: sensibilità all’impatto sui costi della propria attività e abitudine a valutare la stessa in base a dati quantitativi e indicatori di costi/benefici
La breve descrizione che accompagna ogni item vuole essere un primo aiuto per autovalutarsi.
Non è tuttavia sufficiente perché, come già sottolineato all’inizio, la nostra autopercezione è limitata dal naturale bisogno di conferma, dalle nostre credenze, dal punto di osservazione esclusivamente interno, dal nostro personalissimo e soggettivo modo di vedere il mondo.
E’ possibile aumentare la consapevolezza e la conoscenza di sé cercando il feedback delle persone con cui viviamo e lavoriamo, ricordandoci però di chiedere un feedback descrittivo sui comportamenti che mettiamo in campo (e non un giudizio sulla persona). In altre parole “cosa e come ho fatto” non “come sono”.
Ricordiamoci anche che il feedback si accetta (eventualmente si deciderà se utilizzarlo oppure no).
Comunque affrontiate il vostro percorso, sfruttando le opportunità che offre la vostra azienda, cercando di costruirlo da soli o con il supporto di strutture pubbliche o private specializzate, consideratelo un entusiasmante viaggio di scoperta: solo così potrete trarne il massimo vantaggio, divertendovi anche di fronte a qualche insuccesso e godendo di ogni risultato.

Il bon ton nel fare conversazione

Pubblicato agosto 27, 2012 | Da Oliviero Castellani

Oggi l’arte della conversazione va purtroppo scomparendo per tante ragioni.
Eppure una conversazione ben diretta da un’ospite colto e garbato è ancora uno dei maggiori piaceri dello spirito.
La discussione, per quanto animata, non deve degenerare in disputa.
Qualora si profili un tale pericolo, l’ospite deve impedire che le parole diventino troppo vivaci, distogliendo il discorso dall’argomento, con un pretesto qualsiasi, magari anche ingenuo.
Comunque, è buona norma, in una conversazione, evitare argomenti pericolosi, come la politica e la religione; a meno che non si sappia che tutti i presenti hanno suppergiú lo stesso modo di pensare.
Un ospite ben educato non parlerà mai male delle sue conoscenze, né le metterà in ridicolo: potrà permettersi qualche apprezzamento scherzoso, ma senza malizia.
Né si dovranno pronunciare giudizi diretti, benevoli né tantopiù malevoli sulle qualità delle persone, quando siano presenti degli estranei.
Bisogna anche evitare di parlare di sé: è un argomento che molti trattano volentieri, ma che ha il difetto di interessare , per lo più, soltanto la persona che lo tratta…
Non è di buon gusto trattare argomenti licenziosi, specialmente in presenza di signorine.
Lo stesso vale per le barzellette troppo spinte.
E’ poco fine parlare di denaro, poco opportuno parlare di malattie, poco divertente parlare della servitù o vantare le proprie virtù domestiche.
Talvolta capita, in società, che una persona troppo loquace tenga cattedra, impedendo agli altri di parlare.
E’ una mancanza di educazione, come pure è mancanza di educazione rimanere in un mutismo assoluto.
Una persona di carattere taciturno deve saper intervenire ogni tanto nella conversazione con una frase, una parola che indichino la sua attenzione al discorso generale e anche la sua profondità di osservazione e di pensiero.
Non bisogna appartarsi con una persona né parlare sottovoce con questa.
Bisogna parlare nitidamente, chiaramente, senza gridare ma nemmeno senza sussurrare.
Chi ha avuto dalla natura una voce limpida, armoniosa ha un pregio particolare nella conversazione; chi invece ha avuto una voce sgraziata o un po’ monotona deve fare sforzi per migliorarla, o almeno sorvegliarsi molto, per non essere fastidioso agli altri.
Anche nei gesti bisogna usare molta parsimonia: gesticolare pochissimo e comportarsi da persona di educazione raffinata.
Se è difficile saper conversare, è altrettanto difficile saper ascoltare.
Generalmente, ogni uomo e ogni donna amano parlare volentieri di sé, o di un argomento che li riguarda personalmente.
Il padrone o la padrona di casa devono ascoltare mostrando interesse agli avvenimenti che vengono loro raccontati.
Anche gli ospiti sapranno mostrare gli uni verso gli altri attenzione e interesse: non di rado apprenderanno così nuove cose e impareranno a conoscere gli animi e i sentimenti altrui e forse a disciplinare i propri.

Ma è così importante saper stupire?

Pubblicato agosto 23, 2012 | Da Oliviero Castellani

 

(discussione tratta dal sito corsodivendita.com)

Si dice che solo un servizio memorabile sarà ricordato, consigliato ad altri e garantirà il ritorno del cliente; è vero che servizio di qualità significa dunque, in questo senso, saper incontrare e superare le aspettative del cliente?
Perché limitarsi ad inseguire standard di perfezione del prodotto, trattando però tutti esattamente allo stesso modo, non corrisponde a ciò che si intende per “servizio di qualità eccellente”?
Quali sono i limiti nel pretendere un servizio personalizzato che metta il cliente sempre al centro di

Oltre le aspettative: saper stupire

Pubblicato agosto 20, 2012 | Da Oliviero Castellani

Solo un servizio memorabile sarà ricordato, consigliato ad altri e garantirà il ritorno dell’ospite.
È per questo motivo che possedere un attributo esclusivo, sorprendere il cliente con qualcosa di inaspettato, di particolarmente utile, fargli vivere un’esperienza nuova ed appagante, offrirgli un servizio originale, creare un’atmosfera unica e suggestiva, costituiscono fattori di differenziazione che non devono assolutamente mancare.
E’ possibile sorprendere allora i clienti con un extra, un prodotto o un servizio che possa farli sentire importanti, che regali loro esperienze affascinanti.
Anche ciò che li circonda può regalare forti emozioni: l’arredamento, i colori e gli oggetti scelti possono catturare l’attenzione e trasmettere l’atmosfera e lo spirito della struttura.
Ciò che conta è saper creare un ambiente d’effetto, capace di far vivere un’emozione e restare impresso nella mente di chi fa quell’esperienza.
Si può stupire gradevolmente l’ospite anche con un budget limitato e senza troppe rivoluzioni strutturali: ad esempio in alcuni ristoranti si apparecchia per i bambini con tovagliette in carta resistente da colorare o disegnare e si danno loro mini confezioni di
pastelli colorati.
Un altro extra piacevole, con grande potere emozionale sul cliente di un albergo, è un omaggio inaspettato, come ad esempio una torta o una bottiglia di champagne in occasione del compleanno, un libro di fiabe o un orsacchiotto nelle camere con
bambini, una sauna o un massaggio gratis in omaggio agli ospiti che festeggiano l’anniversario di matrimonio.
Servizio di qualità significa dunque, in questo senso, saper incontrare e superare le aspettative del cliente.
Conquistare gli ospiti con particolari e dettagli anche piccoli, ma studiati su misura per sorprenderli ed emozionarli, è la strada percorribile se si vuole avere successo, incrementare i profitti e vedere crescere la reputazione della propria struttura.
Il servizio non diventa memorabile soltanto prevedendo elementi che sono extra rispetto ad altre strutture alberghiere (magari puntando su caratteristiche dell’offerta atipiche ed originali): anche se necessario, questo non è sufficiente se non viene affiancato da un servizio personalizzato, cioè differenziato da cliente a cliente.
L’ospite ha di sicuro una percezione diversa di un servizio che sia “extra” e di un altro che sia anche su misura per lui.
Limitarsi ad inseguire standard di perfezione del prodotto, trattando però tutti esattamente allo stesso modo, non corrisponde a ciò che si intende per “servizio di qualità eccellente”.
Ciascun cliente arriva infatti nella struttura con una serie di bisogni, obiettivi, motivazioni ed aspettative differenti e compito di chi lo accoglie è quello di appagare e soddisfare ogni sua esigenza, aiutandolo a raggiungere i suoi obiettivi ed incontrando le sue
aspettative.
Diverse tipologie di ospiti avranno perciò necessità di prodotti, servizi ed ambienti diversi.
Solo così si potrà ottenere un alto livello di soddisfazione in ognuno di loro.
Il cuore del cliente, vale a dire fiducia e fedeltà, lo si conquista quindi mettendo ogni ospite sempre al primo posto, al centro di ogni iniziativa, superando le sue stesse aspettative e offrendo un servizio personalizzato, ritagliato quasi su misura, che vada oltre lo standard di servizio.
Ma come si può offrire un servizio personalizzato?
Innanzitutto non è sufficiente provvedere semplicemente a dar loro ciò che chiedono, perché non di tutto ciò di cui i clienti hanno bisogno sarà fatta una richiesta diretta.
È invece necessario che ogni collaboratore possieda buono spirito di osservazione e buone capacità di ascolto ed impari a soffermarsi su chi ha di fronte, cercando di raccogliere quante più informazioni possibili, non solo dalle sue parole, ma anche dai comportamenti, in modo da capire i suoi bisogni e proporgli ciò che può essere per lui più interessante.
Cosa potrebbe voler vedere, chiedere o fare un determinato ospite di una struttura alberghiera?
Certamente un viaggiatore d’affari avrà aspettative e bisogni differenti da una famiglia in vacanza o da un gruppo di sportivi e, pur desiderando tutti ricevere delle attenzioni, ovviamente queste non potranno essere le stesse: ognuno di loro ha orari, abitudini, un genere di alimentazione e un approccio con ciò che lo circonda di tipo differente, dipendente anche delle diverse motivazioni del viaggio.
All’interno di ciascuna tipologia di ospite esistono poi ulteriori differenze riconducibili, più che ai ruoli sociali, semplicemente a personalissimi gusti e preferenze.
Per fare un esempio, al ristorante un ospite può gradire una bistecca al sangue mentre un altro preferisce carne ben cotta.
Conoscere e ricordare ciò che i due clienti preferiscono aiuta il cameriere a consigliare la specialità che meglio risponde ai differenti gusti e ad offrire loro un servizio su misura sicuramente gradito.
Se questo è piuttosto semplice e naturale da attuare con una clientela affezionata, come ci si comporta con un ospite nuovo? Cercando di anticiparne i bisogni proponendo qualcosa che si pensa possa gradire.
Ad esempio, se si capisce che l’ospite è una persona attiva e amante dello sport, si potrebbe consigliargli un’escursione in bicicletta in una zona suggestiva del territorio oppure illustrargli le altre opportunità di praticare sport nei dintorni.
Se si tratta invece di un cliente salutista, si possono proporre con entusiasmo le specialità del ristorante, a base di prodotti biologici e naturali.
Per aiutarsi a ricordare le informazioni apprese e renderle accessibili a tutto lo staff, anche negli anni successivi, si dimostra utile e semplice annotare le richieste dei clienti e le loro particolari necessità, creando così per ogni ospite una scheda cartacea (o,  ancora
meglio, un database) da consultare ed aggiornare all’occorrenza.
Immaginate l’espressione di piacevole stupore di un ospite quando, tornato da voi dopo due anni, si vede servire una squisita bistecca mentre un cameriere sorridente dice “Al sangue, proprio come piace a lei signor Rossi”.
Bastano dunque semplici attenzioni inaspettate e soprattutto su misura, piccoli gesti di cortesia che riescano ad anticipare la domanda del cliente, per sorprenderlo favorevolmente e conquistarlo completamente, e quando la sua fiducia è catturata la strada diventa in discesa, perché egli sarà disposto a perdonare anche eventuali errori o distrazioni qualora si dovessero presentare.
Tutto ciò è applicabile a qualunque settore e professione.
Un agente di assicurazione ha applicato il valore del ricordo alla gestione dei preventivi auto (e non solo) non accettati.
A differenza della maggior parte dei suoi concorrenti li archivia pianificando il successivo contatto per l’anno seguente.
E quando telefona al cliente gli dice “Buongiorno Signor Rossi, ci eravamo incontrati lo scorso anno per verificare la possibilità di assicurare la Sua Golf (cita e fa sempre citare il modello dell’auto) . . . ”
Così facendo non solo stupisce il cliente, ma sa immediatamente se questo ha cambiato auto.
Tutto ciò è banale al punto che la maggior parte dei suoi colleghi non solo lo sottovaluta, ma addirittura lo ignora, ed è per questo che lui conquista, anno dopo anno, quote di mercato, pur non avendo il prodotto più conveniente in assoluto.

Geomarketing

Pubblicato agosto 13, 2012 | Da Oliviero Castellani

Il GeoMarketing prevede l’utilizzo della geografia per rendere più efficaci ed efficienti i processi decisionali e le attività relative al Marketing, alla Vendita, alla Distribuzione, alla Comunicazione e al Servizio ai clienti.
Attraverso il Geomarketing, le imprese valorizzano la dimensione spaziale di numerosi dati, continuativamente prodotti da varie fonti informative, interne ed esterne.
In quest’ottica, la sequenza informativa diviene: CHI + FA COSA + DOVE.
Le prime due informazioni si legano al territorio in cui si producono e assumono una dimensione all’interno del processo decisionale.
Il “Dove” può assumere significati differenti a seconda dei decisori, come:

-dove risiedono o lavorano i clienti attuali e potenziali

-dove conviene aprire un punto vendita

-dove ottimizzare la rete di venditori/agenti

-dove è possibile migliorare il giro visita

-dove concentrare le attività di marketing locale/ direct marketing

-dove localizzare i centri di assistenza …

Le vendite complesse

Pubblicato agosto 6, 2012 | Da Oliviero Castellani

Per avere successo in una vendita complessa è essenziale comprendere come le persone prendono le decisioni, ovvero danno vita a un processo d’acquisto, soprattutto a fronte di decisioni costose che, coinvolgono molte persone ad alto livello, richiedono di norma tempi lunghi e il mercato è fortemente concorrenziale.
Troppi venditori focalizzano la loro attenzione sul processo di vendita piuttosto che su quello di acquisto.
In una “vendita complessa” vi sono un gran numero di punti di decisione, in ciascuno dei quali si possono nascondere ostacoli o opportunità, una serie di bivi che se presi dalla parte giusta possono portare verso una relazione d’affari profittevole e duratura.
La vendita complessa è un labirinto nel quale il venditore (o il team di vendita) devono districarsi tra esigenze di uffici diversi e a volte in contrasto tra loro, i budget, i decisori, gli influenzatori, gli utilizzatori, numerose visite, presentazioni formali, oltre a conoscere procedure e processi del potenziale acquirente.
Questo perché una vendita complessa solitamente implica decisioni costose, e quindi non demandabili a una singola persona.
Le vendite complesse richiedono più tempo in quanto,  quando entrano in gioco persone provenienti da un certo numero di aree funzionali e da diversi livelli organizzativi, sia nelle organizzazioni di acquisto che in quelle di vendita, il processo decisionale richiede tempi più lunghi, spesso mesi o addirittura anni.
Le soluzioni possono avere effetti sull’intera attività del cliente, tagliando trasversalmente aree funzionali o altre tradizionali linee di responsabilità, il che implica che sono necessarie più informazioni dettagliate, da più persone, per identificarne le esigenze e per consigliare le soluzioni appropriate.
Un affare ad alto valore aggiunto con un buon sviluppo potenziale è interessante anche per i concorrenti e in più, nessuna azienda di
buon senso prende una importante decisione di acquisto senza parlare con più fornitori.
Nelle vendite complesse non soltanto dovete fare delle visite multiple su più livelli e per molteplici ragioni, ma dovete essere anche capaci di sviluppare delle strategie di vendita che siano dettagliate ma anche sufficientemente flessibili da essere riviste con un brevissimo preavviso.
Dovete avere una profonda conoscenza sia dei prodotti o servizi vostri che di quelli della concorrenza, oltre che sapere come le applicazioni di questi prodotti o servizi possono risolvere le esigenze del cliente.
E qui si trova la trappola: focalizzarsi sul processo di vendita,  anziché su quello di acquisto, dimenticando che la decisione che si sta cercando di influenzare è presa da individui: la vendita efficace comincia con la comprensione di come le persone acquistano.
Come giungono i clienti alle decisioni di acquisto?E noi come decidiamo?L’ultima volta che abbiamo acquistato un’auto che cosa ci è passato per la testa prima di decidere di sostituire quella vecchia? Quali alternative avevamo oltre all’acquisto e perché non le abbiamo considerate?
Le fasi sinteticamente descritte sono essenzialmente molto simili a quelle che accadono nella maggior parte delle importanti
decisioni di acquisto.
Il primo passo in qualsiasi decisione è quello del riconoscimento che esiste un’esigenza, successivamente si ha l’accertamento dei diversi modi per soddisfarla e ‘nfine, ci sono le preoccupazione dell’ultimo minuto e i dubbi che devono essere chiariti.
Il riconoscimento delle esigenze è una fase critica in qualsiasi situazione di vendita, ma è quella in cui abbiamo una prima opportunità di influenzare il cliente (si fallisce quando “spingiamo” il prodotto prima di aver esplorato e sviluppato accuratamente le sue esigenze del cliente, aprendo inesorabilmente le porte alla concorrenza ).
Riconosciuta l’esigenza, e entrato nella fase della valutazione delle alternative, il cliente comincia valutare i fornitori potenziali ed in questa fase per il venditore diviene fondamentale scoprire chi sono i personaggi chiave e per cercare di influenzarne quanti più possibile faccia a faccia, grazie a una presentazione persuasiva e orientata al cliente, non solo tenuta in maniera professionale, in modo da ottenere il massimo impatto nel limitato tempo disponibile.
Purtroppo molti venditori si perdono d’animo di fronte alla complessità del processo e finiscono per fare ricorso allo sconto, e….. alle dita incrociate, altri perdono il treno perché quasi unicamente focalizzati sui prodotti o servizi piuttosto che sulle esigenze del cliente.
A questo punto il cliente si avvicina alla decisione finale, ma potrebbe avere ancora alcune riserve sul fatto di prendere un notevole impegno, riserve che sono a volte di carattere molto specifico (consegna, prezzo,  formazione, ecc.)
Si entra in una diversa fase di negoziazione che, se gestita non correttamente, potrebbe ostacolare la presa di una decisione.
Scoprire ogni dubbio del cliente e aiutarlo nella soluzione è il ponte per la felice conclusione dell’affare.
Molti venditori (e responsabili del settore vendite, e consulenti di vendita) dimenticano di riconoscere che questo tipo di dubbi esiste e, di conseguenza, non sanno gestirli correttamente, finendo per perdere l’affare.
Infine la fase di implementazione, in quanto una vendita complessa non finisce quando viene presa la decisione di acquisto.
Questa è la fase in cui il prodotto deve finalmente dimostrare la sua capacità di risolvere i problemi del cliente, fase in cui occorre restare ben visibili presso il cliente per rassicurarsi, e rassicurarlo, che tutto procede bene, così da poter proteggere eventuali affari futuri.
Nessuna soluzione rimane quella ottimale per sempre, i cambiamenti che avvengono presso il cliente, quelli che hanno luogo nel suo mercato e in quello dei suoi fornitori, sposteranno inevitabilmente l’equazione del valore, per cui comincerà un periodo di insoddisfazione, e il ciclo intero ripartirà di nuovo.
Inoltre, in un grande cliente acquisito che vive un’ampia gamma di esigenze, ci possono essere spesso parecchi di questi cicli che procedono in qualsiasi momento.
Concludendo: i clienti attraversano fasi differenti nel loro ciclo decisionale le quali richiedono al venditore diverse strategie, tattiche e abilità, se il suo compito è, effettivamente, quello di “aiutare il cliente ad acquistare”.
E’ inoltre di vitale importanza essere in grado di riconoscere il passaggio da uno stadio a quello successivo, e di modificare l’approccio di vendita di conseguenza.

Quando cadono le maschere

Pubblicato luglio 31, 2012 | Da Oliviero Castellani

                   ( discussione tratta dal sito    www.corsodivendita.com )

La gente non ama i falsoni, non si fida di loro.
Nel mondo degli affari è abbastanza facile mettersi una maschera, o anche più d’una.
Ci sono persone che utilizzano, nelle varie occasioni, le stesse parole, le stesse sei o sette frasi, è come se parlassero a dei manichini, invece che a gente in carne ed ossa; hanno un repertorio di frasi standard da rivolgersi a qualunque tipo di persona incontrino.
Ci sarà un momento in cui vorremo sentire cosa hanno da dire, aldilà delle chiacchiere.
Voler sapere chi è l’altra persona, cercarne il “vero io”, significa avere la convinzione che le situazioni d’affari sono sempre situazioni di persone.

Perchè dire ‘Grazie’ migliora le relazioni interpersonali

Pubblicato luglio 30, 2012 | Da Oliviero Castellani

La gratitudine è onnipresente nella vita sociale.
Le persona ricevono doni, aiuto, gentilezze, supporto, e favori dagli altri, e per questo si sentono grati.
I sentimenti di gratitudine sono associati a diversi effetti benefici: danno la sensazione di aver vissuto un’esperienza positiva, aiutano le persone ad affrontare circostanze stressanti, rinforzano le relazioni interpersonali.
Se si conosce abbastanza degli effetti della gratitudine sulla persona che la prova, poco è stato indagato di quanto la sua espressione influenzi colui che ha dato aiuto.
In fondo la gratitudine è per definizione un’emozione sociale prodotte in relazioni sociali e per questo sarebbe importante indagare come influenza entrambi i componenti della relazione.
E’ stato comunque osservato che l’espressione di gratitudine motiva a compiere comportamenti prosociali, ma perchè?
Attraverso quali processi psicologici, il venire ringraziati porta ad un livello ancora più alto di aiuto?
Adam M. Grant e Francesca Gino (uno dei nostri cervelli fuggiti), nel loro articolo ‘A Little Thanks Goes a Long Way: Explaining Why Gratitude Expressions Motivate Prosocial Behavior’, affrontano questa domanda utilizzando la classica distinzione fra agency e communion.
Le persone vogliono sperimentare sia un sentimento di agency, ovvero sentirsi efficaci, competenti e capaci, sia un sentimento di communion, cioè essere connessi e valutati positivamente dagli altri.
Attraverso quattro esperimenti gli autori hanno indagato come meccanismi di agency e di communion influenzano i comportamenti di chi viene “ringraziato”: se si guarda da una prospettiva di agency, l’espressione della gratitudine può rinforzare i sentimenti di autoefficacia di chi ha prestato aiuto, spingendolo a compiere ulteriori comportamenti prosociali per ridurre l’incertezza sul fatto che possano effettivamente aiutare in modo efficace.
Dall’altra parte, se ci poniamo nella prospettiva della communion, l’espressione della gratitudine fa sperimentare un sentimento di apprezzamento sociale, ci si sente positivamente valutati, e questo motiva a compiere altre azioni prosociali per ridurre l’incertezza riguardo al fatto che il proprio aiuto sia apprezzato effettivamente dai beneficiari.
Nel primo esperimento ai soggetti era chiesto di aiutare uno studente a correggere e migliorare una lettera di presentazione per un lavoro, una volta fatto ricevevano un messaggio dallo studente che poteva essere o neutrale o di gratitudine, e gli veniva chiesto ulteriore aiuto per un altra lettera di presentazione: i risultati evidenziano che l’espressione di gratitudine motiva il destinatario a ulteriori comportamenti prosociali, e questo è mediato dalla communion, ovvero chi fornisce aiuto si sentirà portato a fornirne ulteriormente se il beneficiario gli dimostra gratitudine perchè sperimenta un sentimento di apprezzamento sociale.
Nei successivi tre esperimenti è stato inoltre confermato che sperimentare gratitudine da parte di qualcuno che si è aiutato motiva a comportamenti prosociali anche nei confronti di terze persone.
Oltre a questo i comportamenti prosociali motivati dall’aver sperimentato gratitudine sembrano mantenersi anche nel tempo: per esempio è più facile che chi è stato “ringraziato” presti aiuto una seconda volta se gli viene chiesto, o anche che aiuti qualcuno senza che gli venga domandato.
Anche se negli esperimenti lo sperimentare la gratitudine di chi si è aiutato aumenta sia il proprio sentimento di autoefficacia sia il sentimento di essere socialmente apprezzati, solo la communion spiega l’effetto della gratitudine sui comportamenti prosociali:
Questi risultati suggeriscono che quando chi ha prestato aiuto è ringraziato per il proprio impegno, è il sentimento di essere socialmente valorizzato, più che i sentimenti di competenza e autoefficacia, ad essere fondamentale nell’incoraggiare a fornire maggiore aiuto in futuro.
Questa ricerca dà evidenza di una cosa molto semplice: essendo la gratitudine un’emozione sociale, originata nella relazione, anche i suoi effetti sono sociali, e passano attraverso meccanismi sociali.
Essere ringraziati per il proprio aiuto ci spinge ad aiutare di più, forse perchè ci rassicura del fatto che il nostro aiuto è veramente apprezzato: è un’opinione molto comune in una cultura dell’individualismo pensare che l’accettare un aiuto sia un segno di fallimento, di non essere in grado di farcela da soli; essere ringraziati ci mostra invece che le altre persone accettano il nostro aiuto e lo apprezzano.
E’ vero, e gli autori lo scrivono, che uno dei limiti della ricerca è che esamina solo situazioni in cui non c’è nessun costo per chi dà aiuto, chi aiuta lo studente nel redigere una lettera di presentazione non ha speso molto più che il suo tempo, la situazione è probabilmente diversa se chi dovrebbe prestare aiuto deve sobbarcarsi dei costi.
Sembra comunque che dire un semplice grazie sia non solo segno buona educazione, ma abbia un importante ruolo psicologico.

L’articolo originale è di Adam M. Grant e Francesca Gino: ‘A Little Thanks Goes a Long Way: Explaining Why Gratitude Expressions Motivate Prosocial Behavior‘.

L’artista che è in noi

Pubblicato luglio 23, 2012 | Da Oliviero Castellani

La nostra parte creativa è spesso la più trascurata.
Riconoscere e nutrire l’artista dentro di noi può trasformarci la vita.
Un percorso, talvolta minato dalla sfiducia, che conduce alla gioia dei sogni che diventano realtà.
Quasi tutti i bambini piccoli sono intensamente creativi.
Nel senso di originali, concentrati, attenti e giocosi nelle loro attività espressive.
Crescendo, diminuisce drammaticamente il tempo e lo spazio dedicato all’arte, sino ad arrivare all’età adulta, quando non si ritrova più la capacità e l’entusiasmo di creare.
Tranne rare eccezioni, chi non fa un lavoro creativo dedica poco spazio al proprio artista interno: non produce denaro, non ha diritto di esprimersi, e alla fine ne è anche incapace.
Eppure si sente la mancanza di un canale libero in cui far fluire i sogni, emerge come invidia verso qualcuno (magari un regista, un’attrice, o una scrittrice), oppure come una sensazione di impoverimento, di schiacciamento in un ruolo di esecutori coatti di servizi.
Ma il pensiero di diventare creatori, in qualche misura, implica subito l’idea di non averne il diritto, il talento, la possibilità.
Il vero killer è il giudizio, la critica, l’auto-mortificazione, che azzera lo slancio.
Individuare i nemici della creatività serve a tenerli a bada. Investire sul proprio artista interiore significa ignorare le voci che ribadiscono che non abbiamo il tempo, ne’ i soldi, che ormai è tardi, che non saremo mai capaci, ecc.
Ci vuole uno spazio protetto nella nostra mente e nella nostra giornata in cui ascoltare e nutrire la parte creativa; tutti ne possediamo una, si tratta di liberare un canale, sbloccare un flusso che poi diventa spontaneo e si esprime nel modo che ciascuno sceglie, o che gli è congeniale: scrivere, cucinare, dipingere o cucire.
Ci vuole amorevolezza e fiducia per passare all’azione: iscriversi ad un corso, prendere la penna e usarla ogni giorno, trovarsi uno studio.
Il coraggio di superare mille attacchi interni ed esterni, per sentire in cambio la gioia di sorprendersi, di vedere dileguare limiti imposti

La libertà di sentirsi liberi

Pubblicato luglio 16, 2012 | Da Oliviero Castellani

La libertà va conquistata partendo da una corretta comprensione dei meccanismi che determinano il nostro comportamento e imparando a decidere, momento per momento, da quali spinte interiori lasciar guidare il nostro pensiero e le nostre azioni.
La nostra mente si avvale molto del processo di automatismo, fondamentale per la sopravvivenza, per cui un’informazione, una volta acquisita, viene interiorizzata e considerata valida per tutte le situazioni simili.
Questa automatizzazione dell’apprendimento, se non viene diretta consapevolmente, agisce anche creando correlazioni tra persone e situazioni, non più necessariamente attuali.
Diventiamo così prigionieri di credenze e valori del passato che non sono più veri per noi, ma che continuano a dirigere il nostro comportamento perché fanno ormai parte dei dati attivi nel “sistema operativo”, se così possiamo dire.
Ci si impedisce  di modificare e sostituire questi dati, una volta che questi si rivelano obsoleti, e il lavoro che ognuno deve fare è proprio quello di aggiornare e verificare, alla luce dell’esperienza e delle informazioni disponibili attualmente, tutte quelle reazioni automatiche che scattano nei confronti di cose, persone e convinzioni. Si tratta di fare un accurato esame di tutte quelle che sono le credenze e le convinzioni alla base del nostro comportamento, mano a mano che si presentano in situazioni concrete della vita quotidiana, per valutare quali sono utili e quali sono inutili.
Fermarsi automaticamente quando il semaforo diventa rosso è molto utile, ma trattare male, oggi, chi ha le lentiggini perché il nostro compagno di banco dispettoso, di vent’anni fa, le aveva, non è più molto utile.
L’obiettivo è quello di recuperare la capacità di affrontare la realtà per quello che è, ogni istante di nuovo, e non per quello che le registrazioni del passato suggeriscono che sia. Questo è il punto di partenza per iniziare a conoscere che cosa è la libertà.
Come esercitarsi?
Diffidare dei luoghi comuni
Capita spesso di assistere, in piccoli e in grandi gruppi sociali, a vere e proprie epidemie di baggianate che finiscono poi con l’essere confuse con la realtà. La pigrizia mentale è il terreno fertile sul quale attecchiscono informazioni fasulle, superficiali, tendenziose, messe in circolazione per malafede, per caso o per sbaglio.
Riconoscere i pregiudizi
Abbiamo tutti idee che non sappiamo di avere e in cui, magari, non ci riconosciamo neppure. Le abbiamo assorbite con l’educazione, attraverso i media e la vita sociale. E’ normale che questo succeda, ma è importante accorgersi di quando emergono questo tipo di pensieri, per non lasciarsi guidare “alla cieca” da direttive formulate da altri.
Non generalizzare
La realtà è moto più varia e complessa di quanto ogni banalizzazione vorrebbe far sembrare. Guardare il mondo attraverso schemi generali adattabili a ogni situazione non permetterà mai di cogliere l’unicità di ogni singolo istante e di offrire una risposta ogni volta nuova e opportuna.
Riflettere prima di agire
Non è una cattiva idea quella di contare fino a dieci prima di rispondere a un forte stimolo emotivo. “Agire” e non “reagire” è la parola d’ordine per non essere schiavi dei propri impulsi, ma per dirigere consapevolmente le proprie energie nella direzione veramente desiderata.
Superare i timori ingiustificati
Anche le emozioni vengono associate a esperienze del passato. Con uno sforzo di volontà per mettersi alla prova nei confronti di timori ingiustificati è possibile instaurare un diverso tipo di associazione tra qualche cosa che nel passato abbiamo temuto e nel presente possiamo anche trovare innocuo o addirittura piacevole.
Vivere il presente
Sviluppare libertà di giudizio e d’azione permette di ricollegare la propria esperienza all’istante presente, diventando capaci di apprezzare e assaporare quanto la vita propone e aprendosi a emozioni sempre nuove.
Avere fiducia nel futuro
Quando si diventa consapevoli della possibilità e della responsabilità individuali nei confronti della realtà circostante non si rischia di farsi abbattere dl senso di inutilità causata dal fatalismo e si possono investire le proprie energie per dare un contributo concreto alla costruzione di un futuro degno di essere vissuto.

Desiderare non sempre è volere

Pubblicato luglio 9, 2012 | Da Oliviero Castellani

Vi sono persone che a parole affermano di desiderare una certa cosa, ma poi nell’atto pratico, fanno esattamente il contrario.
In oltre 30 anni di lavoro ho conosciuto manager, venditori top, professionisti, ecc., che non facevano altro che lamentarsi della loro posizione professionale e della loro retribuzione economica.
Vi sono molte persone che  la pensano esattamente come loro, non amano il proprio lavoro e desiderano ardentemente una nuova posizione, ma, nonostante gli stessi apparenti obiettivi, le azioni per concretizzarli, non sono uguali.
Ad esempio c’è chi porta con sé qualche libro da leggere, o da studiare, durante la pausa pranzo, e c’è colui per cui la pausa pranzo (così come il tempo libero) è sacra.
Nulla da obiettare, ma due comportamenti diversi daranno vita a risultati diversi . . . dipende da cosa si desidera veramente e da cosa ci fa sentire centrati e allineati con la nostra natura.
Perché ciò che si desidera abbia qualche possibilità di realizzarsi occorre porre in essere azioni coerenti.
Ho conosciuto manager stanchi della vita da “business man” abbandonare tutto dalla sera alla mattina, per andare a vivere in un posto sperduto in mezzo alla natura, piuttosto che aprire un music pub o dedicarsi ad attività manuali.
Conosco manager pronti a parole a lasciare tutto, ma che lasciano prendere polvere alla propria valigia riposta accuratamente sopra un armadio, per la serie “oggi no, ma domani parto . . . .”
Un conoscente che fa il personal trainer, con uno di quei fisici da paura, da adolescente aveva problemi di perso, che cercò di superare, senza grandi risultati, grazie ad un dietologo.
Egli racconta che in quel periodo non trovava necessario perdere del peso, ne tanto meno mostrava interesse, alla sua salute o alle conseguenze fisiche e sociali che avrebbe subito nel corso degli anni.
Il desiderio di cambiare nel tempo divenne talmente tanto che le azioni, per concretizzare tale cambiamento furono quasi inevitabili.
Oggi, ascolta le storie di tante persone che vorrebbero modellare il proprio corpo, ma oltre il semplice desiderare, non vede nei loro comportamenti nessuna strategia (volontà) per ottenere risultati degni di nota.
Come ama dire “iscriversi a una palestra o un centro sportivo, non basta, bisogna anche sapere cosa fare quando stiamo li dentro, ma cosa più importante capire perché lo stiamo facendo.
In geometria si dice che una retta è costituita da due punti.
Nella costruzione di un obiettivo, possiamo adottare lo stesso criterio.
Per costruire qualcosa, dobbiamo sapere da dove partiamo (primo punto) ma soprattutto, dove vogliamo arrivare (secondo punto).
Come si suol dire il “problema” è rappresentato dalla distanza tra la “situazione presente” e la “situazione desiderata”.
Maggiore è la distanza, maggiori dovranno essere l’impegno e le energie profuse.
Il semplice desiderare una cosa, non sempre equivale a volerla sul serio.
Un detto popolare recita: “Stesse azioni, stessi risultati!”
Se qualcosa non funziona, occorre cambiarla.
Continuare ad adottare una strategia che non sta portando nessun risultato equivale soltanto ad una semplice perdita di tempo (a volte anche di denaro!).
Dobbiamo ancora una volta ricordare che “Il semplice desiderare una cosa, non sempre equivale a volerla sul serio“.

Riscoprire se stessi

Pubblicato luglio 2, 2012 | Da Oliviero Castellani

Riscoprirsi vuol dire ricordarsi della propria natura più autentica, quella che ci insegna a cogliere con curiosità e meraviglia la vita, e ci aiuta ad essere centrati e allineati con la nostra natura.
Ma da dove nasce ciò che ci fa accorgere che la nostra vita è nel mezzo di un flusso di energia?
E’ una gran bella domanda, e come possiamo imparare ad esserci, così da capire di che cosa abbiamo veramente bisogno, riscoprendo lo scopo vero della nostra vita?
Con il cambiamento sempre più rapido e con l’imprevedibilità crescente, le vecchie fonti di ispirazione sembrano inadatte a stimolare nuove idee, e insieme a esse la capacità di darci respiro, movimento e consapevolezza, permettendoci di ritrovare noi stessi.
La maggior parte delle persone diventa come schiava del proprio passato, ritenendo di non avere margini di autonomia nel disegnare la propria vita; queste persone limitano da sé la possibilità di essere “liberi”, prigioniere di credenze e valori del passato.
In una società che propende verso la scienza e la tecnologia, la persona ha bisogno di riacquistare un proprio valore.
Nella misura in cui acquisiamo dimestichezza con il nostro “spazio interno” fatto di emozioni, pensieri, fantasie, ricordi, desideri… impariamo a saper scegliere e a decidere come agire in ogni circostanza.
Potremmo anche trovare nuove associazioni nella nostra mente, nuove fantasie, figure che non avremmo mai immaginato.
Potremmo sentire degli odori, delle fragranze oppure i nostri occhi potrebbero fissarsi su una particolare brillantezza riflessa nella luce…
Quando attiviamo la nostra attenzione, la dimensione su ciò che siamo focalizzati cambia completamente, si espande all’infinito, possiamo andare avanti per giorni, mesi, anni, sempre scoprendo cose nuove.
Quando focalizziamo la nostra attenzione, tutto ci appare più semplice e chiaro.
Possiamo esprimerci in ogni attimo della nostra vita, attraverso le percezioni, i movimenti, le azioni, non fermandoci alla superficie, alle apparenze, ma andando in profondità, con il cuore.
Ciò che “creiamo” è semplicemente la scoperta di qualche cosa “che esiste già”, semplicemente abbiamo tolto le barriere che limitano le nostre percezioni.
Per essere “liberi” occorre essere consapevoli delle proprie scelte e della propria crescita e trasformazione, del proprio vivere il presente come unico e irripetibile, per non avere un passato di rimpianti e per non rincorrere ostinatamente il futuro.

Concludere la vendita: chiedere sempre?

Pubblicato giugno 28, 2012 | Da Oliviero Castellani

 

 ( discussione tratta dal sito    www.corsodivendita.com )

 

Se i venditori cercassero sempre di concludere venderebbero molto di più.

Si dice che la vendita è come l’amore, poiché nell’amore, come nella vendita, bisogna chiedere per avere successo.

Concordate con queste affermazioni?

Concludere la vendita: chiedere sempre

Pubblicato giugno 25, 2012 | Da Oliviero Castellani

Il cliente che se ne va senza aver comprato provoca spesso nel venditore uno stato di frustrazione che si ripercuote negativamente anche sulle trattative seguenti.
Sebbene sia la fase finale della trattativa di vendita, la conclusione è come la coda del serpente: comincia dalla testa.
La prima impressione che il venditore suscita sul cliente (ogni volta che lo incontra) è determinante e difficilmente qualsiasi metodo di conclusione darà buoni frutti se questa prima impressione sarà stata negativa.
Pertanto, nell’accogliere il cliente bisogna ricordarsi che una buona accoglienza costituisce l’avvio più sicuro per una felice conclusione dell’atto di vendita.
Vediamo adesso quali sono gli errori che, in fase di conclusione, non aiutano a vendere:
– tentare di concludere troppo in fretta senza accertarsi della disponibilità all’acquisto del cliente
– ripetersi o divagare (a volte il venditore, anche di fronte all’evidente interesse del cliente, invece di iniziare l’azione di chiusura, ritorna su argomentazioni già dette o si dilunga con inutili divagazioni rischiando di perdere la vendita);
– sottoporre una scelta così vasta da confondere le idee al cliente e rendergli difficile la decisione;
– lasciare in vista gli articoli rifiutati.
Questi sono invece i comportamenti che favoriscono la vendita:
– attendere sempre con ottimismo la reazione del cliente a ciò che gli sottoponiamo;
– non presentare mai più di un prodotto alla volta;
– se alla seconda presentazione non c’è quello di gradimento del cliente, prima di presentarne altri è ben approfondire con il cliente le sue esigenze e riassumerle brevemente prima di fare un’ulteriore proposta – tutto ciò molto utile quando si è certi di avere a disposizione il prodotto con i requisiti riassunti;
– chiudere immediatamente di fronte ad eventuali segnali di acquisto che il cliente potrebbe manifestare;
– tentare sempre di concludere poiché il venditore, che lascia uscire il cliente senza aver tentato la conclusione, ha lavorato per la concorrenza, cioè ha portato il cliente al desiderio di acquisto, desiderio che poi egli andrà a soddisfare da qualche concorrente.
Desidero enfatizzare l’importanza di questo comportamento “tentare sempre di concludere” perché abbastanza spesso non viene rispettato.
Se i venditori cercassero sempre di concludere venderebbero molto di più.
Con questo non voglio dire di sottoporre il cliente ad un’aggressione, che sarebbe del tutto negativa e controproducente, ma è anche sbagliato non tentare di concludere e arrendersi alla minima resistenza.
Si dice che la vendita è come l’amore, poiché nell’amore, come nella vendita, bisogna chiedere per avere successo.
Ad un bel giovanotto piace particolarmente una certa ragazza, ma proprio con quella ragazza non uscirà mai per il semplice motivo che non avrà il coraggio di chiederglielo.
Chiedere è tensione, chiedere può presupporre l’antipatica situazione di trovarsi di fronte ad un rifiuto … ma bisogna chiedere!
A questo punto possiamo dire che questo è il primo dei due comportamenti fondamentali che stanno alla base del successo di vendita: chiedere sempre.
Naturalmente di fronte a chiari e forti segnali di acquisto il miglior metodo è quello di lasciare l’iniziativa al cliente, ma quasi sempre l’iniziativa deve essere presa dal venditore.
Il secondo comportamento fondamentale è: chiedere in modo da limitare il più possibile l’eventualità di un rifiuto offrendo al cliente un’alternativa, cioè due possibilità positive.
Infatti una sola ed unica proposta rischia di essere rifiutata con maggior facilità.
Ci sono poi delle situazioni particolarmente difficili, in cui il cliente rimane silenzioso, non fa domande e non muove obiezioni.
E’ molto importante capire a cosa sono dovuti questi comportamenti e come reagire in modo appropriato.
Tali comportamenti possono essere motivati dal fatto che il cliente si sta dibattendo tra:
– due esigenze diverse, senza saper decidere quale delle due privilegiare;
– due prodotti a fronte della stessa esigenza.
In queste situazioni il venditore preparato riesce, con domande appropriate, anzitutto a far manifestare ai clienti il loro dilemma.
Altra situazione difficile si verifica quando il cliente chiede un parere alla persona che lo accompagna negli acquisti o a un altro cliente.
Inconsciamente il venditore commette l’errore di guardare con disappunto e ostilità la persona interpellata, la quale contraccambia con un parere sfavorevole.
Il venditore allora entra in un rapporto che rasenta il conflitto con l’intruso e rischia di perdere due clienti in una volta sola.
Quando il cliente si rivolge ad una terza persona per avere un parere, la prima regola è quella di guardarla con simpatia.
E’ più facile che diventi un alleato piuttosto che un nemico.
Se tuttavia il parere sarà negativo, è saggio astenersi dall’intervenire e lasciare al cliente la reazione.
Poiché, se ha chiesto un parere, è perché ha interesse per ciò che il venditore ha proposto e desidera più che altro una conferma.
Se questa non viene e nessuno si intromette, egli stesso sarà portato ad opporsi all’opinione sfavorevole e nel farlo, magari, si autoconvincerà all’acquisto.
Se la reazione del cliente non ci fosse e guardasse interrogativamente il venditore, quest’ultimo interverrà dicendo: “L’osservazione del signore è valida, però…”, “Sono d’accordo con il signore, tuttavia…”.
Questi comportamenti verbali che nella prima parte della frase danno ragione al cliente, poi, nella seconda, fanno avanzare le proprie argomentazioni, sono definiti “dell’accordo apparente”.
Essi sono molto utili perché evitano di entrare in pericolose situazioni conflittuali e consentono di manifestare e far accettare con maggiore facilità il proprio punto di vista.
Adesso è importantissimo analizzare i comportamenti corretti dopo che il cliente abbia preso la sua decisione.
In caso di assenso non lasciarsi sfuggire un lampo di trionfo negli occhi facendo sentire il cliente un perdente, perché questo trionfalismo potrebbe essere la causa di un’amara sconfitta.
Congratularsi invece per ciò che il cliente ha acquistato.
Nell’insuccesso non far trapelare il proprio risentimento diventando freddi, distaccati o addirittura ostili, ma mantenere lo stesso comportamento di cortesia e cordialità: non avrete effettuato una vendita, ma quasi sicuramente avrete acquistato il ritorno del cliente, poiché la vostra disponibilità, il vostro modo di essere e di fare saranno stati apprezzati.
Congedarsi sempre con un sorriso, anche con il cliente che ha voluto vedere molto e non ha acquistato niente.
Il sorriso è l’atteggiamento umano più ricco di comunicativa e con esso si deve aprire, condurre e concludere il rapporto di vendita. La vera cortesia che trapela da un sorriso sincero invoglia a tornare anche colui che non ha acquistato.

Parlando di sconto

Pubblicato giugno 18, 2012 | Da Oliviero Castellani

Nelle abitudini di ogni buyer, c’è il sottoporre i venditori, prima di formalizzare una vendita, al noto test dello sconto.
Questa prova ha lo scopo di appurare se il venditore stesso è convinto che il prezzo che ha formulato sia equo, considerando le caratteristiche del prodotto che sta vendendo.
L’agente, che sia pur inconsciamente ha la convinzione che il proprio prezzo sia troppo elevato, cadrà miseramente nella trappola; viceversa, chi avrà saputo sviluppare sicurezza, tranquillità nella bontà della propria offerta e certezza di riuscire in ogni caso a portare a casa l’ordine, probabilmente riuscirà a superare la prova.
Nel corso del processo di vendita, per quanto lungo e articolato sia, viene il momento nel quale il professionista della venditadeve annunciare il proprio prezzo.
Questo è un momento temuto da alcuni tra gli agenti, i venditori, i responsabili commerciali, in quanto spesso scatena l’ovvia obiezione del buyer: il tuo prodotto è troppo caro!.
Molti, tra i professionisti della vendita, vivono questa obiezione in modo negativo, la percepiscono come un’impossibilità a concludere la vendita, e pertanto cercano di non facilitarne l’emersione.
Pertanto, inconsciamente, resistono all’indicazione di fornire il prezzo di ciò che stanno vendendo oppure, al momento di enunciare il prezzo stesso, assumono un atteggiamento difensivo – imbarazzato.
In tutti i modi, dopo tempi anche lunghi dedicati alle fasi canoniche del processo di vendita, alla fine il fatidico momento arriva.
L’obiezione del buyer è più o meno sempre la stessa: “Caspita, non credevo che foste così cari!”.
Ciò che accade nei successivi secondi spesso determina se il venditore otterrà il contratto, oppure no, e a che condizioni.
La reazione dell’agente di vendita a questa apparente “dichiarazione di guerra” molto spesso è uno degli elementi più importanti della trattativa, uno degli aspetti che può farla fallire, come indirizzarla definitivamente sui binari di una positiva conclusione.
Quanto più la formazione che ha ricevuto il venditore è improntata a sviluppare le proprie competenze in autostima, conoscenza di sé, motivazione, determinazione, tanto meglio il test sarà superato.
Il termine “superare il test” ha una doppia valenza.
La prima, ovvia, è relativa ad ottenere l’ordine; la seconda, meno ovvia, è se la propria azienda concorderà a concedere il livello di prezzo che il buyer sta chiedendo.
La trattativa potrebbe arenarsi ad un punto morto, dal quale è praticamente impossibile uscire: il buyer dice che è disposto a chiudere il contratto, ma ad un prezzo inaccettabile per l’azienda del venditore.
I compratori professionisti fanno training per reagire con sorpresa all’enunciazione del prezzo da parte dei venditori, per valutare quanto questi ultimi siano saldi e determinati per quanto riguarda il delicato argomento del prezzo.
Non è altro che una tattica negoziale.
Alcune risposte che non consentono di superare il test dello sconto:
-A che prezzo stai pensando?
-Chiederò all’azienda sè è possibile fare un’eccezione.
-Saresti interessato se potessi applicare un sconto ulteriore del … ?
-Mi metti in difficoltà …
Il motivo per il quale queste risposte portano ad una diminuzione del potenziale di conclusione positiva della trattativa , da parte del venditore, è che tutte implicano la consapevolezza che il prezzo sia elevato.
D’altra parte, nella mente del buyer lavorano due convinzioni, reciprocamente esclusive: o il venditore fa il tentativo di ingannare il buyer con un prezzo troppo elevato, o il prezzo è equo.
Non ci sono altre possibilità.
Ciò ovviamente non si applica alle piccole ritarature di prezzo dovute al gioco negoziale delle concessioni finali.
I venditori di successo hanno imparato a gestire questa obiezione, effettuando autoformazione su sè stessi e strutturando delle contromosse idonee.
Sanno benissimo che non possono aspettarsi entusiasmo dal buyer, quando affrontano l’argomento prezzo, e sono preparati a far lavorare a loro vantaggio anche il proprio inconscio, adottando atteggiamenti che li supportino, anzichè sabotarli.
Spesso anticipano l’obiezione, ed hanno modalità efficaci per gestirla.
Ecco alcune delle azioni che producono i migliori risultati:
Si posizionano fin dall’inizio della trattativa: “ … la nostra azienda non opera come l’azienda che concede i massimi sconti sul mercato, bensì come quella che fornisce il più elevato valore aggiunto. Mi auguro che ciò sia accettabile anche per voi.”
Se la risposta del buyer, anche inconscia e non esplicitata, è si, quest’ultimo avrà poi molte più difficoltà ad obiettare sul prezzo.
Se la risposta fosse no, in questo caso la trattativa probabilmente si sarebbe comunque arenata, prima o poi, proprio sul fattore prezzo.
In questo caso, è meglio saperlo prima di aver investito tempo, denaro e altre risorse nel processo.
Il venditore non arretra: “La tua reazione non mi sorprende: è la stessa che, inizialmente, hanno avuto l’azienda x, y, z, prima di diventare nostri clienti”.
Il venditore rafforza la propria posizione: “Dato che non siamo il fornitore dei massimi sconti, cosa credi abbia convinto i nostri 1.000 clienti a pagare un pò di più per il nostro prodotto?”
Un buyer nel settore dei beni di consumo durevoli, tempo fa ha fatto una confidato: “… io uso il test dello sconto ogni volta che parlo con un venditore.
E’ impressionante vedere come, nel processo di vendita, i venditori siano pronti ad arretrare e a dar via sconti extra, pur di aggiudicarsi il contratto.”

NEGOZIAZIONE DEL CONFLITTO

Pubblicato giugno 11, 2012 | Da Oliviero Castellani

I conflitti sono costantemente presenti nella vita quotidiana: nei rapporti affettivi, nelle relazioni aziendali e all’interno dei gruppi.
Sono parte della socialità, non si possono eliminare, ma è necessario imparare a gestirli: questo significa negoziare.
Per alcuni autori le cause di conflitto sono riconducibili alle divergenze di interessi e al sentimento di rancore.
Un conflitto nasce e si manifesta a causa di una percezione distorta: le due parti in conflitto interpretano erroneamente le dinamiche cognitive, i meccanismi relazionali e soprattutto i movimenti emotivi che ne derivano.
Senza coinvolgimento emotivo basterebbe applicare la Teoria dei giochi che offre una soluzione semplice e rapida, ovvero dimostra, avvalendosi di basi logico-matematiche, che la cooperazione è sempre la scelta migliore per risolvere un conflitto, a patto che le parti coinvolte prendano in considerazione insieme le reciproche utilità.
Significa imparare ad uscire dal pensiero comune che la vincita di uno sia subordinata alla perdita dell’altro e quindi essere consapevoli che entrambe le parti possono vincere.
Gli aspetti determinanti in una negoziazione sono: l’influenzamento del sistema di credenze del negoziatore rispetto alla rappresentazione della situazione conflittuale, la scelta delle strategie e delle tattiche negoziali.
Questa idea è confermata da vari studi cognitivi e dalle teorie di approccio comportamentista, che analizzando il settore dei conflitti hanno evidenziato la forte influenza delle distorsioni nella percezione degli eventi e nella valutazione delle informazioni.
La rappresentazione del conflitto in termini vincita/perdita nasce da una visione divergente circa gli interessi.
Ogni vantaggio dell’altro è percepito come un proprio svantaggio.
E’ un conflitto che si connette al futuro.
Il rancore invece si riferisce al passato.
È la percezione pregiudiziale della differenza tra quanto si crede aver dato (molto) e quanto si pensa di aver ricevuto (poco) durante una relazione passata. Appare chiaro che la divergenza di interessi è più facile da gestire rispetto al rancore, la cui idea è “riparare un torto subito”, ed essendo legato al passato, quindi ancorato in profondità, crea maggiori difficoltà nella gestione della negoziazione.
Di conseguenza nella relazione negoziale è importante considerare l’arco temporale necessario e sufficiente ad annullare il più possibile i rancori: chiudere nel presente un negoziato quando la contro parte ha la percezione di scarsa soddisfazione può significare trovarsi nel futuro con la stessa contro parte che vuole un risarcimento per il danno subito o creduto tale.
Attenzione: non ha importanza la razionalizzazione della situazione, è la distorsione percepita dalle parti che monopolizza la negoziazione.
la gestione dei conflitti è connessa a due comportamenti: l’ascolto attivo e la consapevolezza emozionale.
L’ascolto attivo è l’accettazione della diversità dell’altro, soprattutto quando infastidisce, e laconsapevolezza emozionale significa comprendere che le nostre emozioni agiscono come distorsioni nella percezione degli altri e del contesto.
Seppure questa tesi abbia come presupposto la ricerca delle diversità per trovare aspetti negoziali creativi, e quindi sia efficace nelle negoziazioni di interessi, lo spunto interessante è porre l’accento sull’importanza di sviluppare la capacità di riconoscere consapevolmente i sistemi di credenze propri ed altrui, unica strada per poter trovare un accordo.
Nella letteratura della negoziazione la consapevolezza degli schemi di credenze non è considerata come elemento preparatorio, invece sarebbe interessante nel momento del conflitto riflettere sulla comprensione della diversità e soprattutto sulla inevitabile interpretazione emozionale con cui si spiega e definisce l’evento.
Imparare ad essere consapevoli e a gestire le interpretazioni e gli schemi può aprire nuovi spazi alla negoziazione.
Se non impariamo ad interpretare il conflitto come opportunità ed a gestire le diversità, continueremo a dibatterci nell’idea che negoziare sia una perdita di tempo e una guerra tediosa.
Entrare nella diversità che crea conflitto, affrontarla come una ricerca di un esploratore di mondi possibili potrebbe anche allargare la nostra visione del mondo.

negoziazione del conflitto: elenco delle abilita’

1. Non Contrattare sulle Posizioni

2. Separare la Persona dal Problema

  • Fare attenzione alla relazione
  • Mettersi nei panni degli altri
  • Discutere le percezioni
  • Coinvolgere la persona nel processo
  • Aiutare a salvare la faccia
  • Riconoscere le emozioni
  • Consentire alla persona di sfogarsi
  • Usare gesti simbolici
  • Ascoltare attivamente
  • Parlare di voi
  • Costruire una relazione che funziona
  • Affrontare il problema, non la persona

3. Focalizzarsi sugli Interessi, non sulle Posizioni

  • Chiedere perché? Perché no?
  • Riconoscere i diversi interessi/bisogni umani
  • Rendere vivi i propri interessi
  • Riconoscere gli interessi altrui
  • Mettere il problema davanti alla risposta
  • Guardare avanti, non indietro
  • Essere concreti
  • Essere duri sul problema, morbidi con le persone

4. Inventare Alternative per un Mutuo Guadagno

  • Separare l’invenzione dalla decisione
  • Allargare le vostre opinioni/brainstroming
  • Guardare con gli occhi di diversi esperti
  • Inventare accordi di differente forza
  • Cambiare lo scopo
  • Identificare interessi comuni
  • Chiedere le preferenze personali
  • Rendere facili le decisioni personali. Chi? Cosa?

5. Usare Criteri Oggettivi

  • Giusti standard
  • Giuste procedure
  • Ricerca comune di criteri oggettivi
  • Negoziare standard appropriati
  • Non cedere mai alla pressione, solo ai principi

Un marketing che attiri l’attenzione nei clienti

Pubblicato giugno 4, 2012 | Da Oliviero Castellani

Perché molte strategie di marketing falliscono in questo?
Spesso i clienti perdono attenzione durante la conversazione, l’interesse iniziale si trasforma in indifferenza e spesso, poco dopo la conversazione cade.
La pubblicità produce sempre meno risultati. Gli inserzionisti sanno che per ottenere lo stesso effetto, la stessa attenzione è necessario moltiplicare la frequenza e il numero delle inserzioni.
Aumentare l’esposizione pubblicitaria spesso non raggiunge i risultati sperati. Questo perché oltre tremila stimoli di acquisto ogni giorno richiamano la nostra attenzione. Lottano per conquistarla. Recenti ricerche affermano che l’uomo odierno riceve in un giorno la stessa quantità di messaggi che una persona vissuta negli anni ’50 riceveva in un anno.
L’ uomo moderno ha sviluppato un potente sistema di difesa da questo bombardamento mediatico.
La capacità selettiva del nostro sistema nervoso ha sviluppato efficacemente l’abilità di filtrare i messaggi realmente importanti per noi.
Senza questo formidabile strumento, verremmo sommersi, molto probabilmente diverremo pazzi, oppure difficilmente riusciremo a mantenere l’ equilibrio mentale.
Il problema del marketing oggi, consiste proprio nell’intasamento sensoriale causato dalla miriade di stimoli che ingombrano letteralmente i nostri sensi.
Per ottenerne l’attenzione dobbiamo dare al cliente un messaggio che interrompa il suo naturale flusso dei pensieri. 
Ma cosa è in grado di distrarci dalle nostre faccende quotidiane, dai nostri pensieri e preoccupazioni?
Prendiamo la prima pagina di un quotidiano e guardiamo i titoli: sono sempre centrati sui problemi.
Gli editori dei quotidiani sanno bene che i problemi vendono meglio delle soluzioni.
Avrete certamente  visto una persona camminare soprappensiero.
Al 99% quella persona aveva in mente qualche problema o qualche pensiero la stava tormentando.
Viviamo immersi nei problemi. Problemi con il business, i familiari, salute , problemi di tempo e molto altro ancora.
Riflettere su questo ci porta a comprendere che i problemi occupano il massimo spazio possibile nella nostra mente, problemi ai quali cerchiamo risposte e soluzioni. 
Un problema può essere sfrattato solo da un altro problema
Ci hanno sempre detto che è necessario vendere le soluzioni, ma il  fatto è che le soluzioni prese da sole non sono capaci di creare attenzione sufficiente nei potenziali clienti.
Questo perché per guadagnare l’attenzione dei nostri clienti dobbiamo fare leva sui problemi che questi sperimentano.
Confrontiamo due frasi:
A)  I cibi biologici sono privi di sostanze chimiche e pesticidi. Scegliere prodotti biologici è importante per una corretta alimentazione del bambino in età prescolare.
B)  Sai che pesticidi e sostanze chimiche contenute negli alimenti sono responsabili del 85% delle allergie nei bambini in età prescolare?
Perché la seconda frase ha il potere di attirare maggiormente l’attenzione rispetto alla prima?
La prima espressione è completamente orientata alla soluzione.
La seconda rende evidente uno specifico problema legato all’alimentazione dei bambini.
I problemi sono, per loro natura, degli attivatori emozionali che hanno il potere di distaccare le persone dalla “trance” della quotidianità e farli riflettere.
L’efficacia del marketing basato sui problemi
Se vogliamo generare l’attenzione dei clienti dobbiamo focalizzarci sui loro problemi.
Solo dopo che il problema è stato messo in evidenza, la soluzione offerta è in grado di essere colta con efficacia dal cliente.
Ma per costruire un messaggio di market efficace è indispensabile aggiungere un altro elemento:
Il “chi” della comunicazione di marketing. 
Selezionare con precisione il target del nostro messaggio permette di aumentarne in maniera esponenziale l’efficacia.
Se osserviamo la frase di prima, questa mette in evidenza due elementi:
un problema preciso: “le allergie dei bambini” e,
un target altrettanto preciso: I genitori di bambini in età prescolare.
Un esempio:
l’83 per cento degli incendi domestici sono causati da corti circuiti in impianti elettrici con una età superiore ai 15 anni.
Se analizziamo la frase, notiamo come:
è indirizzata ad un problema specifico: possibilità di incendio
ha un target ugualmente preciso: proprietari di case costruite più di 15 anni fa.
Un target preciso rende il messaggio decine di volte più efficace

Spesso abbiamo il desiderio che i nostri possibili clienti siano i più numerosi possibile.
Se chiedi ad un imprenditore “Chi sono i tuoi potenziali clienti?”, molto spesso la risposta è “Tutti”.
La tentazione di avere il più ampio bacino di utenti possibile è un richiamo al quale spesso è difficile resistere.
Al contrario, scegliere una nicchia di mercato più piccola garantisce che il messaggio sia più preciso, potente e persuasivo.
Ed ora è arrivato il suo turno: la soluzione!
Adesso è arrivato il momento di aggiungere l’ultimo elemento: la soluzione.
Dopo che è stato delineato con precisione il problema ed il target di riferimento, la soluzione è la conclusione naturale del discorso.
I tre elementi della formula per l’attenzione: Problema + Target + soluzione
La soluzione deve essere presentata solo dopo che il messaggio è stato indirizzato ad un target preciso e mette in evidenza un preciso problema.
Questi tre elementi collocati in questa sequenza diventano un potente strumento di marketing
Ecco la formula nella sua interezza:
1) Fermare e catturare l’attenzione del cliente con un messaggio che è indirizzato ad un problema specifico che gli sta a cuore.
2) Includere e indirizzare il messaggio al tipo di cliente che il nostro servizio è in grado di aiutare: il nostro cliente ideale.
3) fare scaturire la soluzione (la nostra soluzione) come l’unica possibile al problema che i nostri potenziali clienti stanno vivendo. mettendo in evidenza come la nostra sia la migliore scelta praticabile.
Come applicare questa formula alla comunicazione ed al marketing? 
Il primo elemento è la ricerca:
Quali sono i problemi che i clienti vorrebbero vedere risolti dai nostri prodotti (o servizi)?
Scriviamo su un foglio tutti i possibili problemi che hanno e che sono relativi ai nostri prodotti.
Più saremo precisi e specifici in questa fase, maggiore efficacia avrà il messaggio che saremo capace di creare.
Selezioniamo il destinatario del messaggio 
Il ricevente è l’elemento della formula che deve essere analizzato con la maggiore attenzione possibile.
Spieghiamo la soluzione che offriamo al suo problema.
In che modo possiamo differenziare la nostra soluzione rispetto ai concorrenti?
Questa formula è  semplice e funziona!

Ottenere referenze dai propri clienti

Pubblicato maggio 28, 2012 | Da Oliviero Castellani

Tutti vorremmo ricevere referenze dai clienti..non è vero?
Sicuramente non esiste modo più semplice, efficace e poco costoso per trovare nuovi clienti che quello di chiedere delle referenze o dei nuovi contatti ai clienti che si hanno già.
Avere clienti che invitano i loro amici e colleghi a visitarci oppure a chiamarci è una cosa fantastica.
Ma ottenere referenze dei propri clienti non è facile.
Chiunque si sia cimentato nel compito di ottenere referenze dai clienti sa quanto spesso questo sia difficile, impegnativo, laborioso e tutt’altro che semplice.
Quando si chiedono referenze clienti ai si va a sbattere spesso e volentieri con un muro sufficientemente rigido da….. farsi male.
Quale è la ragione fondamentale che rende difficile ottenere referenze?
La modalità che il 99% delle persone utilizzano per chiedere referal ai propri clienti, segue più o meno questa falsariga:
“Non è che hai qualcuno da farmi conoscere…..”
Oppure: ” conosci qualcuno che potrebbe essere interessato a…..”
Cambiano le frasi ma il risultato è sempre uguale..il muro di gomma.

L’approccio tradizionale raramente funziona
Eros (chiede):“…Carlo…non è che per caso conosci qualcuno che può essere interessato a comprare…..? ”
Sandro (pensa): Insomma….vorresti che ti presentassi i miei amici per vendere le tue cose? Perché mai dovrei farlo? E se mi facessi fare una brutta figura?…No, meglio di no!
Per cambiare radicalmente l’efficacia della richiesta occorre considerare tre elementi fondamentali:
1) Il Linguaggio
2) L’ Atteggiamento Mentale
3) La Spiegazione
Il Linguaggio
Il linguaggio che il nostro Eros utilizza per chiedere le referenze è……Eros-centrico.
In sostanza il suo messaggio è: “Dammi questi dannati nomi..che voglio vendere di più!”.
Questo è il modo in cui un messaggio del genere viene recepito.
Non c’è da stupirsi quindi se questa modalità non funziona.
L’Atteggiamento Mentale
Eros nella sua richiesta a Sandro è totalmente centrato su se stesso e sul suo business.
Le sue parole sono solo il riflesso verbale del suo modo di porsi con il cliente.
La Spiegazione, il “perché”!
Eros con le sue parole non offre a Sandro alcuna ragione perché questi debba effettivamente parlare di lui ai suoi amici.
E se questa ragione esistesse sarebbe completamente egoistica.
Eros ha omesso di spiegare a Sandro, il suo cliente, un possibile “perché” questi dovrebbe presentargli i suoi conoscenti.

Affinché il processo dell’ottenere referenze dai clienti funzioni, è necessario che questi tre elementi siano presenti.
Se anche solo uno di questi tre fattori non sono sincronizzati…il messaggio non arriva al cliente..oppure arriva male!
Ecco un esempio processo corretto..
Marco: “Sandro, so che apprezzi il mio modo di gestire l’attività perché vedo che ritorni sempre ad acquistare da me. Sai che il 90% per cento dei miei clienti arriva attraverso il passaparola? Questo mi permette di mantenere un prezzo ragionevole perché non devo spendere denaro in pubblicità. In questo modo posso dedicare più tempo e risorse ai i clienti ed offrirvi un servizio migliore.”
Sandro: “E’ vero .. è per questo che ti apprezzo.”
Marco: “Posso chiederti di invitare due o tre dei tuoi amici a visitarci la prossima volta che passi da noi?…. Sarei davvero contento di offrire lo stesso livello di servizio anche a loro…”
Sandro: “Certo…”
Marco usa un approccio ed un linguaggio a “basso profilo” per introdurre la richiesta.
Il suo atteggiamento non è quello della “tentata vendita”, ma piuttosto quello di una persona di fiducia.
Questo approccio può funzionare anche per noi?
Certo! E’ sufficiente applicare i tre fattori:

1)Spostare la nostra attenzione dal proprio vantaggio personale, ai possibili benefici del cliente.
2. Motivare (e argomentare) la ragione per la quale i nostri clienti dovrebbero presentarci  i loro amici o colleghi. Se non rispondiamo a questa domanda, è difficile che i clienti trovino la risposta da soli.
3. Dimostrare umiltà e considerazione del valore che offriamo al cliente.

Ottenere delle referenze dai clienti è un atto di fiducia, rispetto e considerazione da parte loro.
Per questo l’atteggiamento mentale ha un’importanza fondamentale.
Puoi avere tutti gli altri elementi a posto..ma se l’assetto mentale è sbagliato…il processo…non funziona.

 

Come trovare clienti offrendo loro una direzione precisa

Pubblicato maggio 21, 2012 | Da Oliviero Castellani

Il più delle volte ci si nasconde dietro una definizione generica e si aspetta che il cliente, prendendo contatto direttamente con noi, riceva lumi e chiarimenti su “come” possiamo aiutarlo a risolvere il suo problema.
Sfortunatamente questo approccio rende le cose difficili sia per il cliente sia per noi.
Per noi risulta difficile attirare la giusta base clienti proprio perché l’offerta di servizi non è chiara e precisa. Per il cliente, d’altra parte, la difficoltà è a questo punto distinguere gli uni dagli altri.

Se vogliamo attirare nuova clientela, e comunicare efficacemente con quella che già ci conosce, dobbiamo dar loro una direzione precisa.
Le persone cercano la soluzione a problemi specifici, ma anche alle
Perché una comunicazione distintiva è importante?
Facciamo un esempio: un nostro amico ci invita a sperimentare un nuovo ristorante.
La cucina è esotica con sapori completamente differenti da quelli ai quali siamo abituati.
Come mangiamo il primo boccone di ogni portata? A piccole riprese?  Dobbiamo prima capire se il sapore ci piace?
Lo stesso processo accade nell’acquisto dei nostri prodotti/servizi.
La comunicazione di un servizio distintivo può essere un ottimo modo per qualificare i clienti e guidarli verso di noi, in quanto, quando vien data loro la possibilità di scelta i clienti preferiscono “assaggiare” nuovi servizi a piccole dosi.
Riconoscere questo permette l’accesso a nuovi clienti offrendo loro la possibilità di sperimentare i servizi e la professionalità resa, con il minimo rischio.
Se i clienti trovano un modo semplice e relativamente sicuro per mettere alla prova la nostra professionalità, il lavoro di fidelizzazione viene semplificato.
Il servizio distintivo, se ben strutturato, diviene esso stesso uno strumento di marketing per i tuoi “servizi avanzati”.
Vogliamo aiutare il cliente nel processo di scelta, oppure lasciare che sia il caso, la fortuna, o semplicemente la simpatia personale a fare prevalere la scelta del cliente verso una direzione od un’altra?

Perché i messaggi di marketing..tornano al mittente?
Si chiama effetto boomerang.
Come capita con lo strumento degli aborigeni australiani, quando il messaggio non colpisce il bersaglio, le nostre comunicazioni. … ritornano indietro, inascoltate.
Per consentire alla comunicazione di colpire nel segno, abbiamo la necessità di adattare la nostra strategia di comunicazione, questo perché, in un mercato ipotetico di 1.000 potenziali clienti, ve ne saranno alcuni pronti ad acquistare scegliendo tra uno o più fornitori, altri sanno di essere interessati e stanno valutando, altri sanno di avere un problema da risolvere ma non ha ancora deciso di dargli seguito, infine chi non ha il problema o non ne ha la percezione.
Un gruppo molto eterogeneo per il quale, se si utilizzano lo stesso approccio, gli stessi materiali di marketing e la stessa metodologia, è chiaro che il risultato di questo tipo di marketing non può che essere limitato in quanto per molti dei contatti si ricade nell’ “effetto boomerang”.
Questo perché i clienti rispondono a messaggi coerentemente alla condizione che sperimentano al momento, avendo bisogno di informazioni mirate e specifiche.
Quali sono le domande che un potenziale cliente si pone?
Quali sono i dubbi che potrebbe avere?
Quali le incertezze?
Di quali informazioni ha bisogno per scegliere?
Se le informazioni non sono adattate (e adatte), se il cliente non trova le risposte alle sue domande, esiste la seria possibilità che si verifichi uno sfasamento tra le intenzioni di chi comunica e la risposta del cliente.
Ecco perché tanti contatti vengono persi e non arrivano mai alle fasi finale della trattativa.
Ripensiamo al campione composto di 1.000 contatti dell’esempio precedente.
Possiamo comunicare ad un gruppo così eterogeneo con gli stessi mezzi, le stesse metodologie, le stesse informazioni? Ovviamente no!.
Il problema qui, non è tanto la qualità delle informazioni (che comunque è importante), quanto piuttosto il fatto che le informazioni siano perfettamente orientate e appropriate alla condizione del cliente.
Per semplificare, possiamo dividere le informazioni in tre blocchi fondamentali:

1) Informazioni che evidenziano i problemi sperimentati dal target clienti.
2) Informazioni che mettono in evidenza l’importanza di risolvere determinati problemi.
3) Informazioni comparative, che mettano in evidenza il valore di alcune caratteristiche del nostro prodotto, del nostro servizio rispetto a quelli offerti dalla concorrenza

E’ tempo di ripensare alla classica brochure informativa!
Creare un percorso di conversione per guidare il contratto iniziale fino all’acquisto richiede investimento in tempo, energia e dedizione.
Questo sentiero va, ovviamente, molto al di là della semplice brochure informativa offerta al cliente, oppure utilizzata come mezzo di supporto dato i venditori.

Caratteristiche e Principi della Comunicazione

Pubblicato maggio 14, 2012 | Da Oliviero Castellani

Linee guida della comunicazione
La comunicazione è il fondamento di tutti i rapporti umani e, pur facendone un uso quotidiano, non sempre siamo consapevoli delle logiche sottese ad essa, dei processi che questa innesca e delle incredibili potenzialità connesse.
Uno dei primi studi scientifici sulla comunicazione può essere fatto risalire a Paul Watzlawick il quale, all’interno del volume “La pragmatica della comunicazione umana” (1971), ha concettualizzato i principi fondamentali della comunicazione, definendola come: “uno scambio interattivo fra due o più partecipanti, dotato di intenzionalità reciproca e di un certo livello di consapevolezza, in grado di far condividere un determinato significato sulla base di sistemi simbolici e convenzionali di significazione e di segnalazione secondo la cultura di riferimento”.
Egli sottolineò come “le nevrosi, le psicosi e in generale le forme di psicopatologie non nascono nell’individuo isolato, ma nel tipo di interazione patologica che si instaura tra individui”, ponendo quindi l’accento sull’importanza dell’interazione esistente tra le persone che comunicano e l’influenza esercitata su di essi dalla cultura, attraverso i segni e i simboli cui vengono attribuiti significati.
Watzlawick basa la sua elaborazione teorica su cinque assiomi, affermazioni basilari che riflettono i meccanismi che si innescano nell’interazione tra segni e simboli e sono:
1. non si può non comunicare;
2. ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto e un aspetto di relazione;
3. la natura di una relazione dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicazione tra i comunicanti;
4. gli esseri umani comunicano sia con il modulo verbale (numerico) che con quello non verbale (analogico);
5. tutti gli scambi di comunicazione sono simmetrici o complementari, a seconda che siano basati sull’uguaglianza o sulla differenza.
Il primo assioma afferma che è impossibile non comunicare, anche se si è in silenzio. 
Ad esempio quando siamo in uno scompartimento ferroviario qualcuno può iniziare a parlarci.
Noi possiamo non rispondere (rifiuto della conversazione), rispondere o mandare segni di insofferenza (sbadiglio, rispondere a monosillabi ecc.).
Un importante principio fissato da Watzlawick è che in una sequenza di comunicazione, ogni scambio di messaggi restringe il numero delle possibili mosse successive.
In analogia con il gioco: in ogni gioco interpersonale una mossa cambia, in modo spesso irreversibile, la configurazione del gioco.
In quest’ottica, ogni nostro comportamento, ogni interazione umana diviene comunicazione, che al suo interno assume significati diversi.
Il secondo assioma volge l’attenzione al fatto che la comunicazione ha un aspetto di contenuto e uno di relazione, dove il secondo definisce il primo. Pertanto, a seconda di come noi esprimiamo un contenuto, questo definisce anche la relazione: ad esempio si può dire “mangia”, come un invito, un ordine, una minaccia, in base al tono e al volume della voce.
Seppure in questo caso il contenuto sia il medesimo, in riferimento all’atto del mangiare, è possibile che venga espressa una relazione diversa, implicita nella qualità del messaggio stesso.
Un invito implica una relazione paritetica, a differenza dell’aspetto di comando, tipico di relazioni asimmetriche.
Solitamente il canale verbale veicola meglio il contenuto, mentre il non verbale di cui parleremo più approfonditamente in seguito, veicola meglio la relazione.
Questo potrebbe offrire una riflessione sull’importanza di prestare attenzione ai feedback comunicativi, poiché la natura relazionale contenuta nel messaggio classifica il contenuto e potrebbe determinare la reazione dell’interlocutore.
Attraverso l’aspetto relazionale contenuto nella comunicazione si trasmette la percezione che abbiamo del nostro interlocutore.
Il terzo assioma implica un processo circolare: ogni azione comunicativa influenza ed a sua volta è influenzata dal comportamento verbale e non verbale dell’interlocutore. 
“La punteggiatura è il tentativo arbitrario di stabilire nessi di causa ed effetto in sequenza” (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1971).
“In realtà ogni atto comunicativo rappresenta contemporaneamente uno stimolo, una risposta ed un rinforzo” (Gattone, 2008).
Nel quarto assioma il riferimento al modulo numerico e a quello analogico riprende l’aspetto di contenuto e di relazione implicato nella comunicazione e discusso nel secondo assioma.
Il linguaggio, in particolare quello verbale e quello scritto, pone una connessione “digitale” e si attiene solitamente all’aspetto di contenuto. Tutte le modalità non verbali, invece, solitamente riguardano l’aspetto di relazione della comunicazione.
Nell’ultimo assioma, gli autori analizzano la comunicazione in base alla posizione relazionale degli interlocutori.
Uno scambio simmetrico avviene tra persone che hanno ruoli analoghi, mentre uno scambio complementare si realizza tra persone che non sono sullo stesso piano per potere, ruolo comunicativo, autorità sociale ecc.
Uno scambio è simmetrico quando avviene tra interlocutori che si considerano sullo stesso piano, svolgendo funzioni comunicative e ruoli sociali analoghi; è complementare quando fa incontrare persone che hanno una relazione, ma non sono sullo stesso piano per potere, ruolo comunicativo, autorità sociale, interessi.
È bene sottolineare che in poche occasioni la comunicazione è simmetrica (spesso solo in famiglia o con gli amici più stretti).
Nella comunicazione interpersonale, la simmetria e la complementarità non sono in sé “buone o cattive”, “normali o anormali”, entrambe svolgono funzioni importanti e sono necessarie nelle relazioni “sane”, questo se si alternano e operano in settori diversi.
Quando nelle relazioni si irrigidisce una delle due modalità di entrare in rapporto con l’altro, si producono patologie o fallimenti comunicativi.
Indipendentemente dagli aspetti strutturali della comunicazione è di fondamentale importanza, a nostro parere, soffermarsi sull’aspetto relazionale che essi veicolano, in quanto la persona interpreta attraverso un filtro soggettivo.
Di grande importanza, specialmente oggi, è l’analisi dei fattori culturali legati al linguaggio, perché questi variano moltissimo, ad esempio a seconda del luogo di provenienza e della cultura di appartenenza.
Diviene quindi essenziale tenere conto anche dei valori semantico – linguistici che attribuiscono valori alle parole.
Lo studioso Bateson affermava che: “non c’è nulla di specificatamente simile a cinque nel numero cinque; non c’e’ nulla di specificatamente simile a un tavolo nella parola -tavolo-”, intendendo con ciò che tutti conosciamo il significato dell’oggetto tavolo, ma un’attribuzione positiva a quell’oggetto, per esempio “questo tavolo è bello”, può non essere condivisa dagli altri.

Funzioni e caratteristiche della comunicazione
La comunicazione ha molteplici funzioni.
La funzione emotiva o espressiva relativa all’esprimere i sentimenti e i pensieri; la funzione informativa, di trasmissione di dati ed informazioni; la funzione di “contatto” che si utilizza per entrare in contatto, per mantenerlo o interromperlo (pensiamo ai saluti, alle esclamazioni, ad esempio). Consideriamo infine le funzioni poietica, cioè ciò che rende più armonico e piacevole il discorso, metalinguistica, cioè la capacità della lingua di descriversi, di parlare di sé, e quella persuasiva usata per convincere gli altri come pubblicità e discorsi politici.
La comunicazione ha anche quattro caratteristiche fondamentali di cui parleremo di seguito.
È, innanzitutto, un’attività sociale che avviene all’interno di un gruppo o tra due persone, in altri casi si parla di monologo interiore.
La comunicazione è partecipazione in quanto sottende l’accordo su significati condivisi e negoziati all’interno di un gruppo o comunità, pertanto ha una matrice culturale e una natura convenzionale.
Possiamo poi asserire che è un’attività cognitiva, perché c’è una stretta interdipendenza tra il pensiero e la comunicazione stessa.
La comunicazione, infine, è connessa all’azione, poiché chi comunica ha uno scopo e agisce per arrivare al proprio obiettivo.
Si possono individuare ed apprezzare tutte queste sfumature della comunicazione, ma è nella relazione vis à vis in cui maggiormente si realizzano tutte le potenzialità e la ricchezza comunicativa: in questa occasione avviene un passaggio di informazione (da-a) ma, soprattutto, avviene un’inferenza tra coloro che comunicano, poiché vengono offerti e contemporaneamente accolti gli indizi riguardanti ciò che non è esclusivamente informazione.

Gli elementi della comunicazione
Con il termine “elementi della comunicazione” ci riferiamo a quelle parti che Bateson definisce come costituenti le sequenze comunicative e che permettono la trasmissione del contenuto.
Analizzeremo ora gli elementi di una sequenza comunicativa: essi sono molteplici e dobbiamo considerarli come interrelati tra loro.
Inizialmente questi elementi sono stati teorizzati nel modello tradizionale di Shannon e Weaver (1948), definito “emittente-messaggio-ricevente” ed era composto dagli elementi presenti anche ora, fatta eccezione per il feedback. Questa importante caratteristica verrà studiata nel modello dialogico, che seguirà la vecchia teoria di stampo comportamentista la quale non considerava tutta la complessità e circolarità del processo comunicativo.
Si parte con la definizione di emittente e di ricevente, i quali sono, rispettivamente, la persona che comunica il messaggio e il destinatario del messaggio stesso; è da precisare che questi due elementi possono essere costituiti da una sola persona o più persone.
Fondamentale è il messaggio, cioè il contenuto di ciò che si comunica. Può essere una informazione, un dato, una notizia o più semplicemente una sensazione.
Vi è poi il codice, che è il sistema di segni che si usa quando si comunica e senza il quale non avviene la trasmissione del messaggio.
Può essere sia una lingua, che un gesto, un grafico oppure un disegno. Questo elemento è distinto dal canale che può essere inteso sia come il mezzo tecnico esterno al soggetto con cui il messaggio arriva (telefono, fax, posta ecc.) sia come il mezzo sensoriale coinvolto nella comunicazione (principalmente udito e vista).
L’emittente svolge un’importante attività, denominata codifica, in cui trasforma idee, concetti e immagini mentali in un messaggio comunicabile attraverso il codice. Parallelamente, il ricevente svolge la decodifica, cioè la trasformazione del messaggio da codice in idee, concetti e immagini mentali.
Ulteriore elemento è il feedback, cioè l’interscambio che avviene tra ricevente ed emittente; è l’informazione di ritorno che permette all’emittente di percepire se il messaggio è stato ricevuto e capito.
Infine c’è il contesto o ambiente: è il “luogo”, fisico o sociale, dove avviene lo scambio comunicativo; esso può incentivare o al contrario disincentivare la comunicazione.
È importante sottolineare che non tutto quello che viene comunicato arriva al ricevente.
Di norma infatti, attribuendo al messaggio che una persona vuole comunicare un valore di 100 unità, egli riesce a comunicare solo il 70% di esse.
A causa di disturbi nello scambio come rumore, distrazione, barriere, a sua volta il ricevente viene a contatto solo con il 40% di questo, ne capisce solo il 20%, ricordandone infine il 10%.
A tutto ciò che si è appena detto, si aggiunge il fatto che viene ricordato dal ricevente solo il 15-20% di ciò che si sente (pensiamo ad una lezione frontale ad esempio), il 30-35% di ciò che si vede, ma la percentuale di ricordo sale al 60-70% di ciò che si sente, se abbinato a sussidi visivi (pensiamo ad una lezione frontale con una presentazione visiva dei punti salienti).
Ciò avviene in conseguenza del fatto che si dà per scontato che si è davvero comunicato tutto ciò che si intendeva dire e che tutto ciò che si comunica è stato davvero percepito dal ricevente.
Bisogna quindi fare attenzione a questi aspetti e non sottovalutarli.
I possibili ostacoli alla comunicazione, che abbiamo accennato prima, sono la distrazione, la limitatezza di capacità del ricevente (per motivi culturali, fisici, ecc), lo scarso interesse, la stanchezza, il distacco emotivo o l’eccessivo coinvolgimento emotivo.
I rimedi possibili a tutto ciò, per colui che parla, sono l’esprimere con precisione semantica e sintattica il proprio pensiero, cioè essere chiari; sottolineare i concetti fondamentali è importante perché, riallacciandoci alle percentuali di prima, possiamo dire che se un concetto viene ripetuto, vi sarà una probabilità più alta che venga ricevuto e ricordato.
È utile inoltre accompagnare le parole con i gesti per aiutare il ricordo delle prime. Altro rimedio è dare precedenza alle informazioni riguardanti i fatti rispetto alle opinioni, evitando così di confondere gli uni dalle altre.
Sono importanti anche l’essere obiettivi, l’identificarsi con l’altro (per capire così ciò che potrebbe essere ambiguo e spiegarlo) e definire l’obiettivo della comunicazione: se l’ascoltatore sa qual è la finalità della comunicazione, saprà coglierne anche gli aspetti salienti.
Per l’ascoltatore, invece, i consigli per evitare una comunicazione non efficace sono:
essere disponibili alla comunicazione;
avere o acquisire capacità di ascolto;
capire e interpretare i significati simbolici dei messaggi;
identificarsi con gli schemi di riferimento dell’emittente (immedesimarsi, empatia);
porre domande affinché l’emittente precisi il suo pensiero.

La comunicazione non verbale
Si considera comunicazione non verbale tutto quel complesso di segnali, gesti, movimenti del corpo, posture, espressioni del volto, direzione dello sguardo, vicinanza e posizione spaziale, contatto corporeo, orientazione, toni di voce ed altri aspetti non verbali del discorso, abiti e ornamenti del corpo.
La comunicazione non verbale riveste un’importanza enorme, infatti le viene attribuito il 70% del valore della comunicazione.
Le funzioni della comunicazione non verbale sono quelle di esprimere e comunicare il vissuto emotivo, ad esempio attraverso l’espressione del volto, la postura, il tono della voce; trasmettere messaggi di relazione con l’espressione del volto, il sorriso, regolare l’interazione (sguardo, gesti, movimenti, pause); sostenere o sostituire la comunicazione verbale con l’espressione del volto, la postura e i gesti. Attraverso la comunicazione non verbale, possono esprimersi le regole sociali, le differenze culturali e le differenze sessuali.
A tutto questo possiamo aggiungere altre quattro funzioni.
La comunicazione non verbale, se concorde con quella verbale, può sottolineare il messaggio espresso, rinforzandolo.
Ciò può far sì che si ripeta il messaggio mediante un codice facilmente memorizzabile e più intuitivo.
Non sempre entrambi i codici sono concordi. Verbalmente si può esprimere un messaggio in netta contrapposizione con il codice non verbale.
Un esempio può essere rappresentato dall’affermare di sentirsi rilassati e felici e spuntano le lacrime.
Un ulteriore caso si può realizzare quando il codice non verbale sostituisce il messaggio verbale; per esempio, uno sbadiglio o gli occhi che si chiudono comunicano noia o stanchezza, in assenza di un messaggio verbale comunichiamo al nostro interlocutore il nostro stato emotivo.
Il codice non verbale può, inoltre, accentuare il messaggio espresso rimarcando e rafforzando il linguaggio verbale; per esempio, si dice “vai fuori” e si indica la porta con l’indice.

Canali, sistemi e segnali della comunicazione non verbale
I canali della comunicazione non verbale sono numerosi: la distanza interpersonale, il comportamento spaziale (orientamento, contatti fisici, postura), il comportamento motorio-gestuale e il comportamento mimico del volto, ad esempio lo sguardo; l’aspetto esteriore come vestiario e ornamenti.
È interessante anche analizzare i quattro sistemi della comunicazione non verbale:
* cinesico che comprende i movimenti del corpo, degli occhi e del volto; i nostri movimenti non sono soltanto strumentali alle esecuzioni di un compito o di un’azione, ma implicano la produzione e trasmissione di significati;
* prossemico che riguarda la percezione, l’organizzazione e l’uso dello spazio, della distanza e del territorio nei confronti degli altri;
* aptico che è l’insieme di azioni di contatto corporeo con un’altra persona;
* cronemico, ovvero il modo di concepire ed organizzare il tempo soggettivo della discussione, ad esempio la gestione delle pause, il ritmo, l’alternanza dei turni tra chi parla e chi ascolta.
Approfondendo la tematica dei segnali, evidenziamo la presenza di una particolare classe, composta dai micro segnali subliminali, cioè specifici segnali non verbali, brevi e piccoli che comunicano qualcosa al di sotto della soglia di coscienza sia di chi li invia, sia di chi li riceve; essi attuano processi comunicativi, anche se non ce ne rendiamo conto, proprio perché agiscono al di sotto del livello cosciente.
Questi segnali partono dal cervello e finiscono in punti dove la tensione viene scaricata e cioè naso, bocca, parte destra e sinistra del volto.
Essi possono essere di tre tipi. La prima tipologia riguarda i segnali di gradimento e sono localizzati nella zona della bocca, esempi di questo tipo sono umettare le labbra, avere le dita vicine alle labbra, mordicchiare le labbra, accarezzarsi, avere il busto in avanti, avvicinarsi.
Allontanarsi da una persona, porre il busto indietro o indietreggiare, spazzolarsi, chiudere la giacca, incrociare gambe e/o braccia, passare le mani nel collo della camicia (come senso di soffocamento) sono tutti sintomi di rifiuto.
Modalità per scaricare la tensione sono: arrossamenti, sudorazione, “grattatine” (punta del naso, bocca) e battere il tempo.
Conoscendo questi segnali si possono usare come ricalco verbale, per sottolineare ciò che si sta dicendo.
Vi sono dei segnali sui quali normalmente non poniamo la nostra attenzione, ma che tuttavia possono esprimere uno stato emotivo, ad esempio battere i piedi indica impazienza, tamburellare con le dita esprime nervosismo, invece dare un calcio esprime rabbia.
C’è un segnale molto evidente, cioè la postura, che esprime un vissuto emotivo, ma anche la posizione sociale, pensiamo al professore in piedi e gli studenti seduti.
Quello che abbiamo descritto finora, cioè il linguaggio, verbale e non, ha la finalità di esprimere ed interpretare la realtà.
Noi comunichiamo per far capire il nostro punto di vista, per spiegare e comprendere.
Dobbiamo però porci la domanda se esiste la realtà oggettiva.
Quella che ognuno di noi chiama realtà è sempre un’interpretazione soggettiva e questa stessa realtà viene costruita attraverso la comunicazione e l’esperienza. La comunicazione costruisce quindi la realtà e, in ultima analisi, gli stili di vita di ogni persona nel suo contesto (per approfondimenti, si vedano le pubblicazioni che si rifanno alle teorie socio-costruzionista, ad esempio Bateson, 1976)
Alla luce di tutto ciò, è chiaro che la comunicazione è al contempo un sistema complesso e adattivo.
E. Morin, studioso della complessità, sostiene che se ad un problema complesso si dà una risposta semplice, questa è sicuramente sbagliata: normalmente, noi ci curiamo poco di analizzare accuratamente tutti gli aspetti della comunicazione e, così facendo, diamo solo una risposta semplice ad un problema che, in realtà, è complesso.
È bene tenere conto anche che la comunicazione, dati i rapporti di asimmetria in cui quasi sempre avviene, è sempre avvolta dall’ambiguità.

Le abilità non verbali
Le abilità non verbali hanno una grande rilevanza, infatti si manifestano come segni autonomi di comunicazione e fungono da supporto all’espressione verbale di cui sono un complemento.
La prima risposta ad una situazione imbarazzante è, generalmente, non verbale: comuni sono il tremore della voce, l’agitazione disordinata delle mani e dei piedi, l’incapacità di espressione verbale ed alcune componenti di natura neurovegetativa quali il rossore e il pallore.
Queste abilità sono:
l’osservazione – non siamo soltanto osservati, ma siamo anche osservatori, protagonisti di ciò che accade intorno a noi;
il contatto visivo – ovvero gli sguardi reciproci che due persone si scambiano durante un’interazione; l’importanza di questa abilità basilare è legata al suo essere un doppio canale nella comunicazione; con lo sguardo si esprimono sentimenti ed emozioni, con lo sguardo si colgono i sentimenti e le emozioni degli altri. Lo scambio di queste informazioni è un imprescindibile strumento per programmare ed aggiustare in ogni momento il modo di comunicare;
la mimica facciale – comprende ogni variazione mimica, coerente con i sentimenti e le emozioni che si vogliono esprimere. Tecnicamente si manifesta con movimenti delle parti del viso: l’alzare o abbassare un sopracciglio, la contrazione delle pupille, il movimento delle guance, il piegarsi delle labbra;
la postura – la posizione del corpo esprime ciò che il linguaggio verbale non dice o dice solo in parte; l’individuo parla spesso assumendo una postura non coerente con le parole che comunica. Se il corpo non esprime partecipazione difficilmente si potrà far recepire al nostro emittente la nostra simpatia, inoltre una postura rigida può influenzare o essere influenzata dal contenuto della comunicazione;
lo spazio corporeo – ossia l’ambito spaziale dentro cui l’individuo si muove, interagendo. Costituiscono lo spazio corporeo sia la discrepanza che un corpo ha dall’altro sia l’orientamento che il corpo assume: l’uno e l’altro di questi elementi sono influenzati da condizionamenti sociali e culturali;
il contatto corporeo – nella comunicazione e nella relazione con gli altri, la persona si manifesta entrando in contatto, anche corporeo, per esprimere una varietà di sentimenti ed emozioni: stringe la mano, abbraccia, pone la mano su una spalla, accarezza. La stretta di mano, per esempio, può essere troppo molle o sfuggente, a punta di dita, con le dita rivolte verso il basso, troppo vigorosa, stritolante o prolungata oltre il sopportabile, come una prova di forza.

La voce
La voce è una sostanza fonica, composta da una serie di fenomeni e processi vocali.
È necessario analizzarla perché, nonostante sia il veicolo della comunicazione verbale (quindi del “ cosa si dice”), le sue varianti ed espressioni producono effetti sulle modalità di comunicazione e su ciò che va oltre l’informazione, quindi sul “ come si dice” (le varianti possono nascere nel modulare la voce, nell’accentuare sillabe, nell’intensità, nel tono, nelle vibrazioni e tutto ciò produce degli effetti nella relazione).
La voce è utilizzata nei riflessi (lo starnuto, la tosse ecc.), nei caratterizzatori vocali (il riso, il pianto ecc.) e nelle vocalizzazioni (le “pause piene”).
Vi sono poi le caratteristiche extra-linguistiche, caratteristiche anatomiche permanenti ed esclusive dell’individuo, organiche e fonetiche.
Sono da tenere in particolare considerazione, le caratteristiche paralinguistiche, cioè l’insieme delle proprietà acustiche transitorie che accompagnano la pronuncia di un enunciato e che possono variare da situazione a situazione.
Queste ultime caratteristiche sono determinate da:
* il tono, cioè frequenza fondamentale della voce, generata dalla tensione delle corde vocali;
* l’intensità, ossia il volume della voce e varia da un volume debole a uno molto forte;
* il tempo, che determina la successione dell’eloquio e delle pause; comprende la durata (tempo necessario per pronunciare un enunciato, comprese le pause), la velocità di eloquio (numero di sillabe al secondo comprese le pause), la velocità di articolazione (numero di sillabe al secondo escluse le pause), la pausa (sospensione del parlato: pause piene, cioè uso di vocalizzazioni e pause vuote, cioè periodi di silenzio).

Le abilità verbali
Le abilità verbali consistono, a seconda delle situazioni, di saper utilizzare: domande chiuse, aperte, riflesse, libera informazione, autoapertura, cambio di argomento.
Le domande chiuse richiedono una risposta brevissima, in genere un “si” o un “no” e sono necessarie talvolta per iniziare una conversazione o agganciare l’interlocutore. Non consentono uno scorrere della conversazione, se non con ulteriori domande; è necessario quindi un nuovo impegno da parte di chi interroga. Esse costringono l’interlocutore a tacere, a porre un’altra domanda o a rispondere con un minimo grado di partecipazione e informazione, ad esempio “ Dove vai?” “A casa”.
Un loro uso continuato ed insistente costringe alla ricerca affannosa di nuovi argomenti di conversazione, creando un’atmosfera da inquisizione che determina un rapporto di squilibrio nella trasmissione e nello scambio di informazioni.
La domanda aperta, invece, è strutturata in modo da ricavare una maggiore quantità di informazioni dall’altro.
Essa ha il vantaggio di stimolare attivamente il destinatario nel fornire più informazioni, dalle quali potranno essere tratti spunti utili a continuare il dialogo, ad esempio: “Che cosa ne pensi di…?”.
Le domande aperte possono cominciare con chi, che cosa, quando, dove, come o perché ed elicitano spiegazioni piuttosto dettagliate da parte dell’individuo, forniscono l’opportunità di maggiori spunti per continuare la conversazione.
Nella domanda riflessa, infine, la persona può riconoscere all’interno dei segmenti finali dell’intervento altrui degli stimoli di aggancio intorno ai quali costruire un’informazione da rilanciare, ad esempio: “Hai una sorella? Anch’io. La mia è molto più giovane di me. Tra noi, per la differenza di età, non c’è grande affiatamento”.
Passando alla libera informazione, possiamo dire che si tratta di una informazione che eccede in qualche modo la domanda o è data senza essere sollecitata: la strategia consiste nel porre una domanda e nell’offrire al contempo una o più informazioni di carattere generale o anche personale, a cui l’interlocutore possa agganciarsi. Una volta instaurato il contatto, la conversazione avviata può protrarsi mediante il ricorso a tecniche di dialogo, di concatenazione di domande chiuse, aperte e riflesse.
L’autoapertura è un’informazione libera o sollecitata che si dà su se stessi: mette a proprio agio l’interlocutore e crea una comunicazione estremamente calda. È opportuno, quindi, mettersi in gioco, talvolta esponendosi, ma sempre calibrando l’auto apertura a seconda delle situazioni.
Infine, la volontà di cambiare argomento oppure di concludere la conversazione dovranno essere espresse con chiarezza e decisione: è un bene far precedere il congedo da una affermazione rassicurante e gratificante circa l’incontro avuto.
Nell’ambito dello scambio verbale, anche il silenzio (momenti di pausa e di assenza di parola) costituisce un modo strategico di comunicare e il suo significato varia con le situazioni, con le relazioni e con la cultura di riferimento: in generale, il valore comunicativo del silenzio è da attribuire alla sua ambiguità e può essere l’indizio di un ottimo rapporto, di una comunicazione intensa oppure il segnale di una pessima relazione e di una comunicazione deteriorata; infatti parlare deve rappresentare una necessità ed un piacere, non un obbligo, ascoltare e tacere non sono necessariamente abilità di tipo passivo.
Momenti di pausa o di silenzio possono essere vissuti in modo ansiogeno da chi vi legge il risultato della propria incapacità di relazione, anche se in realtà essi sono parte integrante del dialogo ed hanno una loro pregnanza e valenza semantica.

Comunicazione come protezione
La comunicazione può essere utilizzata come strumento di protezione del sé: analizziamo qui le diverse abilità di protezione.
La persistenza, che è chiamata anche “disco rotto” perché consiste nel ripetere in modo quasi coattivo ciò che si vuole, senza aggressioni o irritazioni, con tranquillità.
È opportuno stare attenti a non prestarsi al gioco di chi vuol farci cadere in una trappola logico manipolatoria, non concedendo agli altri spazi per raggiungere ciò che essi desiderano.
È bene quindi non fare domande di tipo aperto, rispondere ai perché o alle colpevolizzazioni altrui, con scuse, giustificazioni o spiegazioni.
L’annebbiamento è un modo che permette che la critica dell’altro venga leggermente annebbiata dalle nostre risposte, come un sasso gettato nella nebbia che non può essere ripreso per essere rilanciato.
Consiste nell’acconsentire in termini generali o di probabilità a qualche parte della comunicazione dell’altro, senza però cambiare il proprio punto di vista o la propria decisione.
Toglie aggressività a un’opposizione, e poi costringe in qualche modo ad ascoltare perlomeno quello che dice l’altro e quindi a rispondere sulla base di quello che l’altro ha detto.
Talvolta l’unico modo per fronteggiare un errore è proprio quello di ammetterlo senza ansia e senza diminuire la nostra immagine personale, cioè l’asserzione negativa.
Confermando dignitosamente un errore ed ammettendo la colpa si può dare dimostrazione del proprio dispiacere e della non intenzionalità dell’accaduto, dichiarando l’impegno ad evitare il ripetersi dell’evento ed il desiderio di porvi rimedio.
L’inchiesta negativa consiste nel chiedere informazioni sulla critica. Se una persona fa una critica di tipo generico, costruttiva o manipolativa, si possono chiedere delle informazioni più specifiche su questa.
Nel caso di una critica costruttiva terremo preziosi elementi per riprogrammare il nostro comportamento. Se si tratta di una critica manipolativa, invece, più facilmente si riuscirà a stringere l’ampiezza, focalizzandola in precisi comportamenti.
In entrambi i casi, con l’inchiesta negativa viene costretto l’altro a seguire una traccia proposta per esprimere la sua ostilità.
La discriminazione selettiva consiste nel cogliere, in un messaggio negativo, critico, soltanto quella parte sulla quale si è disposti a discutere, a dare delle giustificazioni, a dare delle spiegazioni: questa è la tecnica in cui, soprattutto in ambito pubblico, bisogna essere abbastanza esperti.
Il disarmo dell’aggressività consiste nell’opporre a una critica o ad un appunto negativo nei confronti del nostro comportamento, un comportamento di estrema calma, condizionando la nostra partecipazione alla comunicazione a un decrescere dell’aggressività dell’altro.
Questa abilità è molto sottile, qualche volta potrebbe essere irritante.

La capacità di ascolto
L’ascolto è dato dalla capacità di comprendere una prospettiva diversa dalla propria, di considerare le caratteristiche dell’altro ed i suoi attributi di ruolo, di tenere presente la prospettiva durante l’interazione. Sono molte le occasioni in cui l’interlocutore non viene ascoltato: si ascolta solo ciò che si vuole sentire (filtro), si pensa a cosa si dirà, non concentrandosi su ciò che sta dicendo l’interlocutore (prove), si riferisce tutto quanto si ascolta alla propria esperienza (identificazione), si snobba o si accantona quanto viene detto perché ritenuto di poca importanza (denigrazione), si esprime accordo per ogni cosa viene detta (accondiscendenza), si cambia troppo rapidamente argomento mostrando disinteresse (deviazione), si giudica o si agisce per gestire l’ansia dovuta alla percezione di “eccessiva vicinanza con l’altro”.
Per acquisire la capacità di ascolto, può essere importante distinguere l’ascoltare e il sentire, poiché non sono la stessa cosa: mentre il sentire è legato più ad una percezione dei suoni emessi dall’interlocutore e può prescindere dal contenuto del messaggio, ascoltare implica essere consapevoli di ciò che si sente, recepire accuratamente l’informazione che viene presentata e organizzare l’informazione in modo tale che risulti utile.
Per praticare l’ascolto efficace, è utile mantenersi attenti e dimostrarlo a chi parla, ascoltare cercando di capire i messaggi, incoraggiare l’interlocutore a continuare, evitare di giudicare mentre si ascolta, quindi sospendere i pregiudizi, evitare di pensare a ciò che si vuole dire dopo, prendere appunti, fare domande.

I comportamenti assertivo, anassertivo e aggressivo
“Le risposte assertive permettono alla persona di esprimere i propri bisogni e sentimenti senza sviluppare ansia e lo mettono in grado di acquistare o ristabilire espressività emozionale appropriata” (Wolpe, 1958).
L’assertività è una caratteristica del comportamento umano che consiste nella capacità di esprimere in modo chiaro ed efficace le proprie emozioni e opinioni.
Secondo gli psicologi statunitensi Albert ed Emmons, si definisce come «un comportamento che permette a una persona di agire nel suo pieno interesse, di difendere il suo punto di vista senza ansia esagerata, di esprimere con sincerità e disinvoltura i propri sentimenti e di difendere i suoi diritti senza ignorare quelli altrui».
L’assertività può essere intesa come capacità di elaborare risposte in grado di inibire lo sviluppo di stati d’ansia.
Tali risposte dovranno essere socialmente adeguate, in grado ossia, di favorire o permettere l’inserimento positivo e gratificante del singolo nella collettività.
L’assertività è considerata anche l’abilità in grado di soddisfare i propri bisogni emotivi, sociali, biologici e di proiettare all’esterno il proprio mondo interiore.
La persona assertiva non prova vergogna a non dare spiegazioni e scuse per il proprio comportamento, sente di avere il diritto di cambiare opinione, di fare degli sbagli, di dichiarare di non sapere, di prescindere dal ben volere degli altri, di prendere decisioni illogiche, di dire “ non capisco”, “ non mi riguarda”, “ no”, senza sentirsi in colpa.
La persona anassertiva passiva è la tipica persona che è solita ad arrendersi al volere altrui ed a reprimere i propri desideri.
La risposta risulta essere inadeguata poiché generata da frustrazione, insicurezza, senso di colpa o ansia; spesso queste persone non riescono a prendere proprie scelte comportamentali in base al principio di compiacere gli altri ed evitare conflitti ad ogni costo.
In tale modo ottengono l’immediato vantaggio di eludere situazioni potenzialmente ansiogeno ed acquistare l’approvazione e la lode come persona molto gradita.
A lungo termine, però, queste persone possono perdere progressivamente la stima di sé, nutrendo risentimento, provando irritazione, sensi di rabbia crescenti e continuamente repressi, spesso somatizzata con dolori alla testa, sintomi depressive, disturbi di stomaco.
Il comportamento anassertivo di tipo aggressivo è tipico della persona che, per raggiungere i propri obiettivi, si afferma con violenza, minimizzando, calpestando o disconoscendo il valore altrui: la risposta risulta essere imprevedibile, espressiva, sproporzionata allo stimolo, inadeguata in quanto causa sensi di colpa, espressione di ostilità o rancore, che si realizza nell’invasione dello spazio vitale altrui, nell’umiliazione o disprezzo.
In sintesi, ecco il codice dei diritti assertivi:
hai il diritto di non dare spiegazioni e scuse per il tuo comportamento;
hai il diritto di giudicare se tocca a te trovare la soluzione per i problemi degli altri;
hai il diritto di cambiare opinione;
hai il diritto di fare sbagli;
hai il diritto di dire “ non so”;
hai il diritto di prescindere dal ben volere degli altri, quando hai a che fare con loro;
hai il diritto di prendere decisioni illogiche;
hai il diritto di dire “ non capisco”;
hai il diritto di dire “ non mi riguarda”;
hai il diritto di dire “ no”, senza sentirti in colpa.

L’autonomia dei sistemi non verbali e la loro interdipendenza semantica
Nella definizione del significato di un atto comunicativo, bisogna pensare ad una concezione integrata fra gli aspetti verbali e quelli non verbali, nonostante ogni sistema sia dotato di una relativa autonomia, in quanto concorre in modo specifico e distinto a generare il profilo finale del significato.
Vi è, quindi, interdipendenza semantica, grazie alla quale la persona ha la possibilità di attribuire pesi diversi alle singole componenti dell’atto comunicativo.
Egli può accentuare il valore di una componente rispetto ad un’altra ponendo le condizioni per una focalizzazione di un determinato percorso comunicativo e per una definizione di fuoco comunicativo.
Riuscire a calibrare i sistemi, cioè produrre il messaggio giusto al momento giusto, è un’altra peculiarità fondamentale che, insieme all’interdipendenza, la sintonia, e la focalizzazione semantica, produce efficacia comunicativa, che è la capacità di individuare un percorso comunicativo che massimizzi le opportunità e che minimizzi i rischi contenuti all’interno di un’interazione. Pertanto è considerata come indice di sintesi del valore comunicativo di un messaggio.

Conclusioni
Concludendo, è fondamentale sottolineare la differenza tra la logica del linguaggio, legata ai significati letterali di ciò che si dice e la logica della conversazione che, invece, si riferisce alle regole che le persone usano per inferire ciò che l’interlocutore intende comunicare e che sono alla base delle implicazioni conversazionali.
Un suggerimento per una comunicazione efficace è quello di intraprendere un’azione di chiarimento a livello del contenuto: essa può risolvere dei fraintendimenti relativi all’uso e al significato attribuito a certe parole o frasi, ma è chiaro (la patologia offre una gamma vastissima di esempi) che, spesso, il disaccordo e la non comprensione si basano sulla relazione esistente tra gli interlocutori, sulla definizione di sé che ciascuno intende proporre, sull’accettazione o meno di tale proposta da parte dell’altro.
Un altro consiglio riguardante il mondo del lavoro è che durante gli incontri e le riunioni sarebbe bene rispettare alcuni semplici principi:
massima di quantità, cioè dare un contributo minimo efficace senza eccedere;
massima di qualità, ossia dare un contributo vero;
massima di relazione, ovvero essere pertinenti;
massima di modo, quindi essere chiari, evitando espressioni ambigue e oscure.
Spesso la cattiva qualità della comunicazione all’interno dei posti di lavoro è la vera causa di problemi che generano stress nei lavoratori, che sono all’origine del mobbing e del graduale deteriorarsi di un buon clima aziendale.
Pertanto i manager aziendali dovrebbero investire più tempo e risorse nel curare gli aspetti della comunicazione interna aziendale:
La comunicazione è essenziale per far arrivare con chiarezza il nostro messaggio e vivere in modo “assertivo”, riducendo così i nostri livelli di stress.

La Leadership Relazionale

Pubblicato maggio 7, 2012 | Da Oliviero Castellani

La leadership è sicuramente l’argomento organizzativo più studiato.
La letteratura in merito è molto ampia e nel tempo si è andata arricchendo di nuovi contributi e ricerche.
Possiamo definire la Leadership come “l’uso di un’influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzativo verso il raggiungimento degli obbiettivi del gruppo” (Jago, 1982)
Questa definizione evidenzia con chiarezza quale sia la funzione della leadership e quali le forze coinvolte nel processo d’influenzamento: le caratteristiche del leader, le caratteristiche del gruppo e le caratteristiche situazionali.
Le teorie sulla leadership elaborate sino ad ora rispecchiano l’interesse che i ricercatori hanno mostrato per le diverse caratteristiche elencate sopra.
Per semplicità possiamo disporre le teorie lungo un continuum che va dai primi modelli teorici elaborati negli anni 30 ed incentrati sulle caratteristiche del leader.
Ai modelli teorici che negli anni 60 hanno dato maggiore rilevanza al contesto.
Sino ad arrivare, in tempi più recenti, a quei modelli teorici che si sono centrati sull’interdipendenza tra leader e contesto. (Avallone, 1998)
La leadership relazionale appartiene sicuramente a questo ultimo filone teorico, ma in parte lo supera ponendo l’accento sull’interdipendenza tra leader, gruppo e contesto.
Parlare di leadership relazionale significa, spostare il baricentro della relazione da una prospettiva centrata sull’individuo ad una prospettiva integrata che tiene conto delle intenzionalità dei singoli individui, della complessità del sistema gruppo e delle caratteristiche dell’ambiente in cui il gruppo è immerso.
La leadership relazione si basa sull’assunto umanista che il leader non può esistere senza un gruppo, e ancora che il gruppo non può essere considerato semplicemente come una somma di persone che reagisce agli stimoli del leader.
Il leader, unitamente al gruppo, esiste come sistema, in un determinato campo e in uno specifico momento. (Ducker, 1996; Lewin, 1972)
Se uno stile di Leadership relazionale è auspicabile per ogni sistema organizzativo, diventa quasi necessario in un contesto che, come il nostro, è in continuo cambiamento ed è caratterizzato da un’alta instabilità.
Le organizzazioni contemporanee in questo periodo storico si trovano a fronteggiare un cambiamento epocale che sta mettendo a dura prova la loro stressa capacità di sopravvivenza.
Per reagire a queste criticità, le organizzazioni si orientano verso nuovi modelli organizzativi e si riorganizzano in strutture a rete, caratterizzate da processi aziendali snelli, da un alta decentralizzazione delle attività e da gerarchie molto ridotte. In questo tipo di organizzazioni le informazioni sensibili e le conoscenze operative non sono più altamente centralizzate, ma bensì distribuite lungo tutto il sistema aziendale.
Questo modello organizzativo, incentrato sulla condivisione e sulla connettività, promuove la produzione della conoscenza a tutti i livelli gerarchici, e la sua distribuzione lungo tutto il network aziendale. (Bauman. 2008)
Il leader, in una situazione del genere, si deve spendere in attività di coordinamento e collegamento.
Adoperarsi per acquisire nuove capacità che vanno oltre la gestione delle informazioni ed includono la capacità di creare e gestire relazioni e network (Jenkins, 2006) O. Brafman e R.A. Beckstrom nel loro libro Senza Leader riassumono in maniera molto chiara quali sono le differenze esistenti tra un leader orientato al comando ed un leader che si orienta verso uno stile relazionale.
Gli autori paragonano i nuovi leader a dei catalizzatori. In chimica il catalizzatore è un elemento o un composto che avvia una reazione senza parteciparvi.
Nelle organizzazioni, il Leader (catalizzatore) è la persona che avvia il circolo della relazione senza poi volerne mantenere il controllo.
CEO Catalizzatore
Il Capo…………….Un collega
Comando e controllo……………..Fiducia
Razionale……………..Emotivamente intelligente
Autoritario……………..Ispiratore
Direttivo………..…….Collaborativi
Sotto la luce dei riflettori……………….Dietro le quinte
Ordine…………….Ambiguità
Organizzare ……………Connettere
La leadership in questa maniera si allontana dal concetto di potere inteso come capacità di influenzare o condizionare e diventa capacità di mettere in relazione, coordinare.
Il leader rappresenta sempre una figura di riferimento ma in un’ottica relazionale la funzione del leader può essere condivisa ed assunta a turno da ogni partecipante, a seconda del momento e del compito specifico che il gruppo si trova ad affrontare.
In una prospettiva relazionale il leader non gestisce più le persone e nemmeno la conoscenza, bensì gli spazi in cui la conoscenza è creata: la cultura intangibile, i network.
I team work d’ispirazione hollywoodiano rappresentano un chiaro esempio di come le organizzazioni si siano riorganizzate per fronteggiare le sfide del nuovo millennio.
Proprio come in un set cinematografico, i Team work aziendali sono composti da figure professionali altamente specializzate che collaborano per un tempo limitato su un determinato progetto (Rifkin J. 2000 ).
In una situazione del genere il leader deve munirsi di lenti bifocali e porre la sua attenzione, da un lato alle esigenze e bisogni degli individui all’interno del gruppo, dall’altro allo sviluppo del gruppo stesso come sistema.
Può quindi, a seconda della situazione, assumere tre tipi di ruoli a differenza del livello su cui decide d’intervenire.
Può supportare l‘individuo, cercando di lavorare sui bisogni personali.
Può decidere di agevolare i processi interpersonali, nel caso in cui si vengano a creare situazioni d’incomprensione tra due membri del gruppo. Può decidere d’intervenire come consulente per il gruppo come sistema, nel caso in cui il gruppo non riesca a superare un momento di stallo o si trovi ad affrontare un momento di criticità (Feder. Ronall , 1996).
Mettere in pratica uno stile di leadership relazionale, come si può ben immaginare, è un impegno che va oltre i compiti solitamente attribuiti ad un leader.
Un approccio relazionale presuppone che il leader sia consapevole dei propri valori e pregiudizi, che abbia raggiunto una maturità emotiva tale da potersi relazionare con gli altri in maniera completa: accettando la diversità e l’unicità dell’altro.
E’ sicuramente un impegno di grande responsabilità che però garantisce un miglioramento dei risultati a livello di performance e soprattutto un miglioramento del clima organizzativo e delle relazioni di gruppo.

Persistere per raggiungere il successo

Pubblicato aprile 30, 2012 | Da Oliviero Castellani

Probabilmente avrete sentito spesso storie di persone che hanno abbandonato i loro sforzi proprio qualche passo prima di raggiungere il loro obiettivo.
E qualcuno in seguito ha ripreso i loro sforzi per arrivare al risultato finale, partendo proprio dai risultati iniziali ottenuti dall’impegno di chi ha abbandonato.
Il segreto dei milionari
Una ricerca effettuata sugli uomini più ricchi d’ America ha messo in luce il fatto che in media, questi milionari avevano intrapreso una media di 17 attività prima di riuscire in quella (o quelle) che li ha resi ricchi.
Quanto serve la determinazione?
Essere persistenti e determinati è una delle qualità vincenti di un imprenditore o di un professionista.
Ma fino a quanto si deve essere determinati a raggiungere un obiettivo ?
L’Esempio di Thomas Edison
Thomas Alva Edison, l’inventore della lampadina ad incandescenza ha sperimentato qualcosa come tremila materiali differenti prima di arrivare a trovare il materiale giusto che permettesse la massima durata ed efficienza del filamento che è alla base della lampadina.
Che cosa sarebbe accaduto se si fosse fermato al tentativo numero 2999?
Probabilmente qualcuno al posto suo in un secondo tempo avrebbe ripreso i suoi esperimenti e sarebbe arrivato a trovare il materiale giusto.
E quest’ultimo si sarebbe preso tutta la gloria dell’invenzione insieme ai benefici economici.
Trasformare i fallimenti in risultati
Alla domanda su come avesse fatto a essere così determinato nel ritentare, volta dopo volta, pare che Edison fosse solito rispondere “non ho sbagliato materiale, ho solo trovato un altro modo per non fare la lampadina”
Come usare questo tipo di determinazione nella propria attività?
Sperimentare: provare e riprovare fino a quando si trova quello che funziona quello che non funziona.
Non c’è modo di stabilire a priori se una strategia di marketing, un nuovo prodotto o servizio, una campagna pubblicitaria,funzioni o no, l’unica cosa certa è che se non si prova (e se non si misurano i risultati), si rimane nel regno delle idee e delle buone intenzioni.
Ma, fino a che punto insistere?
Immaginiamo di essere ad un metro dall’obiettivo e ci manca solo un solo piccolo sforzo per realizzarlo…ci fermeremmo?
Non sto affermando che è necessario avere una persistenza cieca, ma che analizzare, sperimentare, testare, misurare i risultati serve a distinguere quello che ha contribuito al successo da ciò che invece non è stato efficace, separando in maniera scientifica quello che ha prodotto risultati da quello che ha avuto scarsa efficacia.
Introducendo sistemi di misurazione in ogni area della propria attività, dal marketing alle vendite, è possibile discriminare precisamente quello che è stato efficace e quello che ha ottenuto risultati scarsi.
La prossima volta che stiamo per abbandonane un obiettivo, facciamoci la domanda: “ E se mancasse solo un passo a raggiungerlo,….abbandoneremmo?”
Come disse Winston Churchill: ”Never give up never give up never give up!”

Conoscersi è comprendersi

Pubblicato aprile 23, 2012 | Da Oliviero Castellani

La comprensione di sè stessi può avvenire in tanti modi ma quella che a noi serve è la comprensione della radice del nostro modo di essere.
Ciò può avvenire attraverso l’osservazione di ogni pensiero che attraversa la nostra mente, tale osservazione deve esser pura, neutra, senza il giudizio del proprio sè.
Solo così non aggiungeremo alcunchè al pensiero osservato, in tale circostanza ne comprenderemo il come, il perchè e la radice profonda che esso ha!
Quando tempo di un mese, di una settimana o di un giorno dedichiamo alla comprensione di noi stessi (attenzione non stiamo parlando affatto di una comprensione psicologica o psicoanalitica, per la quale serve una conoscenza professionale, ma della semplice autosservazione, del semplice chiedersi “perchè penso questo, come mai lo penso” che chiunque può fare)?
Ci ritroviamo probabilmente a rispondere pochissimo in un mese e quasi nulla alla settimana, questo ci fa riflettere a quante possibilità di vera ricchezza non possiamo accedere e quanto disordine derivante dalla poca chiarezza interiore e dalla gran confusione regna in noi.
Ma senza chiarezza non vi è equilibrio, senza di esso si rinforzano i conflitti e le contraddizioni, la nostra mente è in continuo attrito (continuo eccessivo consumo di energia) tra miriadi di nostri comandi tra loro opposti: debbo fare questo, io sono tutt’altro che questo – desidero questo, ma la realtà che concretizzo è tutt’altro – io voglio questo, ma parte di me stesso non essendo capace di realizzarlo fa il contrario, ecc.
La corretta autoconoscenza ci fa osservare in comprensione diretta e profonda (senza l’intervento della conoscenza del sè) la realtà del nostro “vivere”, nei modi in cui lo esercitiamo nel continuum presente.

 

Motivare la rete di vendita

Pubblicato aprile 16, 2012 | Da Oliviero Castellani

Vi sono piccole Aziende che vogliono migliorare la performance della loro Rete di Vendita, oppure che ne vogliono costruire una ex novo.
In questi casi cerco di prestare il massimo dell’attenzione per capire quali sono i reali punti di forza dell’azienda, del prodotto e dell’organizzazione.
Non credo che ci possa essere un altro punto di partenza, anche perchè , per poter costruire, bisogna necessariamente far leva su qualcosa di positivo.
Partire dai problemi e dai punti di debolezza porta solo ad aumentare l’ansia dell’interlocutore e ad assumere il ruolo del medico che dovrà prescrivere una cura per il mal di pancia.
Io penso che, nei momenti che richiedono il massimo impegno e che presentano molte difficoltà da superare, la strategia più efficace sia mettere (o rimettere) a fuoco molto bene tutti i propri valori e le proprie potenzialità per rinforzare la consapevolezza nei propri mezzi e per partire con tutta la determinazione necessaria.
Ebbene, a volte scopro che l’Imprenditore (o il manager) che ho di fronte questa consapevolezza non ce l’ha affatto oppure l’ha perduta lungo la strada.
I tanti problemi hanno minato a poco a poco la sua convinzione di poter crescere e si è perso nel mare tempestoso e in continuo mutamento del suo mercato, ha gradatamente smarrito una chiara visione dei suoi obiettivi e del futuro della sua Azienda e, in qualche caso, ha anche rinunciato a capire che cosa sta realmente accadendo attorno a lui.
In questi casi mi chiedo: che cosa sta trasmettendo questo Imprenditore alla sua Rete Vendita e quindi, in seconda battuta ai suoi clienti?
Nel corso di tanti anni di lavoro  ho vissuto questo genere di situazione più di una volta e per diversi motivi.
Le Aziende ne sono sempre uscite in un solo modo: facendo uno stop, ripensando e rianalizzando tutta la loro storia, estraendone il succo migliore, cioè i loro veri punti di forza che hanno generato i loro successi, verificando molto bene come e dove questi valori potessero trovare un campo fertile nella loro attuale realtà e alla fine ricostruendo pezzo per pezzo il castello della loro proposta al mercato inserita in una visione di lungo periodo.
In sostanza e detto in poche parole :
•chi sono stato e che cosa ho fatto di buono finora,
•perchè ci sono riuscito,
•come posso applicare questa mia forza alla realtà di oggi (e di domani),
•dove voglio arrivare.
Fatto questo si scopre quasi sempre che è necessario cambiare qualcosa o aprire strade nuove o studiare nuovi prodotti o inserire forze fresche o aggiornarsi in qualche modo, insomma:
•aggiungere nuovi elementi al patrimonio di valori che si sono accumulati nel tempo
Da qui nasce quello che si chiama: un progetto. E’ proprio questo progetto l’elemento di motivazione in assoluto più potente che un’azienda possa presentare ai suoi collaboratori , in particolare alla sua Rete di Vendita.
E’ questo che catalizza e coinvolge le forze più di ogni altra cosa.
E’ questo il progetto in cui ognuno trova la ragione e il futuro del suo lavoro e la misura delle sue capacità.
Ricordo quello che disse una volta una valida collaboratrice nel giorno in cui lasciava la propria Azienda: “il motivo per cui ho lavorato tanto bene qui era perchè sentivo ogni giorno che tutti erano parte del progetto di diventare i migliori nel nostro mercato, i numeri uno. Siamo partiti quasi da zero, ma tutti eravamo consapevoli di avere la forza per riuscirci.”
Naturalmente il progetto si deve tradurre in iniziative e materiali per riescano a trasmettere i concetti non solo all’esterno, ma anche all’interno dell’Azienda (quello che si chiama appunto Marketing interno): innanzitutto un documento (e un discorso) del numero uno dell’Azienda che dia a tutti lo start-up e le linee guida, e poi una presentazione chiara che descriva i programmi e gli obiettivi. Poi: piani di lavoro, presentazioni specifiche per linee di prodotto, aree di mercato ecc.., riunioni, step di verifica, materiali di supporto e via dicendo.
Insomma tutti i mezzi possibili perchè tutti si sentano legati al progetto sia in termini di attività che di tensione al risultato.
Un Venditore è enormemente avvantaggiato se può presentare al suo cliente non un semplice prodotto ma un progetto aziendale concreto e coerente , tanto più se ne è fortemente coinvolto e ci crede lui stesso.
Quindi prima di sperare di poter motivare i propri venditori o Agenti che siano, occorre motivare sè stessi.
E’ solo l’Imprenditore (o il manager) che crede nel suo progetto e nella sua visione del futuro che riesce ad attirare e a trattenere le persone migliori.

Linguaggio del corpo: l’aspetto fisico

Pubblicato aprile 9, 2012 | Da Oliviero Castellani

Il tuo linguaggio del corpo ti può spingere verso prestazioni eccellenti o mantenerti nella mediocrità.
Hai solo pochi secondi per fare una buona prima impressione su coloro che entrano in contatto con te per la prima volta.
Esistono un mare di ricerche scientifiche che attestano che, durante i primi secondi di un nuovo incontro, l’interlocutore emette un parere (spesso inconscio) su di te, sia relativamente agli aspetti personali, sia su quelli professionali.
Parere che probabilmente influenzerà le sue decisioni nei tuoi confronti, e nei confronti di ciò che stai per tentare di vendergli.
In effetti, la cosiddetta prima impressione pare molto importante, ed è in grado di condizionare in maniera significativa il comportamento della maggior parte degli individui.
Cominciamo a dare uno sguardo a ciò che dice la parte superiore del tuo corpo.
Molte persone sono completamente all’oscuro di ciò che il loro corpo spesso urla, e del fatto che frequentemente tali urla coprono completamente il linguaggio verbale.
Molti elementi compongono ciò che di solito viene chiamato linguaggio del corpo.
Questi elementi comprendono il tuo aspetto fisico, il tuo gesticolare, le tue espressioni facciali e come utilizzi lo spazio fisico tra te e il tuo interlocutore.
Tutti questi aspetti, spesso, vengono gestiti dall’inconscio, e ciò ne rende difficoltosa la manipolazione.
La maggior parte delle persone sono spesso all’oscuro di quanto il linguaggio del corpo impatti sui risultati della propria comunicazione, e della frequenza del verificarsi di conflitti tra le parole (linguaggio verbale) e ciò che viene espresso dal proprio corpo (linguaggio del corpo).
In caso questi conflitti si verifichino, l’interlocutore, nei primi istanti dell’incontro darà probabilmente più importanza a ciò che viene fatto (linguaggio del corpo) rispetto a ciò che viene detto (linguaggio verbale).
Successivamente, il linguaggio si riprenderà una parte di importanza nel determinare il successo della trattativa commerciale.
Vediamo quanto sopra un pò più nel dettaglio:
Aspetto fisico – ci sono alcuni fatti sorprendenti che ti forniranno spunti di riflessione nel valutarne l’importanza.
Forse questi fatti potrebbero essere considerati ingiusti tuttavia, al di là del giudizio che se ne può dare, è utile conoscerli in quanto impattano in maniera decisa sul successo di qualsiasi trattativa di vendita
I professori universitari considerati “attraenti” dai loro studenti, vengono interpellati più spesso per consigli ed aiuti; questi stessi professori godono di una maggiore stima da parte dei loro allievi, e sono da questi ultimi considerati meno colpevoli nel caso uno studente non riesca a superare qualche esame (Romano e Bordieri, 1989)
Tra gli stranieri, coloro i quali sono considerati “fisicamente non attraenti” sono più frequentemente tenuti in disparte (studi di D. Byrne, O. Londra, K. Reeves)
I giovani maschi adulti, se fuori forma fisica o addirittura obesi, tendenzialmente vengono al primo impatto giudicati pigri e incapaci di prendere decisioni (Worsley, 1981)
Essere “fisicamente attraenti” assume svariati significati a seconda della popolazione di riferimento, in quanto è anche un fatto culturale.
Tuttavia, senza entrare troppo nei dettagli di ciò (esulerebbe dagli scopi di questo articolo) possiamo dire che, ai fini del successo nella vendita, ci sono alcuni aspetti che dovrebbero essere curati, soprattutto quando si programmano incontri con nuovi interlocutori.
Sicuramente non è possibile modificare radicalmente il proprio aspetto fisico; tuttavia, certi accorgimenti possono consentire ad ognuno di migliorare al massimo ciò di cui si è dotati, spingendo verso l’alto i propri risultati di vendita.
Non tutti possiamo avere l’aspetto fisico di una Cindy Crawford o di un Tom Cruise, sicuramente ognuno è in grado di massimizzare, con un pò di cura, il proprio aspetto fisico.
Dagli studi sopracitati, spesso emerge che il “valore nominale” di una persona, soprattutto nei primi istanti dell’incontro, è significativamente influenzato da:
Aspetto dei capelli: i capelli vanno trattati con cura, e tenuti sempre in ordine e puliti.
Le chiome disordinate e troppo naif fanno solo perdere vendite
Aspetto dei denti: la dentatura è un altro elemento molto importante, nel giudicare l’attrattività di una persona.
Hai mai visto personaggi dello spettacolo (attori, presentatori tv, showman) con dentature ingiallite e/o rovinate?
Una cura costante dei tuoi denti non solo ti consenntirà di accedere ad un livello di salute più elevato, ma migliorerà sicuramente la tua attrattiva
Viso: un viso ben curato è un ausilio per aumentare il proprio valore nominale. Per gli uomini di vendita, solitamente barbe e baffi sono sconsigliati. Tuttavia, in determinati casi, possono correggere alcuni aspetti non del tutto perfetti del proprio volto (è il mio caso!) ed allora andrebbero considerati
Abito: l’abito ideale per chi, donna o uomo, venda di professione (e voglia raggiungere elevati risultati) è elegante ma sobrio. Evitare abiti appariscenti per ciò che riguarda taglio, colore, foggia: forniscono solo motivazioni, al tuo cliente, per respingerti
Scarpe: anche qui, l’eleganza e la sobrietà la fanno da padrone. Se le scarpe superesclusive, fatte a mano, che costano una follia non sono le più consigliate per un venditore, non lo sono neanche quelle usate a dismisura, ormai logore. In medio stat virtus: scarpe regionevolmente nuove, con tacchi recenti, sempre pulite
Essenze e profumi: anche qui gli eccessi sono dannosi. Una profumazione che deriva da una igiene ottimale del proprio corpo è sicuramente il miglior consiglio per il personaggio di vendita di successo, magari accoppiata con una sobria e fresca fragranza, sia per uomini che donne.
Evitare profumi forti e penetranti, sia in un senso che nell’altro
Borse: ovviamente ogni venditore occorre abbia sempre con sè tutto ciò che può servire nel corso della trattativa (documentazione, moduli, eventuali campioni, magari pc portatile, …): in tutti i casi, cerca di avere solo con te l’indispensabile, e fai in modo che stia in una borsa di medie dimensioni.
Niente di più, niente di meno.
I venditori che scrivono gli ordini sul pacchetto di sigarette e quelli che sembra stiano traslocando devono di solito percorrere strade molto più in salita della maggior parte dei loro più attenti colleghi

Le 4 fasi del ciclo di vita del cliente

Pubblicato aprile 2, 2012 | Da Oliviero Castellani

I clienti non sono tutti uguali.
E fin qui non ci piove.
Credo che nessuno potrà obiettare niente.
Ma il fatto è che i nostri obiettivi cambiano nei confronti di ogni singolo cliente al variare di ogni fase del suo ciclo di vita.
Cos’è il ciclo di vita?
E’ semplicemente il livello di conoscenza, di relazione e di attività, che ha sviluppato con noi.
Prendiamo ad esempio un cliente potenziale che da noi non ha mai comprato niente e che non ci conosce nemmeno.
Quello che vogliamo è avere un contatto con lui per cominciare a vendergli i nostri prodotti.
Adesso pensiamo invece allo stesso cliente subito dopo che ci ha appena trasmesso il primo ordine e che, quindi, sta imparando a conoscerci proprio in questo periodo.
Quello che vogliamo è che apprezzi la nostra azienda in modo che continui a comprare da noi.
Quando questo cliente compra abitualmente da noi ormai da un certo periodo e ci conosce bene, quello che vogliamo è che lui compri sempre di più, magari riducendo o azzerando gli acquisti che fa ai nostri concorrenti e magari acquistando l’intera gamma dei nostri prodotti.
E vogliamo che consigli la nostra azienda ai suoi amici o ai suoi colleghi, anzi, quasi, che venda per noi.
Infine è possibile che questo cliente arrivi a conoscerci così bene e a fidarsi di noi così tanto, che noi possiamo cominciare a farci dare da lui dei consigli molto seri, poiché è un esperto utilizzatore, su come migliorare i nostri prodotti, i nostri servizi o addirittura la nostra organizzazione.
Vogliamo avere da lui informazioni importanti sulla nostra concorrenza.
E’ possibile che vogliamo realizzare con lui qualcosa di nuovo: un progetto, un prodotto, una promozione,degli acquisti in comune, un sistema logistico compatibile e interattivo, addirittura una nuova società.
Ormai è un partner che,alla fine, non è necessario sollecitare perché ci aiuti, lo fa spontaneamente, interagendo con noi ogni giorno come se fosse una parte della nostra azienda e noi una parte della sua.
Dunque abbiamo visto lo stesso cliente nelle sue 4 fasi di vita: cliente potenziale – cliente nuovo – cliente acquisito – cliente partner.
Possiamo trattare questo cliente nello stesso modo e utilizzando gli stessi strumenti di marketing e di vendita in tutte e 4 le fasi ?
E la nostra organizzazione può utilizzare sempre lo stesso approccio e le stesse modalità di comportamento?
Evidentemente no e non solo perché i nostri obiettivi sono diversi per ognuna delle 4 fasi, ma soprattutto,e sottolineiamolo 1000 e 1000 volte, perché in ognuna delle fasi sono diverse le esigenze e le aspettative del nostro cliente.
Ecco quindi che i reparti della nostra azienda avranno un peso molto diverso nelle 4 fasi:
Nel caso di un cliente potenziale la nostra priorità sarà di avere strumenti per essere visibili sul mercato, per selezionare il cliente, per localizzarlo, per farci trovare da lui, per raccogliere e gestire tutte le informazioni su di lui, per convincerlo della bontà della nostra offerta.
Il cliente ha la necessità di trovarci, di apprezzarci e di cominciare a fidarsi di noi.
Quindi serve la piena consapevolezza dei nostri punti di forza, target di mercato molto mirati, un sistema informativo adeguato, strumenti di marketing molto forti,una organizzazione commerciale attenta e preparata, dei supporti commerciali interni veloci ed efficienti.
Quando il cliente è nuovo occorre un grande sforzo dei nostri settori interni per utilizzare strumenti e comportamenti che lo possano mettere in grado di capire velocemente come è fatta la nostra azienda, come sono articolati i nostri prodotti e i nostri prezzi, come funziona la nostra assistenza tecnica, quali sono i nostri cicli di consegna, quali modalità ha a disposizione per interagire con noi, come e da chi gli vengono risolti i problemi.
Il cliente ha bisogno più che mai di capirci, di essere confortato nella sua scelta e di confermare la sua fiducia.
Quando il cliente è acquisito ci occorrono strumenti che possano essere utilizzati soprattutto dalla forza di vendita e dall’assistenza tecnica, ma anche dal customer service, dall’amministrazione, dalla logistica per prevedere e anticipare i problemi e per offrire continuamente al cliente nuove opportunità di acquisto, di vendita e di collaborazione.
Anche il marketing ritorna ad avere una grande importanza per sostenere l’immagine e le vendite e per stringere sempre più le relazioni.
Il cliente si aspetta di crescere assieme a noi e pensa che noi lo si conosca abbastanza per aumentare il livello reciproco di efficienza.
Infine se il cliente diventa un partner, sono il nostro Top Management, la Proprietà a divenire i principali strumenti di relazione e di costruzione per studiare progetti e azioni comuni,per mantenere le relazioni ad alto livello, per decidere programmi e condizioni speciali.
E’ chiaro che il ciclo di vita del cliente è la base del sistema integrato di marketing,vendita e organizzazione che occorre per gestire al meglio il cliente.
Ma, costruito questo, occorre poi diversificare gli strumenti e le azioni in base anche ad altri criteri: la potenzialità del cliente, la sua importanza strategica, la sua diffusione territoriale, la sua propensione alla puntualità nei pagamenti, la sua disponibilità a crescere.
Ma questo è un altro capitolo.
E’ una struttura di secondo livello di cui potremo parlare un’altra volta.

Coaching e light coaching . . . per il cambiamento negli attuali scenari

Pubblicato marzo 26, 2012 | Da Oliviero Castellani

Attualmente, nella cornice del processo di globalizzazione dei mercati e delle società, la crisi sembra aver portato ulteriore destabilizzazione e complessità allo scenario economico-finanziario.
Sembra ormai quasi impossibile continuare a fare business come prima, con le stesse modalità e soprattutto con le stesse prospettive.
Siamo in un mondo globalizzato, con le nuove tecnologie che la fanno da padrone.
Anche il consumatore si è evoluto: ha amplissime possibilità di scelta, fonti di informazioni diversificate, è molto attento alla qualità non solo del prodotto ma anche e soprattutto del servizio offerto.
Le organizzazioni tendono a fondersi, fanno acquisizioni e si riorganizzano, cercando la ricetta per una maggiore profittabilità. Spesso con successi discutibili, soprattutto per l’impatto sulle persone.
In questo scenario, ai Manager viene chiesto di produrre risultati pari a quelli degli anni precedenti se non addirittura superiori, con risorse economiche e umane ridotte.
Anche in questo caso le ripercussioni sulla parte umana dell’organizzazione sono critiche.
Quali sono allora gli strumenti di sviluppo e di sostegno più adeguati che i Manager (e non solo!) possono utilizzare per comprendere il cambiamento, adattarvisi, fino anche a ricrearlo a proprio favore?
L’approccio che sembra più utile (per non dire “necessario”) consiste in un processo personalizzato e mirato, che porti a risultati tangibili nella performance del singolo e nel business dell’azienda.
Uno strumento che aiuti a leggere il sistema nella sua globalità e a trovare nel sistema stesso le risorse utili a superare gli ostacoli, per raggiungere l’obiettivo chiaramente definito.
In questo senso, lo strumento di eccellenza è il Coaching, che è un percorso di allenamento, breve ma intenso, che rafforza le competenze e sviluppa le strategie più efficaci per rispondere al cambiamento in tempi rapidi.
Il Coaching è rivolto sia a Top che a Middle Manager, nel caso di organizzazioni molto strutturate.
Ma effettivamente il Coaching (nella formula tradizionale o light) è validissimo anche per Professional e per Gruppi di Lavoro.
Gli argomenti e le macro-aree di intervento che i nostri coach affrontano insieme ai loro clienti vanno dalla gestione di un nuovo ruolo o di nuove sfide al prendere decisioni in modo strategico; dalla capacità di leggere i segnali “deboli” nell’organizzazione al risolvere problemi complessi; dal prendere la responsabilità del coordinamento delle risorse umane al motivarle e a stimolarne la crescita.
Il coaching è la metodologia più adatta e adattabile alle esigenze e alle caratteristiche del cliente e alla cultura aziendale in cui si muove.
E pensiamo che sia la metodologia con il maggior impatto sulla crescita personale e professionale dei singoli e dei team.

Dalla vendita alla direzione vendite

Pubblicato marzo 19, 2012 | Da Oliviero Castellani

Le influenze sulla vendita

Le variabili che incidono sui risultati di vendita (Rv) sono:
– la quantità degli sforzi (Q), intesi come numero delle visite, numero delle telefonate – in una parola: contatti con i clienti;
– la qualità della prestazione (P), come risultato di abilità, addestramento e motivazione del venditore;
– il contesto (C), che può essere ricondotto a congiuntura generale, andamento di mercato, fluttuazione dei prezzi.
La formula Rv = Q x P x C non ha un riscontro matematico, ma aiuta a comprendere i collegamenti e le influenze che le distinte variabili hanno sui risultati.
In ogni caso, la formula ha il merito di collegare tra loro: quanto si lavora, come si lavora e in quale situazione.
Ma quando le cose non vanno bene, sul banco degli accusati finiscono nell’ordine: il contesto (il mercato non tira, ma ho sentito affermare anche che i clienti non capiscono) e il quanto (i venditori non fanno le visite necessarie, oppure non dedicano il tempo necessario perché…).
Non viene quasi mai citato il come, che è spesso la diretta conseguenze di scelte aziendali:
– reclutamento dei venditori (in occasione di importanti manifestazioni fieristiche si leggono ancora cartelli con la scritta “Cercasi agenti per zone libere” in troppi stand));
– formazione e addestramento dei venditori, assente in alcune aziende o non sistematica in molte altre;
– insufficiente guida dei venditori perché, se vendono di più, guadagnano di più;
– remunerazione dei venditori solo su provvigioni e controlli nulli sull’attività svolta;
– coinvolgimento dei venditori nelle scelte di politica commerciale.

Dalla vendita alla direzione vendite

Nelle aziende, è frequente che il miglior venditore venga promosso a manager delle vendite, ma, con questa scelta, l’azienda può procurarsi un doppio danno: perde un bravo venditore e acquisisce un mediocre manager, soprattutto se il passaggio avviene senza un’adeguata formazione alla nuova posizione e responsabilità.
Potrà essere promosso con successo il venditore che mostra, seppure a un livelle latente, le doti e le caratteristiche tipiche di un manager.
Le abilità arriveranno in seguito attraverso la formazione e l’esperienza.
Il passaggio da venditore a manager è un cambio di mestiere che richiede doti umane diverse e un bagaglio di conoscenze nuove, perché gli strumenti di lavoro necessari al manager sono differenti.
Vi sono differenze critiche tra vendere e dirigere.
La prima è individuata nella finalità primaria delle due figure:
– sviluppare i clienti, per il venditore (vale a dire che il venditore, per conseguire questo obiettivo, deve saper vendere i prodotti dell’azienda, ma anche rinsaldare le relazioni con i clienti, assicurare la copertura della zona assegnata e l’acquisizione di nuovi clienti);
– sviluppare gli uomini, per il manager (solo attraverso la crescita dei suoi venditori il manager delle vendite potrà dare continuità al successo dell’azienda, al miglioramento della posizione competitiva e al raggiungimento di un profitto di zona soddisfacente).
La seconda differenza sta nella natura del lavoro del manager: un lavoro di squadra, mentre quello del venditore è  un lavoro specifico, che può essere condotto in solitario anche senza far parte di un gruppo; il successo del manager è legato al successo del gruppo.
La terza differenza risiede nella funzione dei due lavori – i venditori sono singoli giocatori, mentre il manager è l’allenatore della squadra che lavora per far crescere i suoi uomini e costruire un gruppo omogeneo; nel fare questo deve guadagnare la loro stima e fiducia, farli sentire partecipi di un progetto di successo.
Altre differenze importanti: il manager fa parte della direzione e le sue responsabilità nei confronti dell’azienda sono plurime.
Deve reclutare nuovi venditori, addestrarli, rafforzare le relazioni con i clienti principali, organizzare il lavoro dei venditori e supportarli nella loro azione, studiare la zona e mantenere uno stretto collegamento con l’azienda.

I diversi profili di manager delle vendite

Invece di ricorrere ai mansionari pubblicati nei libri, preferisco indicare i principali compiti assegnati alle singole figure di manager delle vendite, così come si leggono nelle inserzioni pubblicate dai principali quotidiani per la ricerca dei manager stessi.

Responsabile rete vendita – Sales manager

– Partecipare alla definizione delle politiche di vendita e dei piani di sviluppo in accordo con la direzione aziendale;
– partecipare alla definizione dei budget di vendita;
– impostare, pianificare e controllare l’attività di vendita;
– sviluppo, motivazione e gestione della struttura di vendita;
– raggiungimento dei risultati.

Area manager

– Raggiungimento degli obiettivi assegnati all’area con particolare attenzione al – consolidamento delle relazioni congli intermediari;
– coordinamento diretto dello staff, attraverso la gestione e la motivazione al raggiungimento degli obiettivi assegnati e alla massimizzazione dell’efficacia dell’unità operativa;
– gestione delle relazioni con i clienti principali;
– eseguire la politica commerciale dell’azienda;
– formulare il budget commerciale basato sui clienti e il territorio;
– proporre azioni di promozione sul territorio;
– coordinamento, reclutamento, formazione degli agenti.

In queste descrizioni manca la figura del direttore commerciale, colui che definiscele strategie di vendita e il marketing dell’azienda nel breve, medio e lungo periodo.
E’ responsabile degli obiettivi di vendita e del posizionamento.
A lui spetta il compito di elaborare il piano di vendita in collaborazione con il direttore vendite o il responsabile delle vendite, di individuare i prodotti/servizi da lanciare e di definire le politiche commerciali per canale vendita e, in generale, di impostare le strategie di approccio al mercato.

Il buon manager delle vendite

Pubblicato marzo 12, 2012 | Da Oliviero Castellani

Il successo di un manager delle vendite è alimentato dalle sue capacità umane e tecniche.
Quelle umane prevalgono nella selezione, formazione, motivazione e affiancamento.
Le abilità tecniche e le conoscenze collegate risultano preponderanti quando si toccano l’organizzazione, la messa in atto di azioni commerciali, la fissazione degli obiettivi e la misura della produttività della funzione commerciale.
La sola personalità, il carisma nei confronti dei venditori continuano ad essere importanti, ma non sufficienti per essere manager di successo.
Per tratteggiare l’identikit del buon manager delle vendite si può dire:
– ha voglia di guidare una squadra verso il successo ponendo obiettivi;
– accetta i giudizi e lavora per ottenere miglioramenti;
– sa comunicare con la gente, non solo con i clienti e con i venditori;
– ha le capacità per mettere in atto il processo di vendita, capacità che segnano lo spartiacque tra bravi e meno bravi;
– sa delegare le attività, ma conserva la responsabilità delle azioni decise;
– non si sostituisce ai venditori mediocri nell’ottenere i risultati richiesti.
In questi casi, preferisce intervenire attraverso la formazione e se, trascorso un adeguato tempo, i risultati continuano a non arrivare, allora interrompe il rapporto con i venditori mediocri.

I cambiamenti intervenuti

Rispetto al passato, sta aumentando l’attenzione verso volumi di vendita profittevoli, perché “quando la fatica è superiore al risultato, è un lavoro inutile” come afferma un proverbio.
La vendita non svolge più la sola funzione di “vendere la merce al cliente”, ma si preoccupa di dare stabilità alla relazione.
Il nuovo responsabile vendite nella sua attività deve tener presente quale impatto possono avere sul processo di vendita i seguenti cambiamenti:
– il ciclo di vita di molti prodotti si è accorciato (è sempre più difficile differenziare i prodotti, perché quelli di successo vengono imitati in tempi molto corti – la somma di questi fenomeni richiede una forza vendita selezionata con cura e ben preparata anche ad erogare servizi ai clienti);
– il ciclo di vendita si fa più lungo con l’inserimento di nuove fasi che si incuneano tra la ricerca del cliente e il primo ordine (in certi mercati, il prodotto deve essere adattato “a misura” del cliente – chi saprà ridurre i tempi della vendita otterrà un vantaggio competitivo, per altri settori, quali quello dei serramenti, non si tratta tanto di vendere allo show room, ma piuttosto di fare del rivenditore un alleato per il successo della vendita finale, quella al cliente privato);
– chi acquista è diventato un esperto perché ha molte possibilità per informarsi (nei mercati dove tutti i prodotti hanno prestazioni elevate e simili, è importante per il venditore avere ottime capacità relazionali – questo gli consente di diventare il venditore amico che sa consigliare bene);
– crescita del fenomeno dei gruppi d’acquisto per avere un maggior potere contrattuale (il fenomeno è presente soprattutto nella distribuzione – in questi casi, il venditore tratta spesso con un solo interlocutore, ma la decisione d’acquisto sarà collegiale o influenzata da più persone aventi anche interessi differenti – diviene premiante la capacità di negoziazione e di gestire una rete di relazioni).

I venditori vanno, quindi, formati e preparati a quantificare i benefici per il cliente, mostrando anche i risparmi assicurati da una certa caratteristica del prodotto.
Nel caso di una finestra, non è più sufficiente dire che fa risparmiare o che aumenta il comfort dell’abitazione.
Sempre più spesso il cliente deciderà in sulla bolletta annuale del gas o sulla riduzione dell’inquinamento atmosferico (riduzione di CO2) se è un convinto ecologista.
Per quanto riguarda il comfort, vincerà il venditore che meglio di altri riuscirà a far “sentire” il salto di comfort.

I contenuti del sales management

Pubblicato marzo 5, 2012 | Da Oliviero Castellani

“Pochi business possono sfuggire al bisogno di una forza di vendita.
Anche un’azienda che può spendere milioni di dollari per la pubblicità ha bisogno di addetti alle vendite per dare un seguito alla pubblicità e concludere il processo di marketing; la pubblicità può aprire la strada ai venditori, ma può raramente sostituirli.”
Va anche aggiunto che, se la forza vendita non “lavora bene, gli altri elementi del marketing mix non possono surrogarla.
Calvin R. nel suo libro dedicato alla gestione delle vendite aggiunge che nell’attuale mercato sempre più affollato da prodotti simili tra loro,una buona gestione delle vendite è la via meno costosa e più efficace per aumentare volumi di vendita, margini,quota di mercato e vincere sulla concorrenza.

 

I contenuti del sales management

Gestire una forza vendita comprende molte attività, che vanno dal selezionare, addestrare e motivare il gruppo di venditori al valutare le loro performance e determinare le necessarie azioni correttive.
Inoltre, il responsabile delle vendite, qualunque sia la sua posizione, oltre ad essere coinvolto nella pianificazione e direzione delle azioni di marketing rivolte ai clienti dell’intera azienda o a quella di una determinata regione, deve analizzare i risultati di vendita e fissare gli obiettivi.
La gestione della forza vendite è soprattutto un processo con molte fasi e tutte devono essere controllate per poter controllare l’intero processo.
Il responsabile vendite, per guidare bene i suoi venditori,deve conoscere e poter intervenire sulle singole fasi, ma, soprattutto, deve comprendere l’intero sistema così composto e le influenze esistenti tra le fasi.
Vi sono manager che sono capaci motivatori, ma non sanno reclutare bravi venditori.
Altri sono eccellenti “allenatori” della loro squadra, ma allo stesso tempo non comprendono le ragioni di una costante valutazione dei risultati che vengono conseguiti.
Basta una sola carenza nel coordinare le diverse attività per vedere indebolito l’impatto della forza vendita sul mercato.

A proposito dei venditori

Il processo della guida di venditori comprende queste fasi:
– reclutamento dei venditori, che parte dalla definizione dei compiti assegnati dalla (specifica) azienda e del profilo più idoneo dei candidati e comprende la conoscenza delle tecniche di selezione unitamente alla capacità di condurre gli incontri di selezione;
– formazione dei venditori, con riguardo alle necessarie conoscenze di base (prodotti, politica aziendale, clienti, concorrenti), alle capacità di vendita con incontri e con l’affiancamento sul campo;
– compensi ai venditori, leva delicata da gestire unitamente al mix tra le componenti fissa, variabile e premi;
– organizzazione che ha a che fare con le relazioni interpersonali tra quanti, con ruoli diversi, fanno parte della forza divendita. E’ compresa anche la gestione del carico di lavoro e, di conseguenza,del tempo che i venditori dedicano all’azienda, specie se agenti plurimandatari;
– far vendere prestando attenzione a tutti gli aspetti del lavoro dei venditori: come vengono contattati i clienti, come vengono sviluppate le trattative, come viene sviluppata la prospezione della zona. Ma anche azioni di sostegno ai venditori e servizi per assicurare la continuità delle relazioni con i clienti;
– animazione e motivazione dei venditori per favorire l’ottenimento dei risultatida parte dei singoli e dell’intera squadra. Con un’analogia sportiva, significa “fare spogliatoio”, in modo che ciascuno si senta valorizzato e soddisfattodel proprio lavoro, anche perché sente che l’azienda ha a cuore la sua crescita professionale attraverso corsi di formazione;
– monitorare i risultati di vendita ottenuti e misurare la produttività dell’azione di vendita. Questo permette di individuare le aree di miglioramento e di intervenire prontamente.

Cosa vuol dire comunicare

Pubblicato febbraio 27, 2012 | Da Oliviero Castellani

Quando interagiamo con altre persone il nostro comportamento si può considerare come una serie di messaggi rivolti alle persone con cui si comunica.
Questi messaggi possono essere intenzionali o non-intenzionali.
La comunicazione è definita come “lavoro di produzione e di percezione di senso”.
Comunicare richiede dunque un impiego di energia (lavoro) sia quando si trasmette (produzione) sia quando si riceve (percezione).
Facendo riferimento alla teoria dei sistemi si può altresì definire come l’insieme delle relazioni che intercorrono tra gli individui e tra questi e il loro ambiente di vita.
A questa affermazione che può sembrare ovvia  si è giunti partendo dalla considerazione che l’uomo come animale e membro di una società non può essere isolato dal contesto in cui vive.
Vanno sempre considerati gli effetti che il suo comportamento ha sugli altri individui e le loro reazioni, queste creano quindi una reciprocità dalla quale nasce la comunicazione.
A Gregory Bateson dobbiamo l’intuizione che la comunicazione nasce e si sviluppa in una continua mediazione fra le differenze individuali in un universo di messaggi che acquisiscono significato solo all’interno del contesto ambientale degli individui stessi.
Quando si comunica con qualcuno ci si deve dunque porre continuamente questa domanda: “Quello che voglio far percepire corrisponde a quello che lui davvero percepisce?”.
In realtà è impossibile rispondere a questa domanda con certezza, perché non possiamo entrare nella testa di chi ci ascolta, ma curando la nostra efficacia comunicativa otterremo eccezionali risultati.
Un presupposto fondamentale è sapere a cosa si deve fare attenzione, per individuare con chiarezza i punti sui cui esercitarsi.
In questa sede ci occuperemo delle relazioni interpersonali che si creano tra una persona e il suo pubblico.
Innanzi tutto definiamo le aree d’indagine in cui si definisce lo studio della comunicazione umana.
Esse sono tre: la sintassi, la semantica e la pragmatica.
Lo studio della sintassi ha a che fare con la trasmissione dell’informazione, ovvero con la codifica sintattica dei messaggi, ai canali, alla capacità, alla ridondanza ed altre proprietà statistiche del linguaggio, che non prende in considerazione l’analisi dei significati insiti nelle unità di comunicazione.
Lo studio della semantica si occupa appunto dell’analisi del significato dei simboli che vengono trasmessi da un individuo all’altro nell’interazione comunicativa, presupponendo l’esistenza di convenzioni semantiche che permettano la trasmissione delle informazioni.
Lo studio della pragmatica si basa su due concetti molto semplici: la comunicazione influenza il comportamento e tutto il comportamento è comunicazione.
I dati che vengono presi in esame saranno dunque: le parole, le loro configurazioni, i loro significati, tutto il non-verbale concomitante ad esse, il linguaggio del corpo e i segni di comunicazione inerenti al contesto della comunicazione.
La pragmatica considera non il messaggio monofonico nella sua unità, ma il composto dei comportamenti significanti che nella loro interazione legittimano uno il significato degli altri.
Detto così sembra difficile, ma  si tratta della propria esperienza quotidiana e il diventarne consapevoli arricchisce di molto la qualità della vita.

Time Management: questione di buone abitudini

Pubblicato febbraio 20, 2012 | Da Oliviero Castellani

«È tardi, è tardi, sono in ritardo, in arciritardissimo!», così urlava il povero Bianconiglio nel celebre romanzo di Lewis Carrol (Alice nel paese delle meraviglie), girando con un vistoso orologio nel panciotto e correndo a gambe levate.
Decisamente a lui mancava il concetto di Time Management, ovvero la capacità di collocare efficacemente le azioni nel tempo, caratteristica che è invece fondamentale per il successo di un progetto.
Il tempo è l’unica risorsa assolutamente non governabile e invariabile, e sostanzialmente si può dividere in tre grandi aree: tempo lavorativo, tempo libero e tempo “indispensabile” (per mangiare e dormire).
Considerando che il tempo per il mantenimento del proprio benessere fisico non dovrebbe mai essere sacrificato, anche se purtroppo accade più spesso di quanto non si vorrebbe, ci si dovrebbe dedicare a migliorare l’efficienza delle altre due tipologie attraverso un’organizzazione efficace delle proprie attività.
È interessante a questo proposito, ricordare il Principio di Pareto o legge 80/20 (in realtà Pareto formulò un’osservazione sulla distribuzione dei redditi e fu Joseph M. Juran a generare l’osservazione empirica chiamata legge 80/20 n.d.r.).
Secondo questa legge, per qualsiasi campo di applicazione il 20% di qualche cosa è solitamente responsabile per il restante 80%, ovvero 20% è importante, 80% è banale.
È come dire che “la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause”.
Applicando la regola al tempo lavorativo se ne deduce che il 20% del lavoro consuma l’80% di tempo e risorse.
Quindi molto se non troppo tempo viene sprecato e per cose non importanti.
A questo si aggiunga la diffusa abitudine di sentirsi “schiavi del tempo” e avere l’atteggiamento mentale di dover “riempire il tempo” che sono esempi di un approccio fallace.
In questi casi ci si lamenta perché si hanno troppe cose da fare e perché non si riescono a fare tutte.
Il paradosso è quello di essere sempre estremamente impegnati, freneticamente occupati, ovvero essere sempre in uno stato di emergenza, continuando però a posporre le cose che sono veramente prioritarie.
Ne consegue una perdita di efficienza, di produttività, un mancato raggiungimento degli obiettivi prefissati ed un inevitabile fallimento delle attività operative assegnate.
Per chiunque tutto ciò rappresenta un problema, per un Project Manager è tanto dannoso quanto intollerabile, dato che lavorare per obiettivi e scadenze rappresenta la normale modalità di lavoro.
Sfruttando quindi la regola di Pareto, un Project Manager si deve focalizzare sul ciò che è realmente importante cioè il solo 20%, perchè produce maggiori risultati.
Troppo spesso soddisfare le attese degli altri che siano clienti, collaboratori, familiari porta a lasciarsi influenzare da infondate urgenze e a dedicarsi a cose non strettamente necessarie, innescando così una gestione passiva del tempo.

Fiducia: coerenza esteriore, coerenza interiore

Pubblicato febbraio 12, 2012 | Da Oliviero Castellani

Adempiere agli obblighi esteriori non è sufficiente per meritare la fiducia.
Presentarsi puntuali agli appuntamenti, rispettare gli impegni, mostrare sempre lo stesso atteggiamento, conferisce un’apparenza di impeccabilità, ma facilmente incrinabile: fa trapelare la preoccupazione di voler fornire un’immagine di sé professionale e rigorosa e di non voler investire nella relazione anche un lato più umano di sé.
Meritare la fiducia non implica aderire ad una linea rigidamente coerente, ma richiede autenticità e congruenza tra i sentimenti manifestati e quelli effettivamente provati.
Nell’ambito dell’insegnamento la freddezza del docente si ripercuote negativamente sulla motivazione ad apprendere e sull’interesse dello studente verso la materia.
In ambito psicoterapeutico il formalismo del dottore impedisce al paziente di essere completamente se stesso e in generale nelle relazioni umane porsi come modello di perfezione a cui l’altro debba ispirarsi e dai cui l’altro debba dipendere rende tesa la relazione e la snatura, facendole perdere la sua essenza paritetica e facendole assumere connotati gerarchici.

 

Empatia e Simpatia

Pubblicato febbraio 6, 2012 | Da Oliviero Castellani

Le relazioni umane sono fondate, o così dovrebbe essere, sull’empatia.
La parola empatia, la cui etimologia conduce al significato di passione/sofferenza, è utilizzata in vari campi della conoscenza: dalle scienze naturali alla medicina, dalla psicoanalisi all’arte, così come è spesso chiamata in causa per denotare la qualità delle relazioni interpersonali ( affettive, professionali, sociali).
Empatia rimanda al rapporto tra individui quando essi si trasmettono l’un l’altro contenuti emozionali e non solo idee e valori.
Il termine indica l’incontro tra due o più soggettività che restano tali pur se, proprio attraverso la relazione, si trasformano acquistando, l’una dall’altra, nuove risorse emotive e cognitive.
Il concetto di empatia è legato, più che ad altri, al nome di Carl Rogers, uno psicologo statunitense che elaborò la cosiddetta terapia centrata sul cliente o terapia non direttiva .
Rogers intendeva dire che l’esperienza narrata dalle persone non è da interpretare, o spiegare, bensì è da comprendere.
Interpretare, infatti, è un processo cognitivo che ha origine da ciò che si sa e da ciò che si è: significa, dunque, attribuire all’oggetto dell’osservazione un senso che deriva dalla propria esperienza e su di essa si poggia in misura preponderante.
Spiegare è, invece, cercare in ciò che si vede e si sente una concatenazione causa – effetto: è trovare l’origine dell’evento.
Si tratta di un processo fondato sul distacco emotivo soggetto – oggetto tipico del metodo scientifico, però poco adeguato ad intendere quanto accade nell’agire umano che si realizza al contrario in un ambiente pervaso da una moltitudine di variabili meno controllabili rispetto a quelle che abitano il laboratorio dello scienziato fisico e naturale (anche gli scienziati sociali si avvalgono spesso di laboratori artificiali nel tentativo di assimilare lo studio del comportamento umano a quello degli eventi fisici ).
Empatia vuol dire piuttosto sentire l’emotività racchiusa nell’esperienza altrui e non solo recepirne i contenuti.
Empatia è prevedere dove condurrà quel dato modo di agire, più che spiegarlo.
Essa non è cercare le cause di ciò che l’altro fa bensì individuare le condizioni materiali, morali, psicologiche che hanno permesso alla causa di produrre il suo effetto .
Empatia è contenere sé e l’altro: è immergersi nella sua soggettività, nel suo modo di vedere il mondo e di sentirlo senza che ci sia identificazione.
E’ un processo edificato sul come se, sul sentire come se io sentissi al posto dell’altro.
Empatia non è sostituirsi ma unirsi senza dimenticarsi di sé.
Il come se, dunque, consente e protegge quella distanza necessaria all’ascolto ed alla comprensione.
Non stiamo tornando al distacco scientifico, dove non c’è coinvolgimento tra osservatore ed osservato.
Empatia prevede un tipo di distanza che protegge la diversità propria ed altrui, una separazione che consente di aggiungere la propria visione della realtà a quella dell’altro, che arricchisce con nuove risorse e non impoverisce, invece, attraverso la fusione tra sé e l’altro.
Empatia è procedere insieme restando due.
Si è empatici quando si riesce ad immedesimarsi nell’altro comprendendone l’esperienza nella sua totalità, anche lì dove essa presenti conflittualità, contraddizioni e negatività ma senza azzerare il valore della propria esperienza.
La storia personale, infatti, non è il filtro attraverso cui interpretare le storie altrui bensì è il punto di partenza per operare quel confronto che permette la cognizione esatta dell’altro, nella sua diversità ed unicità.
L’esperienza propria è allora uno strumento ermeneutico, non il punto di arrivo delle valutazione riguardo il mondo.
Posta la discussione in questi termini, essere empatici pare sia l’esito di un atto di volontà.
In realtà immedesimarsi nell’altrui esperienza è il risultato di una procedura emotiva e cognitiva complessa e che ha come scopo la sospensione del giudizio sull’estraneo.
Si è empatici, cioè, quando si interrompe l’azione valutativa con cui ci si accosta al diverso da noi, tale solo in quanto esterno alla nostra storia ( il diverso, in un dato momento, può essere anche un figlio, un coniuge, un amico che in quel momento vive un’esperienza altra rispetto al nostro bagaglio di vita e alle nostre consuetudini).
Sospendere il giudizio, a sua volta, è l’esito della consapevolezza delle proprie emozioni, percezioni, sentimenti e convinzioni.
E’ il risultato della capacità di ascoltarsi e di scindere i propri vissuti dall’esterno, o meglio, del comprenderne l’effettiva corrispondenza, senza svalutazioni né grandiosità.
Solo avendo consapevolezza di sé è possibile un atto di volontà e decidere di non giudicare bensì di attendere ed ascoltare.
Se così non fosse, se empatia volesse dire soltanto conoscere/emozionarsi/spiegare, come potrebbe, ad esempio, un Operatore Sociale comprendere l’alcolista o il tossicodipendente o l’ex – detenuto ?
Come potrebbe dare ascolto a chi non ha lavoro, a chi vive una situazione di degrado morale e materiale?
In ogni caso, al di là dei ruoli e delle specifiche situazioni, con quali strumenti intellettivi ed emotivi potremmo mai accogliere e dare ascolto a chi ha una storia che è lontana dalla nostra storia?
E’ l’empatia, qui intesa appunto come pausa e sospensione del giudizio, che permette di comprendere ciò che non si conosce, o che non si conosce ancora .
L’empatia è una condizione diversa dalla simpatia.
Con questa parola intendiamo l’immedesimarsi nell’altro ma a condizione che sia un estraneo vicino a noi per convinzioni e atteggiamenti, che appartenga a dimensioni umane, sociali, etiche, psicologiche per noi previste e prevedibili.
Dunque un altro che sia espressione di una realtà controllabile, spiegabile e pertanto inoffensiva.
Un altro, quindi, con noi coerente.
La simpatia è verso chi non è percepito come minaccia cioè chi non mette in discussione il nostro sistema di valori.
Simpatia è una condizione che si realizza all’istante, che avviene, come si dice ordinariamente, a pelle.
Nel momento in cui la si percepisce, è inspiegabile.
Simpatia rende possibile accoglienza ed ascolto ma solo verso chi rientra nel nostro campo emotivo e cognitivo.
Essa è causa ed effetto di un filtro. Si ascolta chi piace e, della sua esperienza, si comprende solo ciò che piace.
Essa è un sentire che non prevede il come se: è un effettivo unirsi, patire insieme, condividere emozioni positive o negative non come se si fosse l’altro ma proprio essendo l’altro.
E’ un totale identificarsi, proiettarsi, dimenticarsi di sé.
La simpatia, in sintesi, è la condizione che impedisce un effettivo ascolto dell’altro, inteso come comprensione dell’alterità .
Essa può essere accompagnata all’empatia, ma solo verso chi è già noto.
Empatia, al contrario, quella verso anche chi è diverso, può esserci senza simpatia.
La simpatia, dunque, è accogliere la sofferenza altrui ma solo se tale sofferenza è comprensibile.
Si comprende, dunque, a patto che si capisca.
L’empatia, viceversa, è comprendere anche senza capire.
E’, semmai, la premessa alla comprensione. Per la simpatia, invece, è appunto il contrario.
Empatia e simpatia sono condizioni interiori, stati d’animo, tipi di disposizione verso l’altro.
Quali sono, però, le possibili manifestazioni comportamentali che li denotano?
Come comunica, cioè, chi prova empatia verso il suo interlocutore e come comunica, invece, chi avverte simpatia?
Per cercare risposte, rivolgiamoci a situazioni in cui l’incontro è con chi vive una situazione problematica e, in modo diretto o ( come spesso accade) indiretto, chiede conforto e consiglio rispetto al dilemma che vive.
Sono i momenti in cui, allora, si è inseriti (a prescindere dal ruolo e dalla natura del rapporto ) in una relazione di aiuto.
Come già si è accennato, è tale quel rapporto in cui qualcuno chiede sostegno a qualcun altro per fronteggiare un problema materiale o psico – comportamentale, o di entrambi i generi, rispetto al quale non ha, o sente di non avere, risorse.
Una sorta di automatismo semantico conduce a considerare ” relazioni di aiuto” esclusivamente rapporti istituzionalmente definiti tali: medico – paziente, docente – discente, operatore – utente (anziano, ammalato, portatore di handicap, alcolista, ecc).
Questa consuetudine porta a trascurare il fatto che ognuno, nella quotidianità, spesso esplica il ruolo di chi, nella relazioni di aiuto, procura sostegno.
Ognuno può trovarsi impegnato in una relazione di aiuto. Intendiamo dire che è frequente il caso in cui chi ci è vicino, familiare o amico oppure collega di lavoro, può vivere un momento di difficoltà in cui chiede il nostro sostegno.
In tale evenienza si producono quei mutamenti di atteggiamenti e linguaggi che distinguono la relazione di aiuto evidenziandone la dimensione empatica o simpatica.
“In famiglia non si parla più, si litiga soltanto…”, si lamenta il marito o la moglie, chiacchierando con l’amico/a.
“Con i miei genitori non serve a niente ragionare, tanto non capiscono…”, accusa il ragazzo o la ragazza, parlando, a scuola, all’insegnante.
“E’ inutile che ne discutiamo, non mi puoi comprendere. Non hai il mio problema…”, dice l’impiegato al collega, durante una pausa di lavoro.
“Non trovo lavoro…sono proprio sfortunato”, afferma sconfortato il disoccupato, rivolgendosi all’Operatore sociale.
Certo l’elenco dei frammenti di comunicazione che segnalano che si è in presenza di una relazione di aiuto potrebbe proseguire ancora…
Questi pochi esempi, comunque, sono sufficienti a farci ipotizzare reazioni, da parte di chi è in ascolto, fondate sulla simpatia o sull’empatia.
“E’ vero, oggi in famiglia è sempre più difficile discutere con serenità.
Ti devi impegnare di più, vedrai che prima o poi le cose cambieranno “, ribatte l’amico/a al marito o alla moglie del primo esempio.
“Il mestiere di genitori è il più difficile al mondo…Si è sempre preoccupati per i propri figli…”, aggiunge l’insegnante al lamento del ragazzo/a del secondo esempio.
“Come fai a saperlo, se prima non me ne parli?”, chiede il collega del terzo esempio.
“Oggi trovare lavoro è difficile per tutti. Impegnati di più”, afferma l’Operatore sociale.
Queste ipotetiche reazioni evidenziano tutte un elemento comune: la lettura dell’esperienza narrata risulta fondata essenzialmente sulle convinzioni di chi ascolta, a prescindere da qualsiasi verifica della loro attinenza alla storia dell’altro.
Le chiavi di lettura delle quattro esperienze narrate sono: si può comunicare se ci si impegna, è vero che i genitori non capiscono i figli perché sono troppo preoccupati per loro, è vero che non possiamo capire ciò che non abbiamo vissuto in prima persona, se ci si impegna si può trovare lavoro ( anche se è difficile per tutti ) e dare un calcio alla sfortuna…
Nulla di illogico, certo, ma che non hanno, almeno in questa fase, alcuna attinenza all’esperienza narrata …
Sono, cioè, convinzioni di chi ascolta appiccicate al messaggio ricevuto.
Questi esempi indicano circostanze in cui l’ascolto dell’altro è fondato sulla simpatia, vale a dire sul tentativo di ricondurre il complesso emotivo/ cognitivo vissuto dall’interlocutore entro la cornice delle emozioni e convinzioni del destinatario del lamento / sfogo / richiesta.
Non si intende dire che l’amico o l’insegnante o il collega oppure l’Operatore sociale non siano sinceramente interessati al disagio del marito/ moglie, del ragazzo/a e del collega e che non vogliano concretamente dar loro una mano per risolvere.
Anzi, alcune persone cercano di interpretare e di spiegare la sofferenza altrui quanto più ne sono coinvolti, quasi a praticare una sorta di esorcismo attraverso l’utilizzo della ragione .
Altre, per un complesso meccanismo intrapsichico, vivono la simpatia non solo soffrendo con l’altro ma sostituendosi all’altro, come a volere interrompere il suo disagio assumendoselo in prima persona.
In ogni caso, qualsiasi sia la meta, la simpatia, così intesa, produce sofferenza ma senza comprensione e, di conseguenza, lasciando inalterato lo stato delle cose.
Insomma si soffre in due un problema che prima era vissuto da uno solo.
Di fatto la simpatia, a volte meccanismo inconsapevole messo in moto per proteggersi dalle emozioni, produce un ancor più intricato ed intenso groviglio emotivo.
“Che cosa vi porta a litigare, al posto di discutere?”, domanda l’amico al marito / moglie.
“In che modo i tuoi genitori ti dimostrano che non ti capiscono?” o ” Che dovrebbero fare i tuoi genitori, secondo te, per dimostrarti che ti capiscono?” o ancora ” Quando, ti sentiresti capito?”, chiede l’insegnante al ragazzo/a.
“Proprio perché non vivo il tuo stesso problema me ne puoi parlare per aiutarmi a capire?” oppure ”
Forse non posso fare niente per te ma parlarmene potrebbe darti una mano a intendere meglio la situazione e trovare una soluzione”, dice il collega.
“Cosa intendi dire quando affermi di essere sfortunato? “, chiede l’Operatore sociale al disoccupato.
Come è ben evidente, abbiamo ora ipotizzato reazioni diverse, per contenuti / forma/ obiettivi, alle medesime circostanze illustrate nei precedenti esempi.
Anche queste risposte presentano fattori comuni: la sospensione del giudizio su quanto ascoltato, l’interruzione, almeno momentanea, del riferimento alla propria esperienza, il tentativo di comprendere al posto di interpretare e spiegare.
In questi casi l’ascolto dell’altro è fondato sull’empatia ovvero sul riconoscimento dell’alterità di cui è portatore l’interlocutore e che segna qualsiasi individuo che abbia, appunto, compiuto il processo di individualizzazione.
Amico, insegnante, collega, Operatore adesso soffrono, o almeno questo è la loro meta, così come soffrono coloro che narrano, non si accollano solo il disagio altrui, non tendono a vivere in due il medesimo problema così com’è ma puntano a favorire, nell’altro, un nuovo punto di vista rispetto al dilemma.
Non impongono il proprio punto di vista, sia inteso, ma propongono di elaborare, semmai insieme, una nuova ottica.
Insomma l’empatia produce sofferenza, sì, ma che è sofferenza utile.

Conoscersi per realizzare i propri obiettivi

Pubblicato gennaio 30, 2012 | Da Oliviero Castellani

Molto tempo fa da qualche parte lessi “non sono mai gli eventi a determinare i nostri stati d’animo, quanto il significato che noi diamo loro”.
In altre parole filtriamo gli eventi attraverso la visione che abbiamo del mondo e della lettura che diamo alla nostra vita, dando vita a reazioni fisiologiche identificate come emozioni o stati d’animo, adottando di conseguenza i comportamenti che riteniamo più coerenti con questi stimoli.
In definitiva i nostri stati d’animo sono influenzati dalle convinzioni che abbiamo su chi noi siamo, sulla nostra identità e quindi su ciò che riteniamo ci caratterizzi, piuttosto che dalle regole di base grazie alle quali riteniamo soddisfatti i nostri valori, piuttosto che nel modo di come interpretiamo gli eventi (successi e insuccessi).
Il modo con cui cerchiamo di spiegarci gli eventi è meglio conosciuto come stile esplicativo, ed è un qualcosa che ha attraversato con noi la nostra infanzia e la nostra adolescenza: è un’abitudine di pensiero che si può modificare.
Per fare un rapido esempio riprendiamo un argomento che abbiamo affrontato qualche settimana fa a proposito di ottimismo e pessimismo.
Di fronte al medesimo insuccesso, che oggettivamente è lo stesso per entrambi, lo stile esplicativo del pessimista tenderà a rappresentarlo come un qualcosa che durerà per sempre, che manderà tutto in rovina e che in fondo la colpa è solo sua.
L’ottimista invece leggerà la situazione unica e isolata, che passerà presto, e che ha anche cause esterne alla sola propria capacità e volontà.
In caso di successo il pessimista cronico lo leggerà come la situazione unica e isolata, che passerà presto, e che dipende soprattutto da fattori esterni; l’ottimista a prescindere, invece, lo vivrà come un qualcosa che durerà per sempre, che a seguito di questo anche altre cose andranno bene, e che in fondo è anche merito suo.
Con le parole comunichiamo i nostri stati d’animo, le nostre idee, le nostre convinzioni agli altri, ma anche e soprattutto a noi stessi, e attraverso queste possiamo provocare e provocarci reazioni emotive positive, piuttosto che negative.
Le cose che diciamo costantemente e intensamente, poco per volta, diventano la nostra realtà.
Sviluppando la consapevolezza delle parole che utilizziamo, è possibile cambiare lo stato d’animo attraverso il linguaggio, cercando di concentrarci nel descrivere, e descriverci, maggiormente le esperienze positive, imparando ad utilizzare termini che contengano una minor carica emotiva per descrivere le esperienze non positive, imparando ad utilizzare termini che contengano una maggior carica emotiva per descrivere le esperienze positive.
Qualsiasi cosa su cui ci concentriamo diventa per noi la nostra realtà, e come la facciamo influenza le nostre percezioni e quindi i nostri stati d’animo.
Le domande che ci facciamo determinano ciò su cui ci focalizziamo e ciò su cui orientiamo la nostra attenzione.
Le convinzioni che abbiamo di noi stessi determinano gli obiettivi su cui ci concentreremo, i livelli di difficoltà che riterremo sostenibili, l’impegno che riusciremo a profondere e la nostra perseveranza nel farlo.

Coaching e cambiamento

Pubblicato gennaio 23, 2012 | Da Oliviero Castellani

L’evoluzione della nostra vita si sviluppa in modo non lineare, ci sono anni in cui si veleggia sul mare calmo e la si manovra molto bene e ci sono anni in cui facciamo una bella fatica e vengono a galla limiti vecchi e nuovi.
Passare da uno stato attuale poco soddisfacente a uno desiderato,  non è solo una necessità di cambiamento, ma un percorso di scoperta, che richiede di modificare il proprio abituale modo di pensare e agire.
Percepire il cambiamento, aprendo la mente e il cuore, è il presupposto per poter accedere ad altre risorse  e iniziare il processo di cambiamento; anche se un comportamento é errato, occorre ascoltarsi e chiedersi cosa ci sta comunicano quel messaggio, evitando di incolparsi.
Ascoltarsi significa andare oltre, significa cercare nuove soluzioni o intraprendere iniziative volte a compensare il vuoto; così è possibile accedere a nuove risorse, avviando un processo evolutivo e agendo “amorevolmente”.
Scegliere è meglio di non scegliere, perchè ci spinge verso l’estensione delle nostre potenzialità, anzichè limitarci alla nostra insoddisfazione prosciugando così la nostra energia.
Bisogna essere capaci di agire nel rispetto della propria natura, in modo aperto  e fiducioso, per padroneggiare il processo di cambiamento che si vuole avviare.
Il Coaching si focalizza con intensità su un obiettivo ben definito in quanto “l’energia va dove va l’attenzione”.
Per esprimere la piena forza, per superrare limiti ed ostacoli, occorre essere orientati al risultato, più che centrati sul problema, sia che si tratti di attività da svolgere, piuttosto che di aspetti relazionali: questa è la base per dare il meglio di sé, a se stessi e agli altri.
Possiamo perciò decidere di spostare la nostra attenzione da cosa non funziona, a cosa vogliamo ottenere; se non siamo soddisfatti  di come siamo, chiediamoci: “come vorremmo essere? come vorremmo sentirci?” . . .  cercando e trovando la leva per agire.
Tre piccole storielle, senza pretese, possono forse rendere meglio il senso di queste parole.

Quando solleviamo il coperchio di una pentola a metà cottura, troviamo all’interno masse informi, brodaglie bollenti in movimento. Può capitare che uno schizzo ci bruci la mano mentre mescoliamo e, se ci limitiamo a queste esperienze, rischiamo di spegnere il fornello e di gettare via tutto.
Fortunatamente l’approccio con i fornelli è di solito meno drammatico.
Qualcosa di simile può capitare quando decidiamo di fermarci un attimo per guardarci dentro.
Alcuni decidono che non c’è chiarezza, non comprendono il senso di qualcosa, alcuni pensieri fanno male e quindi si lascia stare, si fa sedimentare o, peggio che mai, si butta tutto.
Se abbiamo però la pazienza di mescolare e ogni tanto di assaggiare, di cogliere il profumo del cibo, di pregustarne il sapore e, semmai, immaginare la tavola apparecchiata e le persone che mangeranno con noi, arriviamo più facilmente a fine cottura.
Anche se non raggiungiamo il massimo del risultato, possiamo riprovare finchè non impariamo a cucinare come ci piace.

“Il collega è un genio, è in grado di risolvere qualunque problema, ma non lo sopporto!
Sta  sempre per i fatti suoi, così poco integrato con gli altri, non voglio più lavorare con lui.
Vuole stare solo…e che ci stia!
Riuscire ad integrarmi in un gruppo nuovo è sempre stato un mio problema.
Vedo i colleghi uniti, affiatati e faccio fatica ad inserirmi.
Anzi, secondo me, non mi vogliono tra i piedi.
Vengono solo per sapere qualcosa o per risolvere un problema, ma mai una parola di più o un invito per un caffè insieme. Sai che c’è?
Allora me ne sto per i fatti miei.”
Due colleghi di stanza: stessa azienda, stesso settore, stessa realtà, stessa volontà di un contatto e… stesso limite.
Due punti di vista opposti, che fanno ottenere ciò che nessuno vuole.
Ognuno si ferma davanti all’astuccio/involucro, dell’altro, senza curarsi del contenuto.
In fondo per aprire uno spiraglio e dare una sbirciatina dentro, basta una parola in più, un sorriso, una battuta, un invito all’ora del caffè o una proposta di andare a prenderlo insieme.
La saggezza popolare conferma che l’apparenza inganna, ma ci si casca molto spesso a scapito, come in questo caso, anche dell’efficacia professionale oltre che della serenità personale.
Ogni situazione ha più facce e può essere interpretata in modo diverso, dipende da come la si guarda, dalle lenti attraverso le quali la osserviamo: è come accettare o rifiutare un regalo senza averlo scartato.
Molte persone considerano “fatti” o “verità” quelli che in realtà sono solo preconcetti e interpretazioni personali, senza passare alla verifica; i fatti nudi e crudi non tollerano aggiunte ed è solo dai fatti che bisogna partire per valutare una situazione.
Come liberarsi dai film che la nostra fertile mente produce con tanta rapidità e che seguiamo con tale ingenuità, da credere che sia tutto vero ciò che immaginiamo?
Basta un po’ di allenamento per distinguere i fatti dalle opinioni.
Non guasta poi un pizzico di attenzione al linguaggio, evitando termini generici ed ambigui, per far comprendere all’interlocutore di turno, in particolare e nello specifico, che cosa intendiamo per questo o quello.
Dire a una persona:” Bravo, ottimo lavoro!”, mostra certamente un apprezzamento, ma di che cosa, nessuno lo sa.
Se poi la frase è “Il tuo lavoro lascia molto a desiderare!” allora i film mentali possono spaziare in ogni spiacevole direzione… ma a vuoto.

Estate, tempo di relax e divertimento, spazi aperti per il corpo e la mente… o così dovrebbe essere.
Proprio quando la mente può fluttuare liberamente e aprirsi agli altri, capita che invece si costruiscano barriere, piantando paletti per delimitarne i confini.
“Io con quello non ci parlo più”.
“Se non si fanno vivi loro, io certo non li chiamo”.
Sarà un caso, ma non sempre il maggior tempo a disposizione, rema per accorciare le distanze, piuttosto si dilata la possibilità di fare bip mentali.
Tutti hanno ragione e tutti torto si sa, è un luogo comune che la ragione stia da tutte le parti.
E allora perché è così difficile conciliare le posizioni, rispettando la diversità di vedute?
Gli stessi ex amici che si guardano in cagnesco, semmai quando rientrano in ufficio pontificano sulla necessità che la negoziazione sia etica, che non ci siano vinti e vincitori, ma quando le corde che bruciano sono intime, e riguardano aspetti della vita privata, la faccenda si complica.
Non si tratta necessariamente di modificare le proprie opinioni, anche se non guasta un pizzico di coraggio, quello dell’umiltà di chi sa anche cambiare idea.
A volte basterebbe ascoltare quelle degli altri, accettare che abbiano idee diverse, che percepiscano la situazione scottante da una prospettiva differente.
Basta tollerare l’idea che non sia necessario pensarla tutti allo stesso modo per andare d’accordo.
Un po’ di allenamento tutti giorni aiuta.
Si inizia con qualche minuto di sospensione dal giudizio, quella particolare abilità di accogliere e ascoltare, tenendo imbavagliata la scimmietta interiore, che vorrebbe dire la sua (bene, bravo, ma che dice? Non ci credo…, ecc.) e che fa controbattere, prima ancora di aver compreso il significato completo di quelle prime parole percepite.
E così si blocca il flusso della comunicazione, tarpando le ali al libero pensiero.
In tre parole, si tratta di allenare il rispetto.
Quello vero, quello che nasce dalla curiosità di scoprire cosa mai vedano gli altri di diverso che noi non percepiamo.
Quella curiosità che apre la porta della circolazione dei saperi e delle conoscenze.

C’è chi se la cava benissimo da solo e chi in certi momenti della vita sente la necessità di un aiuto esterno.
Il Coaching può essere una risposta per riprendere in mano la propria vita, ritrovare il proprio equilibrio,  valorizzare risorse e competenze in funzione di risultati che si  vogliono raggiungere, rimettere in ordine i propri pensieri nella sfera privata e professionale, per riascoltarsi e ritrovarsi.

 

 

Storiella indiana

Pubblicato gennaio 16, 2012 | Da Oliviero Castellani

Il mio amico aprì il cassetto del comodino di sua moglie e estraendone un pacchetto avvolto in carta di riso: “Questo – disse – non è un semplice pacchetto, è biancheria intima”.
Gettò la carta che lo avvolgeva e osservò la seta squisita e il merletto.
“Lo comprò la prima volta che andammo a New York, 8/9 anni fa”.
“Non lo usò mai.
Lo conservava per un’occasione speciale.”
“Bene. Credo che questa sia l’occasione giusta”. Si avvicinò al letto e collocò il capo vicino alle altre cose che avrebbe portato alle pompe funebri.
Sua moglie era appena morta.
Girandosi verso di me disse: “Non conservare niente per un’occasione speciale, ogni giorno che vivi è un’occasione speciale.”
Sto ancora pensando a queste parole che hanno cambiato la mia vita.
Adesso leggo di più e pulisco di meno.
Mi siedo in terrazzo e ammiro il paesaggio senza far caso alle erbacce del giardino.
Passo più tempo con la mia famiglia e gli amici e meno tempo lavorando.
Ho capito che la vita deve essere un insieme di esperienze da godere, non per sopravvivere!
Ormai non conservo nulla.
Uso i miei bicchieri di cristallo tutti i giorni.
Mi metto la giacca nuova per andare al supermercato, se decido così e ne ho voglia.
Ormai non conservo il mio miglior profumo per feste speciali, l’uso ogni volta che voglio farlo.
Le frasi ‘un giorno…’ e ‘uno di questi giorni’ stanno scomparendo dal mio vocabolario.
Se vale la pena vederlo, ascoltarlo o farlo adesso.
Non sono sicuro di cosa avrebbe fatto la moglie del mio amico, se avesse saputo che non sarebbe stata qui per il domani che tutti prendiamo tanto alla leggera.
Credo che avrebbe chiamato i suoi familiari e gli amici intimi.
Magari avrebbe chiamato alcuni vecchi amici per scusarsi e fare la pace per una possibile lite passata.
Sono queste piccole cose non fatte che mi infastidirebbero, se sapessi che le mie ore sono contate.
Infastidito perché smisi di vedere buoni amici con i quali mi sarei messo in contatto ‘un giorno’.
Infastidito perché non scrissi certe lettere che avevo intenzione di scrivere ‘uno di questi giorni’. Infastidito e triste perché non dissi ai miei fratelli e ai miei figli, con sufficiente frequenza, quanto li amo.
Adesso cerco di non ritardare, trattenere o conservare niente che aggiungerebbe risate ed allegria alle nostre vite.
E ogni giorno dico a me stesso che questo è un giorno speciale.
Ogni giorno,
ogni ora,
ogni minuto…è speciale.

Il pensiero laterale

Pubblicato gennaio 9, 2012 | Da Oliviero Castellani

Quando ci troviamo di fronte ad un problema da risolvere, abbiamo tendenzialmente due alternative: affrontarlo frontalmente per rimuovere l’ostacolo diretto, oppure affrontarlo in modo “trasversale” .. o come si usa dire, “aggirando l’ostacolo”.
Facile da dire, un po’ più difficile da fare!
Siamo abituati da sempre ad utilizzare la soluzione diretta: se c’è, è forse la via più breve, ma non sempre c’è o è immediata e questo ci mette nei pasticci.
Aggirare l’ostacolo non significa rimandare o evitare il problema.
Significa compiere un’azione che apparentemente non ha nulla a che vedere con la soluzione del problema, ma che ha come risultato quello di spostare o annullare il problema stesso.
Da cui la soluzione viene da sè.
Per individuare soluzioni trasversali attraverso il pensiero laterale, occorre anzitutto allargare la prospettiva: guardare a fianco appunto.
In questo modo si può vedere il problema da un’angolatura diversa e si aumentano le possibilità di azione.
“Il pensiero laterale procede da una serie di fatti, non da supposizioni.
Il pensiero laterale di fatto non fa presupposti, anzi i presupposti iniziali limitano le possibilità di soluzione.
Edward De Bono identificò  quattro fattori critici associati al pensiero laterale:
riconoscere le idee dominanti che polarizzano la percezione di un problema;
cercare maniere differenti di guardare le cose;
allentare il controllo rigido del pensiero lineare;
usare ogni chance per incoraggiare altre idee:
L’esempio classico di una persona che usa il pensiero laterale è il personaggio di Sherlock Holmes, il detective nato dalla fantasia di Sir Arthur Conan Doyle.
La sua straordinaria capacità di trovare la soluzione a problemi altrimenti insolubili era dovuta alla sua abilità nell’osservare i fatti di una situazione, senza fare presupposti iniziali.
Usando il pensiero laterale, egli spezzettava gli elementi di un problema o di una situazione e li riordinava in un modello apparentemente casuale, per arrivare a una visione diversa della situazione e quindi a una possibile soluzione.
Il pensiero laterale perciò può definirsi come puro ragionamento deduttivo. 
Il Dottor Watson invece agiva procedendo lungo le linee del pensiero cristallizzato basato su preconcetti…
Il pensiero laterale è creativo e dinamico ed incorpora le proprietà del pensiero associativo, quindi la capacità di raccogliere e riallineare significati, così come il pensiero lineare comporta l’abilità di procedere lungo una linea di pensiero fino a una conclusione.
Un altro esempio riguarda un fatto realmente accaduto alla Gerber, la famosa multinazionale che produce cibi per bambini.
Negli anni 60 la Gerber lanciò un nuovo prodotto rivolto al mercato di un paese africano in cui le madri avevano estremo bisogno di cibo per bambini…era stato studiato nei minimi dettagli affinché la sua convenienza e qualità ne garantissero l’immediato successo, ma… le vendite non riuscivano a decollare.
I dirigenti e il management, usando dei processi di pensiero lineare, ritennero che il prodotto non fosse stato promosso abbastanza e stabilirono di intraprendere ulteriori campagne pubblicitarie… non riuscirono comunque a venirne a capo.
Erano sul punto di abbandonare il progetto.
Ed ecco la soluzione trasversale: cambiare le etichette! … la questione si risolse infatti prendendo atto che nella cultura della popolazione locale, prevalentemente analfabeta, i prodotti alimentari venivano presentati con etichette raffiguranti il loro contenuto.
Dal momento che la Gerber esponeva le sue pappette mostrando un bambino sorridente… non avrebbe mai potuto convincere nessuno a nutrire i propri figli con carne di bambino!
Disegnando sulle etichette mucche, vitelli, pollo ecc.. le pappette andarono a ruba !
Muhammad Yunus il banchiere dei poveri (ideatore e realizzatore del microcredito, ovvero di un sistema di piccoli prestiti destinati ad imprenditori troppo poveri per ottenere credito dai circuiti bancari tradizionali. Per i suoi sforzi in questo campo ha vinto il premio Nobel per la pace nel 2006) e Miloud Oukili il clown dei ragazzi di Bucarest (creatore de la Fundatia PARADA, una fondazione dedicata al recupero dei bambini e dei ragazzi che vivono nei sotterranei della città) si rifanno quotidianamente alle tecniche del pensiero laterale.
Il primo aveva un problema non banale: far smettere la guerriglia in una regione del Bangladesh, il suo amato paese.
Prima di lui molti tentarono con accordi o boicottaggi.
Yunus ci riusci così: arruolo i guerriglieri, per lo più ragazzi giovani e bisognosi di motivazioni, nella sua banca.
Offriva a semplicemente a loro l’opportunità di un lavoro stabile e con contenuti sociali !!
La guerriglia terminò gradualmente per mancanza di “personale”
Miloud, invece, ha il merito di aver reintrodotto alla vita sociale numerosi bambini di strada che popolano la capitale rumena, non inducendoli ad entrare negli orfanotrofi o riportandoli nelle loro famiglie violente, ma trasmettendo loro la sua arte e i trucchi del suo mestiere di clown.
Da teppisti di strada in artisti di strada.
Le tecniche del pensiero laterale aiutano le persone ad arrivare a un nuovo livello di pensiero creativo.

Which complexities for the management of the future?

Pubblicato gennaio 3, 2012 | Da Oliviero Castellani

The enterprises today change in continuation, renewing themselves and accepting to compete in a more and more increased market.
The theories of management for the innovation, explain very rarely like “practically making to innovate”.
Paul Valery said “Is better the approximate solution to a problem correctly defined, than the just solution to a problem not correctly defined”.
What do you think?

Rinunciare all’autorità

Pubblicato gennaio 2, 2012 | Da Oliviero Castellani

Una provocazione seria o una favola per ingenui?
L’argomento si inserisce nel filone sempre più attuale delle nuove forme di Leadership.
Perché un modello di Leadership capace di rinunciare all’autorità?
Perchè sè l’obiettivo è la costruzione di ambienti organizzativi in cui le persone scelgono, volontariamente, di dare il meglio delle proprie capacità e della propria energia, collaborando con altri all’interno delle organizzazioni, non è con l’autorità che questo, di norma, avviene.
Ma quali sono le caratteristiche di un Leader che anziché agire in modo autoritario, sappia porsi quale facilitatore nel proprio ambiente?
Guida senza imbrigliare in modo totale
Quando le persone non sentono di essere protagoniste nelle decisioni, si scollegano, e non si attivano per rispettare gli impegni.
Accade troppo spesso che le persone rinuncano ad assumersi le proprie responsabilità .
Per questa ragione il leader deve avere una propensione elevata a chiedere agli altri cosa si dovrebbe fare, secondo loro, piuttosto che limitarsi a dire loro cosa devono fare (e magari anche in che modo lo si deve fare).
Comprende la diversità e la valorizza
Idee, prospettive, interessi diversi sono un fatto ineliminabile nelle organizzazioni.
Negarlo o ignorarlo può forse risolvere, per un tempo brevissimo, una certa ansia da controllo, ma non cambia la realtà.
Viceversa lasciar esprimere la diversità produce efficacia organizzativa, motivazione, innovazione, collaborazione e risultati.
Condivide le informazioni importanti
Non è pensabile che le persone lavorino con energia e volontà quando non conoscono, o non comprendono, il senso di quello che fanno. Condividere le informazioni importanti, porta le persone a partecipare in modo intelligente e attivo.
D’altro canto, nelle organizzazioni non esistono segreti; e la mancanza di informazioni spinge le persone a raccontarsi delle storie, (spesso negative), che non hanno fondamento e rovinano il morale.
Si esprime e ascolta
Spiega le proprie intenzioni e condivide il proprio ragionamento per mettere gli altri in condizioni di capire, e ricevere la guida migliore.
Ascolta, ponendo domande che rivelano il suo genuino interesse per il punto di vista degli altri, e lascia anche agli altri la possibilità di sviluppare ragionamenti compiuti.
Affronta gli argomenti Tabù
Sono i temi che non si affrontano per non creare imbarazzo agli altri e a se stessi.
Il Leader facilitatore crea circostanze in cui si possono condividere questioni apparentemente non discutibili, in condizioni di sicurezza, aiutando il gruppo a superare timori e imbarazzi.
Crea connessioni con gli altri e tra gli altri
E’ il contrario di “Divide et Impera”.
Il leader incoraggia interconnessione tra le persone nella quotidianità operativa.
In questo modo favorisce autonomia del gruppo verso la realizzazione dei risultati.
Mentre il gruppo cresce, lui può dedicarsi ad attività con maggiore valore aggiunto, anzichè¨ essere un collo di bottiglia attraverso il quale devono passare tutte le decisioni, anche quelle di poco spessore.
In concreto favorisce incontri e contatti tra le persone.
Nelle riunioni connette gli interventi favorendo comprensione e contributi condivisi da tutti.
Ha competenze sul contenuto e sul processo
Conosce in modo molto competente i termini delle questioni organizzative e strategiche, (contenuto), ma ha uguali capacità per occuparsi di come il gruppo parla di un certo argomento (processo).
Qualcuno domina la conversazione?
Si sta giungendo ad una decisione prematura, prima che le idee siano state adeguatamente espresse?
Il gruppo perde tempo in un dibattito sterile e non va avanti?
Sa riepilogare una serie di elementi in modo da favorire gli altri interventi?
Si concentra sullo sviluppo delle capacità di individui e gruppi
Sa occuparsi delle attività urgenti ed immediate.
Inoltre ha una forte attenzione a favorire lo sviluppo delle persone, come individui, e come gruppo.
Questo aiuta il miglioramento di capacità e autonomia per il futuro.
Si autolimita
Proprio per favorire la crescita di tutti, permette agli altri di fare/decidere.
Leaders che non permettono agli altri di assumersi responsabilità ne spengono rapidamente entusiasmo e capacità .
Include gli altri nel processo decisionale
Per la serie : “posso avere pronta la decisione giusta, ma aspetto che anche gli altri ci arrivino”.
Qualche volta è necessario qualche minuto in più per costruire fondamenta solide; ma si recupera poi, largamente, nell’operatività .
Fa una sintesi efficace dei contributi
In questo senso il Leader Facilitatore riassume i contenuti, prende decisioni e conduce il gruppo verso una direzione che le persone sentono fortemente propria.
In conclusione il Leader Facilitatore non è un “buon uomo” che rinuncia alla propria autorità .
Viceversa moltiplica le capacità del proprio gruppo, in modo esponenziale, raccogliendo tutti i contributi di cui dispone.
Quindi la questione è semplicemente: meglio essere capi “comando e controllo” o leaders facilitatori?

La solidarietà è una questione sociale

Pubblicato dicembre 26, 2011 | Da Oliviero Castellani

La solidarietà come sentimento sociale sarà una delle rivoluzioni del terzo millennio, proprio come l’aver compreso che la giustizia deve essere un sentimento sociale che si esprime con la legge è stata un’importante conquista della fine del secondo millennio.
Vediamo le analogie.
Ognuno di noi ha insito in sé il concetto di giustizia e vorrebbe che la propria giustizia trionfasse: l’attuazione individuale del concetto di giustizia senza appellarsi alla legge (giustiziere) è però ormai condannata moralmente da tutti come una pratica incivile e violenta.
Spesso in una comunità molte persone hanno lo stesso concetto di giustizia, tant’è vero che in molti casi concreti si è in grado di essere assolutamente concordi: la sostituzione del gruppo concorde alla legge dà origine al fenomeno del linciaggio (reale o morale, si pensi alla stampa che condanna una persona prima del processo).
Sia nel primo caso sia nel secondo, nessuno può farsi giustizia da sé: ormai si è concordi che in un paese civile è la legge (per quanto imperfetta) che deve prendersi cura dell’attuazione della giustizia.
Nel terzo millennio sarà così anche per la solidarietà.
La solidarietà è un sentimento sociale che deve esprimersi con la socialità dello Stato.
Partendo dalla sostanziale necessità di risolvere le contraddizioni , vediamo il cammino che ci porterà alla soluzione della solidarietà come sentimento sociale: vi è una solidarietà teorica, e vi è una solidarietà pratica . . . sia in chiave di azione, che di lettura.
Vediamo il paradosso che sta alla base di questo concetto.
Il paradosso del mendicante – Un mendicante chiede l’elemosina all’angolo di una strada.
È giusto dargli qualcosa?
Se no, il pover’uomo morirà di fame, se sì, poiché tutti gli daranno qualcosa, diventerà ricchissimo, più ricco di chi gli ha fatto l’elemosina.
La soluzione del paradosso è semplicissima: deve essere la socialità dello Stato che si prende cura del mendicante.
Il singolo individuo deve impiegare le proprie forze per fare in modo che le leggi e le strutture dello Stato si occupino del mendicante; dargli una moneta e lasciare tutto come prima equivale al comportamento dell’individuo che di fronte a un’ingiustizia, anziché darsi da fare per far cambiare la legge, si fa giustizia da solo: la civiltà non è sicuramente progredita.
Chi si occupa di solidarietà senza far nulla perché le cose cambino è sostanzialmente un giustiziere sociale: si può comprendere, ma non gli si può dar completa ragione.
L’amore si dimostra con le azioni.
Per la prima volta dopo molti anni, un medico torna a casa nel primo pomeriggio, abbandonando i pazienti, l’ospedale e tutto ciò che da sempre è stato la sua vita.
Entrato nello splendido salotto, si siede sulla sua poltrona preferita e decide di fare il bilancio della sua esistenza, spinto dallo stesso irresistibile desiderio che l’aveva fatto fuggire dal lavoro.
Una foto in un portaritratti d’argento gli ricorda subito il figlio morto per droga, un’altra immagine lo spinge a cercare qualcuno in casa, ma il silenzio lo disillude subito: la figlia anoressica sarà probabilmente dallo psicologo e la moglie (che certo non lo attendeva) è dall’amante, come tutti i mercoledì.
Persino il cane non si sente, forse è in giardino: tanto, se ci fosse, lo ignorerebbe.
Eppure il tempo dedicato all’ospedale era l’unico modo che aveva per stimarsi.
Sentiva che quello che gli era richiesto dallo standard della sua professione non era sufficiente per i pazienti che assisteva.
Dov’era il suo possibile errore?
Che forse, anziché immolarsi, avrebbe dovuto combattere per alzare quello standard che riteneva insufficiente.
Il fallimento della vita di quest’uomo deriva dal fatto che ha preteso di avere una famiglia e di amare degli esseri umani senza concedere loro l’affetto che desideravano: una vita agiata, ma né tempo né attenzioni per i figli e per la moglie.
In questo caso la diagnosi è facilissima, ma ricordatevi la regola: non parlate a sproposito di amore se non fate nulla o fate poco per chi dite di amare!
È impossibile amare tutto il mondo (la sindrome del missionario).
Ci sono persone che sono convinte di amare tutto il mondo (anche tipi come il nostro medico a volte ne sono convinti!); il consiglio precedente ci insegna che non hanno capito nulla.
Confondono l’assenza d’odio con la presenza dell’amore.
Non odiano nessuno e allora pensano di amare tutti.
Purtroppo per loro, non fanno assolutamente nulla per la stragrande parte del mondo che dicono di amare, anzi spesso si impegnano meno di altri che più modestamente hanno ristretto il loro campo d’azione.
Un missionario che parte per terre lontane per aiutare chi soffre ha deciso di amare quei poveri; ovviamente non può continuare a sostenere che ama i suoi genitori e i suoi vecchi amici: per loro non fa più nulla e serbarne il ricordo nel cuore non è certo amore.
Ha cambiato vita e può essere felice perché ama, ma ha fatto una scelta su chi e dove amare.
Sostenere che le persone a lui care hanno meno bisogno di aiuti e di solidarietà dei poveri di cui ora si occupa equivale ad approvare il comportamento del nostro medico che per salvare vite umane passava ore e ore in ospedale mentre il figlio moriva di droga e tutta la sua famiglia si sfasciava.
Un missionario o chiunque si adoperi per gli altri non è più degno di rispetto di chi ha deciso di convogliare tutto il suo amore verso poche persone.
Quello che conta è la quantità d’amore che noi diamo, non il numero di persone a cui la diamo.
Anzi, spesso chi si prodiga per gli altri lo fa proprio perché non ha trovato nulla da amare intorno a sé; si potrebbe parlare di solidarietà della disperazione.
Il volontariato: l’impegno sociale ha  una sua ragione d’essere quando ha lo scopo di modificare la società per far progredire la qualità della vita dei più deboli; purtroppo, il più delle volte, le energie sono  spese in aiuti senza futuro.
Occorrerebbe dar vita a strutture che, in qualche modo, oltre ad aiutare, promuovano idee e azioni che migliorano effettivamente la società.
Anziché dare una moneta a un mendicante che ce la chiede, se abbiamo energie sufficienti, dobbiamo impegnarle in strutture che possano veramente far progredire la società.
Ecco perchè, come esistono un ministero dell’interno e un ministero della giustizia che si occupano delle leggi, dovrebbe esistere un serio ministero della solidarietà sociale che, a fronte di un contributo collettivo, possa aiutare i più deboli e chi soffre.
Sinora i ministeri della solidarietà sociale che sono stati varati hanno sempre dovuto operare con fondi scorrelati dalle entrate tributarie, negando così di fatto il concetto stesso di solidarietà sociale.

E’ Natale – Madre Teresa di Calcutta

Pubblicato dicembre 19, 2011 | Da Oliviero Castellani

E’ Natale ogni volta che sorridi a un fratello e gli tendi la mano.

E’ Natale ogni volta che rimani in silenzio per ascoltare l’altro.

E’ Natale ogni volta che non accetti quei principi che relegano gli oppressi ai margini della società.

E’ Natale ogni volta che speri con quelli che disperano nella povertà fisica e spirituale.

E’ Natale ogni volta che riconosci con umiltà i tuoi limiti e la tua debolezza.

E’ Natale ogni volta che permetti al Signoredi rinascere per donarlo agli altri.

Comunicazione e Leadership nel condurre una riunione

Pubblicato dicembre 12, 2011 | Da Oliviero Castellani

Ho letto un articolo l’altro giorno in cui viene spiegato dettagliatamente “cosa fare e cosa fare” in occasione di incontri importanti, e uno dei maggiori consigli a  desistere era il seguente “Se non siete preparati, non si pensate neppure di avere l’incontro“.
Posso capire il pensiero dell’autore, non è mai il caso di andare allo sbaraglio, ma mi sia permesso sottolineare che esiste anche il pericolo opposto, cioè “l’essere troppo preparati in quanto leader di una riunione“.
In una riunione, per esempio, può essere un problema per chiunque l’entrarvi con troppe aspettative e a volte puòla condizione ideale potrebbe essere, anziché l’eccesso di preparazione,  il presentarsi senza aspettative ed una lavagna completamente vuota.
Immaginiamo un Leader in una stanza piena di collaboratori che incontra per la prima volta e di cui non conosce assolutamente nulla . . . il team è sicuramente che il leader parli, ma egli anzichè dire, sceglie una persona a caso e chiede “Di cosa ti occupi, di cosa sei responsabile?“.
Questo viene anche detto sparigliare, cioè fare una mossa inaspettata fuori dal copione, in quanto tutti sarebbero pronti a “sentire“, ma impreparati a “raccontare“.
Umh, Contabilità“, dice il partecipante sfortunato.
Eccellente” dice il leader “E qual è la situazione attuale in contabilità?”
“Beh, questo è uno dei più trafficati periodi dell’anno per noi, quindi siamo molto occupati.”
“Molto bene. Riesci con i tuoi a essere in pari con le priorità e le scadenze? “
“Beh, ad essere onesti, siamo un pò indietro in questo momento.”
“Capisco, noi ci incontreremo tutti qui di nuovo tra due settimane, quale possa essere la situazione?”
“Penso che tra due settimane possa essere ancora peggiore.”
“Quando pensi di poterti rimettere in pari?”
Il Responsabile ci pensa un pò e poi risponde. “Penso che il lavoro nelle due settimane successive rallenterà abbastanza per permetterci di essere in pari tra quattro settimane“.
“Grazie”, dice il leader “Quindi devi correre dietro ai libri per quasi quattro settimane. Questo è un problema. Che cosa ti occorre per poter procedere più in fretta?“.
Beh, c’è una discreta quantità di immissione dati,  se potessi avere, anche solo per un giorno o due, un collaboratore in più, questo potrebbe fare una differenza enorme nell’accorciare i tempi“.
“Mi stai dicendo che potresti metterti in pari in due settimane se solo avessi una persona che ti faccia data entry per due giorni?”
“Sì, penso di sì”.

“Perfetto. Troveremo qualcuno, e al nostro prossimo incontro faremo il punto della situazione essendo certamente in pari. Chi è il prossimo?”
Il Leader procede per la stanza, parlando ad ogni capo dipartimento, raccogliendo tre semplici pezzi di informazioni:
■ Qual è la situazione attuale?
■ Qual è la situazione desiderata?
■ Che cosa occorre per arrivare da dove siamo a dove vorremmo essere?
Tutti i partecipanti, nel corso di una riunione, sono in grado di presentare queste informazioni, perché vivono e respirano ogni giorno, e tutti, in questo tipo di riunioni, si sentono come se stessero partecipando a un momento decisamenteproduttivo, percependo che ci si sta muovendo in avanti, anche se pian piano, ma in avanti.
Quando incontri abbiamo vissuto come uno spreco di tempo, semplicemente perchè incapaci di catturare lo stato attuale delle cose, o di cogliere il momento?
Gli esseri umani hanno bisogno di sentirsi soddisfatti, hanno bisogno di un leader “problem solver” capace di ascoltarli e responsabilizzarli, anche sulle piccole cose, perchè il vero allenatore sa che sono i dettagli che rendono forte lo spogliatoio.
Al leader dell’esempio precedente non piaceva la situazione in ragioneria, forse la conosceva prima di dialogare, forse no, fatto sta che semplicemente facendo domande, ascoltando e riqualificando le risposte, è riusciuto, anzichè imporre, a concordare un’azione con il Responsabile che portasse al risultato desiderato.
Per condurre un incontro coinvolgente occorrono:
– la focalizzazione sui fatti più che sulle opinioni
– analizzare il presente per proiettarsi verso il futuro
– colmare pragmaticamente la distanza tra dove si è e dove si vorrebbe essere
Il presente potrebbe anche risultare accettabile, è la proiezione verso il futuro e la visualizzazione dei benefici che deriverebbero da un’azione di miglioramento, che induce le persone a voler colmare il gap prima ancora che venga loro chiesto.
Allo stesso tempo è indispensabile che il leader apprezzi l’onestà e la correttezza delle informazioni provenienti dai partecipanti alla riunione, comunivanco loro il proprio apprezzamento per il contributo ricevuto, concordando, come già visto, l’azione, o le azioni necessarie, che dovranno essere poste in atto dagli interessati.
Il vero rischio e rimanere bloccati dall’eccesso di  informazioni relative al momento attuale, al punto che l’ostacolo possa quasi apparire insormontabile.
Ecco perchè è importante che il leader si proietti e proietti verso il futuro: molte cose non possono essere cambiate, ma tutto è migliorabile
Da come condurremo la riunione influenzeremo le nostre risorse.

 

Quali complessità per il management del futuro?

Pubblicato dicembre 5, 2011 | Da Oliviero Castellani

Le imprese devono oggi cambiare in continuazione, operando su scala globale e reinventando se stesse accettando di competere in un mercato sempre più allargato.
Vi sono sempre più imprese che localizzano attività produttive in estremo oriente e l’outsourcing (che permette minori costi – almeno a breve), le core competence (come fattore chiave di successo), e i processi orizzontali (invece dei tradizionali gerarchico-piramidali) sono pratiche ormai consolidate.
L’impresa viene concepita come “un’organizzazione che apprende”, e che si prepara ad una “concorrenza” sempre più segmentata, rapida, con prodotti personalizzati e canali commerciali sempre meno costosi.
Le teorie manageriali sul tema dell’innovazione, spiegano raramente come “fare praticamente ad innovare”, pur raccontando di case history che identificano correttamente i fattori chiave per il successo:
• Differenziarsi dai concorrenti, a meno di non essere già un leader
• Puntare sulle discontinuità offerte dal mercato e dalle tecnologie
• Allearsi con fornitori, clienti e persino concorrenti per innovare
• Localizzare impianti, fornitori, centri di ricerca, ecc. più convenienti
• Focalizzare le proprie risorse sui propri fattori distintivi
Le aziende devono essere magre e piatte, ma tutto ciò non è sufficiente per innovare e per vincere in un mondo globalizzato e che cambia in continuazione.
Quando le situazioni si fanno sempre più confuse, bisogna tornare alle origini, rifarsi alle basi.
Gli imprenditori di prima generazione, hanno avuto successo perché hanno saputo assumersi i giusti rischi, innovando il modo di fare concorrenza, legando a sé persone diverse e complementari, andando a “comprare” il talento ovunque esistesse.
Per questo genere di imprenditori la priorità fra i prodotti e i mercati sono definite più in funzione della qualità delle risorse umane disponibili, che di formule matematiche per calcolare il ritorno atteso.
Le risorse umane (e tutte le recenti teorie manageriali vi pongono l’accento) sono la vera fonte dell’innovazione in azienda, ed il fatto che le stesse siano considerate “il più grande asset dell’impresa” è diventato un luogo comune; purtroppo ci sono amministratori delegati che credono di poter gestire cuore, anima e cervello dei propri dipendenti con un sistema di incentivi monetari.
I manager che pensano di essere bravi, che parlano dell’azienda come se fosse loro, che usano l’io anziché il noi, che pensano di dover prendere personalmente molte decisioni e che ignorano i bisogni di immagine e realizzazione dei propri collaboratori, sono strutturalmente incapaci di cambiare l organizzazioni e di innovare.
Per contro, quei manager che sanno di non sapere, che non hanno esigenze interne di primeggiare ad ogni costo e che non si sentono insicuri, hanno la possibilità di focalizzarsi sul “successo degli altri”, ottenendo in cambio innovazione e sviluppo per la propria impresa.
Perseguire il “successo degli altri” richiede che, prima di tutto, si pensi in modo originale a come migliorare una determinata situazione, poi si faccia leva sulla capacità e sull’entusiasmo di tutti quelli che possono contribuire a comprendere il problema e a definire soluzioni, mettendo infine in atto i necessari programmi di intervento.
Paul Valery diceva “E’ meglio la soluzione approssimata ad un problema correttamente definito, che la soluzione giusta ad un problema sbagliato

Parlare

Pubblicato novembre 28, 2011 | Da Oliviero Castellani

Quando parliamo con qualcuno, la prima cosa da fare è spedire il messaggio nella porta giusta.
I cinque sensi sono le nostre finestre sul mondo, le nostre porte percettive spalancate sulla realtà esterna.
La vista, l’udito, il tatto, il gusto e l’olfatto sono le vie d’ingresso degli stimoli che riceviamo dal mondo esterno.
I sistemi sensoriali agiscono in due direzioni: ci mettono in grado di decodificare le informazioni provenienti dall’esterno e ci forniscono la materia per costruire o ricostruire le esperienze con la mente.
La capacità del nostro cervello di creare immagini o suoni mai vissuti si fonda proprio sulla elaborazione di esperienze sensoriali archiviate nella memoria, che sono poi assemblate secondo nuovi schemi per generare prodotti originali.
Pensiamo, ad esempio, alla pittura, alla musica e a tutte le forme di creazione artistica.
Con i sensi si percepiscono immagini, suoni, sensazioni, sapori e odori che, passando per i canali sensoriali, contribuiscono a costruire la nostra rappresentazione interna soggettiva della realtà esterna.
Quale sia la forma di archivio preferito, però, dipende dal canale sensoriale dominate di ciascuno di noi.
La presenza di una via privilegiata per alcune tipologie di stimoli significa solo mettere in ordine i dati secondo un preciso criterio, per ritrovarli ed utilizzarli con facilità.
Il nostro cervello, infatti, utilizza comunque anche gli altri sensi, anche se lo fa in misura minore.
Ad esempio, se preferisco memorizzare le esperienze come fotografie, potrò anche aggiungere suoni o profumi, ma il primo ricordo sarà sempre fatto di forme e colori.
Quando si conversa con qualcuno, quindi, è essenziale parlare con chiarezza e con calore al suo cervello: se entriamo dall’ingresso preferenziale, troveremo la sua disponibilità ad ascoltare tutto quello che abbiamo da dire.

L’approccio professionale alle relazioni interpersonali

Pubblicato novembre 21, 2011 | Da Oliviero Castellani

La comunicazione è efficace quando ci consente di raggiungere i nostri obiettivi senza dispersioni e senza creare conflitti.

Gli uomini comunicano tra loro fin dai primi momenti della loro esistenza, ma non per questo tutte le comunicazioni sono efficaci: ognuno ha avuto esperienze negative in proposito; distorsioni, equivoci, incomprensioni sono all’ordine del giorno e sono la fonte di molti problemi interpersonali.

Per cercare di evitare questi pericoli e accrescere la propria efficacia è necessario affrontare la comunicazione interpersonale con un “approccio professionale”.

Conoscenza e feed-back sistematico differenziano “il professionista dal dilettante”.

Innanzitutto la comunicazione è un processo ed è costituita da una serie di sequenze comunicative elementari irreversibili per le quali ogni interlocutore influenza l’altro in un processo a spirale frutto di continui aggiustamenti: comportamento genera comportamento.

Occorre poi considerare la molteplicità dei fattori comunicativi e tra questi sono particolarmente importanti i canali attraverso i quali comunichiamo, i codici con i quali vengono strutturati i messaggi e il contesto in cui avviene la comunicazione. Il canale verbale, le parole che noi pronunciamo, è sempre accompagnato dal canale non verbale individuabile nel modo in cui vengono gestiti lo spazio, la posizione del corpo nello spazio, come vengono pronunciate le parole, i movimenti del corpo e la direzione dello sguardo.

Va poi detto che attraverso la comunicazione non si trasmettono solo contenuti e informazioni, ma anche relazioni e emozioni. Il contenuto, il copione di una sequenza comunicativa, può essere lo stesso, ma il modo in cui viene “recitato” può dare luogo a interazioni completamente diverse.

Attraverso la dimensione relazionale della comunicazione si può valorizzare l’interlocutore, colpirlo e offenderlo, rassicurarlo o minacciarlo, commuoverlo o innervosirlo.

Non ultimo il ruolo del mondo interno, legato alle strutture organizzative dell’esperienza di ciascuno degli interlocutori. Esse agiscono come un filtro. Interpretano gli stimoli ricevuti dal mondo esterno e influenzano la successiva risposta. Il comportamento di una persona si può spiegare solo tenendo conto di entrambi i fattori: gli stimoli ricevuti e l’azione del suo mondo interno. Questo fenomeno assolutamente normale e fisiologico – abbiamo bisogno di interpretare la realtà per agire in essa – può tuttavia avere un effetto distorcente. Possiamo essere indotti a interpretare i messaggi dell’altro assumendo noi stessi come metro di misura, giudicando la realtà a nostra immagine e somiglianza.

Di solito si insegna alle persone questa regola: ‘Tratta gli altri come vorresti essere trattato tu ’. Si tratta di un principio di grande valore morale, perché afferma l’uguaglianza degli uomini e la necessità del rispetto reciproco, ma se viene applicato in modo letterale rischia di essere poco efficace nella relazione interpersonale.

Per essere efficaci nella relazione interpersonale dobbiamo essere flessibili. La regola tradizionale va sostituita con quest’altra: ‘Tratta gli altri come gli altri desiderano essere trattati ’. Essere flessibili significa dunque adottare stili di comunicazione diversi in funzione delle caratteristiche dell’interlocutore.

La flessibilità richiede consapevolezza dei propri comportamenti spontanei in condizioni normali e sotto pressione. L’antico motto ‘ conosci te stesso ’ è un presupposto essenziale per essere flessibili. Se non si è consapevoli dei propri schemi di comportamento spontanei e del loro impatto sugli altri, difficilmente si potrà pensare di controllarli e di gestirli a seconda delle situazioni. Essi entreranno in funzione automaticamente e se non saranno adeguati alle circostanze ne subiremo gli effetti.

Felicità?

Pubblicato novembre 14, 2011 | Da Oliviero Castellani

Potremmo stare ore a discutere sulla felicità.
La felicità è un modo di essere: non c’è nessun motivo per essere felici, nel senso che non c’è nessun motivo per non esserlo.
Quello che forse spesso ci manca è un qualcosa di importante per andare avanti nella vita di tutti i giorni, per decidere cosa fare, quasi per poter “giustificare” il fatto di essere felici, anche se non ci sarebbe bisogno di giustificazioni…
Secondo questo ragionamento, siccome la nostra vita va avanti come la impostiamo noi, la nostra felicità dipende da noi, e quindi ognuno di noi ha il suo particolare tipo di felicità: non esiste “la felicità”, esiste la tua felicità, la mia felicità, la felicità di ciascuna singola persona che vive nel mondo.
E questo non è bellissimo? Che soddisfazione ci sarebbe se fosse già tutto definito, già tutto fatto, se ci fosse una “soluzione unica”? Il bello della vita è appunto viverla, correndo magari il rischio di sbagliare.
Se proprio vogliamo scovare un sistema per essere più felici, o per  non sentirci “colpevoli” di essere felici (che comunque è un po’ da paranoici), secondo alcuni un modo potrebbe essere aiutare gli altri ad essere più felici.
Chi lo sa, magari può bastare aiutare una persona sola a prendere coscienza che, soddisfatti i bisogni fondamentali, sicuri che nessuno soffra per colpa nostra,  non c’è proprio motivo per non essere felici!
L’importante è provarci, iniziando a prendere le cose con lo spirito giusto.
Non facciamoci imporre o suggerire dagli altri quali cose dobbiamo fare o pensare per essere felici.
Il processo di globalizzazione sta cercando di globalizzare anche la felicità, ma non siamo tutti felici nello stesso modo.
Nella storia, il dominio di una certa idea di felicità ha creato tensione, odio e paradossalmente infelicità.
E questo si sta ripetendo: i mezzi di comunicazione di massa tendono a proporre un’idea standard di felicità, una felicità in scatola che spesso finisce per violentare l’idea di felicità personale, e anche l’idea di felicità propria di altre culture, scatenando violenza ed incomprensione invece di creare arricchimento.
Non solo.
Se qualche secolo fa la felicità era un privilegio di pochi e dopo la Rivoluzione Francese un diritto, oggigiorno la felicità è quasi un dovere, anzi un obbligo.
Rifiutiamo la sofferenza, la morte, la fatica, il sacrificio, come se non fossero altre facce della felicità, come se i momenti più belli della nostra vita non venissero spesso dopo periodi di sacrificio e magari anche dolore.
Eppure la modernità dovrebbe rendere più facile l’essere felici. Stiamo fisicamente bene, abbiamo mille possibilità di divertimento, di socializzazione e comunicazione. Non solo la tecnologia ci aiuta, ma anche il maggior tempo libero a disposizione. Eppure la tentazione di chiuderci in noi non è mai stata così forte: non possiamo vivere senza gli altri ma l’incontro con gli altri ci mette spesso in difficoltà. Persone, visioni della vita e del mondo, culture, religioni. E un senso di individualità esasperante, una cultura o pseudocultura che identifica la felicità con la completa soddisfazione dei capricci individuali.
Che felicità è quella che mette i piedi sui sentimenti, sulla fiducia e sulla felicità degli altri?
Ma è così difficile essere felici? E serve proprio essere felici?
Ma sì, ogni tanto fa bene essere felici con sé stessi, sentirsi bene e un pochino soddisfatti. Ogni tanto serve sentirci a posto con il resto del mondo. Per farlo forse serve comprendere ed accettare sé stessi, serve comprendere ed accettare gli altri, con tutta la dose di pazienza conseguente… Serve capire cosa possiamo fare, cosa è giusto fare per noi e per gli altri. Serve anche capire quando fermarci un po’ e non fare proprio niente.
Il concetto stesso di felicità è di proprietà del pensiero occidentale, come pure il concetto di meta da raggiungere.
Nel cinese antico (in realtà non esiste una sola lingua “cinese” ma sarebbe un lungo discorso) non esistono parole per “felicità” o per “meta”, “obiettivo”… In effetti alcuni studiosi spiegano questo con il fatto che i cinesi, più saggi di noi o forse solo più fortunati, hanno schivato fin dal principio (e quindi poi di conseguenza anche nelle opere dei filosofi: Zhuang-zi o Chuang-tzu, Laozi o Tao tê ching, ecc), il concetto di “felicità” e quindi anche quello di “infelicità”, che vanno a braccetto, e hanno invece privilegiato il concetto di equilibrio, di nutrire giorno per giorno la propria vita senza eccessi, senza aver bisogno di una meta… cosa molto comoda visto che se ci pensiamo bene permette di essere soddisfatti ogni giorno invece che stare in ansia fino a quando non si raggiungerà la agognata meta.
I concetti felicità / meta infatti hanno parecchi svantaggi. Primo bisogna vedere se la si raggiungerà questa meta. Secondo molte volte una volta raggiunta questa meta la “felicità” finisce presto, e si ha bisogno di un’altra meta.

In effetti siamo un po’ sfortunati ad essere nati occidentali… il pensiero occidentale (o meglio il pensiero nato dalla lingua greca / latina) cerca mete, felicità, seziona e spacca il capello in quattro, il pensiero orientale (o meglio il pensiero nato dalla lingua cinese) dice essenzialmente stai tranquillo, agitati di meno, pensa a quello che stai facendo oggi. In effetti il pensiero orientale più ampio che si riferisce al Tao / Lao-tse trova eccessivo anche Confucio, che aspirando alla “virtù” si pone già una meta e quindi si agita già troppo. Secondo i contestatori di Confucio, nemmeno a dirlo, aspirando “troppo” alla virtù si rischia di non raggiungerla, e, anzi, di fare del danno.
Il che se ci pensiamo ha senso: quante persone fanno o hanno fatto nella storia danni più o meno terribili, partendo da buoni principi e buone intenzioni…
Insomma per esempio anche “aiutare gli altri” può essere un gran danno, se non hanno nessuna voglia di essere aiutati.
Comunque sia, questo pensiero occidentale ora invade l’oriente… ma l’occidente a volte non è molto soddisfatto…  quindi mentre una parte dell’occidente “invade”, un’altra si interessa anche al pensiero orientale.
Ci si sente un po’ una mosca bianca nello scrivere la prima parte di questa pagina (non c’è nessun motivo per essere felici, nel senso che non c’è nessun motivo per non esserlo)… che forse è il caso di essere contenti che oggi c’è il sole, o è una bella serata, pensare un po’ di più alle cose di tutti i giorni e rincorrere meno la carota e la paura del bastone.
D’altra parte a volte è bello avere qualche meta da inseguire, qualcosa per cui valga la pena.
Forse il concetto potrebbe essere quello di scendere dal treno che molto spesso ci trasporta, per fare un nostro cammino a piedi: più tranquilli, più in armonia con il mondo, senza rinunciare a qualche meta ma godendoci di più il viaggio…
Cominciando a parlare per paragoni come i cinesi quindi per quanto riguarda viaggiare il  cervello può viaggianre molto.
(www.Paperinik.com)

Conflitto e aggressività

Pubblicato novembre 7, 2011 | Da Oliviero Castellani

Nella vita di ogni giorno tutti adottiamo comportamenti diversi a seconda delle situazioni.
La psicologia li ha sintetizzati in tre di principale riferimento: aggressivo, di rinuncia, assertivo.
Sia il comportamento aggressivo, che quello di rinuncia, danno vita a una comunicazione compromessa.
Il comportamento aggressivo nasce da un’attenzione prevalente verso se stessi (egocentrica), da un’inclinazione a prevaricare e sopraffare, e si manifesta soprattutto con frequenti critiche, ironie, accuse e svalutazioni dell’altro.
Gli obiettivi di chi manifesta questo stile di relazione vanno dall’apparire e volersi mostrare forte, al voler incutere paura e soggezione.
Chi vuole difendere una posizione di privilegio o potere che sente attaccata, chi individua un nemico nella controparte, utilizza l’aggressività nel tentativo di annientarlo.
Inoltre l’aggressività può esplodere quando si sono adottati in precedenza comportamenti di rinuncia, quando in passato questo modo di rapportarsi ha dato risultati ritenuti validi, quando si vuol mal celare un disagio interiore, quando comunicare diventa faticoso.
L’altra faccia della medaglia è data dal comportamento di rinuncia, legato all’attenzione prevalente agli altri, piuttosto che a comportamenti imitativi o a un forte condizionamento, ovvero semplicemente a conformismo.
Gli obiettivi del rinunciatario sono sicuramente quelli di evitare qualunque tipo di conflitto, ottenere la benevolenza altrui ed essere quindi accettato, non essere oggetto di aggressione.
Si rinuncia perché non si vuole passare per aggressivi, perché scambiamo questo comportamento per cortesia o buone maniere e si pensa di dare un aiuto con questo atteggiamento, o semplicemente perché pensiamo di non aver diritto ad esprimere le nostre idee, abbiamo paura delle conseguenza, ci sentiamo inadeguati.
La comunicazione efficace ha bisogno di assertività.
L’assertività nasce da un buon rapporto con se stessi e con gli altri e ha i suoi presupposti in relazioni bilanciate, nel piacere del cooperare, nell’equilibrio tra razionale ed emotivo, in comportamenti propositivi.
Gli obiettivi di pone in essere comportamenti assertivi sono identificabile di raggiungere un successo personale da condividere con il successo altrui, aumentando così stima ed autostima, attraverso la cooperazione e la soluzione dei problemi.
I comportamenti aggressivi e passivi sono provocati dalla sfiducia in se stessi, dalla sfiducia di non poter perseguire i propri obiettivi, da un sentimento profondo di inadeguatezza.
Il comportamento assertivo, per contro, nasce dalla fiducia in se stessi e negli altri, da sentimenti di adeguatezza e da desiderio di realizzazione, ed è un comportamento socialmente efficace.

Che è il manager che tutti vorrebbero?

Pubblicato ottobre 31, 2011 | Da Oliviero Castellani

Quando si parla di management il pensiero corre subito ai grandi manager, persone vincenti, influenti e soddisfatte del proprio status; si potrebbe dire che più una persona è dotata di capacità manageriali, più è probabile che, gestendo prima di tutto se stessa, e il suo sviluppo professionale, riesca a migliorare in ogni aspetto il suo standard di vita.

La sua immagine si è profondamente modificata nel corso dell’ultimo secolo seguendo, come è naturale, l’evoluzione culturale, tecnologica ed economico-finanziaria della società.

Possiamo considerare la capacità di “management” come un’attitudine insita in ogni essere umano, anche se, la maggior parte delle persone, non riesce a esprimerla in tutta la sua potenzialità, non sviluppandola al di fuori dell’ambito familiare, o addirittura limitandola alla stretta gestione della propria persona.

Il manager deve perciò confrontarsi con le proprie capacità, sfruttandole al meglio nella gestione di un’organizzazione, nei rapporti con gli altri e nel proprio personale cammino verso l’autorealizzazione, mantenendo, però, una particolare attenzione alla qualità generale della vita.

Il “vero manager” deve avere quella particolare sicurezza che poggia le sue radici in una tranquillità personale, che è forza comunicabile, perché assestata su un benessere di fondo che organizza tutta la vita nei suoi vari aspetti.

Essere nevrotici e sconsideratamente rampanti, orientati ai soli risultati di breve periodo, eccessivamente interessati alla carriera e alla rincorsa di risultati personali, al fine di vendersi bene sul mercato delle teste, hanno oggi, a differenza degli anni ’80, meno appeal.

I manager più brillanti, quelli su cui le proprietà fanno affidamento, sono coloro che, nella loro “storia”, hanno saputo realizzare crescite nel breve, non deludendo le aspettative di lungo periodo, lavorando soprattutto per l’azienda, con l’obiettivo di consentirle di reggersi da sola e progredire.

Essi sono in grado di fornire risultati in differenti situazioni di lavoro, anche diversissime tra loro, e se sapranno offrire un buon management ad una determinata azienda, è molto probabile possano fornirne uno altrettanto valido ad un’altra.

Parliamo di quei manager che hanno una spiccata capacità di leadership, che sanno imporsi grazie alle proprie competenze relazionali, che non hanno bisogno della tutela di rigide gerarchie, e la cui stabilità nel ruolo è legata alla sicurezza morale e materiale che riescono a fornire all’azienda.

Oggi occorre trovare il modo di essere coerenti con quello che si è, e non con quello che si vorrebbe far apparire, un modo che ci migliori, non solo nell’ottica professionale, ma in quella più generale del nostro essere sereni, vincenti, ottimisti, indistruttibili nei confronti della vita.

Tutto il nostro tempo, se ci pensiamo, lo dedichiamo a organizzare e gestire noi stessi, da quando nasciamo, fino alla fine dei nostri giorni, e da come ci gestiamo possiamo avere una vita più o meno soddisfacente.

Il benessere, nostro e di chi ci circonda, dipende principalmente dalla risposta che ognuno di noi vuole dare alla domanda “che manager vorrei essere”?

Che è il manager che tutti vorrebbero?

Pubblicato ottobre 31, 2011 | Da Oliviero Castellani

Quando si parla di management il pensiero corre subito ai grandi manager, persone vincenti, influenti e soddisfatte del proprio status; si potrebbe dire che più una persona è dotata di capacità manageriali, più è probabile che, gestendo prima di tutto se stessa, e il suo sviluppo professionale, riesca a migliorare in ogni aspetto il suo standard di vita.

La sua immagine si è profondamente modificata nel corso dell’ultimo secolo seguendo, come è naturale, l’evoluzione culturale, tecnologica ed economico-finanziaria della società.

Possiamo considerare la capacità di “management” come un’attitudine insita in ogni essere umano, anche se, la maggior parte delle persone, non riesce a esprimerla in tutta la sua potenzialità, non sviluppandola al di fuori dell’ambito familiare, o addirittura limitandola alla stretta gestione della propria persona.

Il manager deve perciò confrontarsi con le proprie capacità, sfruttandole al meglio nella gestione di un’organizzazione, nei rapporti con gli altri e nel proprio personale cammino verso l’autorealizzazione, mantenendo, però, una particolare attenzione alla qualità generale della vita.

Il “vero manager” deve avere quella particolare sicurezza che poggia le sue radici in una tranquillità personale, che è forza comunicabile, perché assestata su un benessere di fondo che organizza tutta la vita nei suoi vari aspetti.

Essere nevrotici e sconsideratamente rampanti, orientati ai soli risultati di breve periodo, eccessivamente interessati alla carriera e alla rincorsa di risultati personali, al fine di vendersi bene sul mercato delle teste, hanno oggi, a differenza degli anni ’80, meno appeal.

I manager più brillanti, quelli su cui le proprietà fanno affidamento, sono coloro che, nella loro “storia”, hanno saputo realizzare crescite nel breve, non deludendo le aspettative di lungo periodo, lavorando soprattutto per l’azienda, con l’obiettivo di consentirle di reggersi da sola e progredire.

Essi sono in grado di fornire risultati in differenti situazioni di lavoro, anche diversissime tra loro, e se sapranno offrire un buon management ad una determinata azienda, è molto probabile possano fornirne uno altrettanto valido ad un’altra.

Parliamo di quei manager che hanno una spiccata capacità di leadership, che sanno imporsi grazie alle proprie competenze relazionali, che non hanno bisogno della tutela di rigide gerarchie, e la cui stabilità nel ruolo è legata alla sicurezza morale e materiale che riescono a fornire all’azienda.

Oggi occorre trovare il modo di essere coerenti con quello che si è, e non con quello che si vorrebbe far apparire, un modo che ci migliori, non solo nell’ottica professionale, ma in quella più generale del nostro essere sereni, vincenti, ottimisti, indistruttibili nei confronti della vita.

Tutto il nostro tempo, se ci pensiamo, lo dedichiamo a organizzare e gestire noi stessi, da quando nasciamo, fino alla fine dei nostri giorni, e da come ci gestiamo possiamo avere una vita più o meno soddisfacente.

Il benessere, nostro e di chi ci circonda, dipende principalmente dalla risposta che ognuno di noi vuole dare alla domanda “che manager vorrei essere”?

L’approccio al problem solving

Pubblicato ottobre 24, 2011 | Da Oliviero Castellani

Il problem solving è una condizione potenzialmente sfidante per le persone che vengono a trovarsi in una situazione di incertezza, per la quale non tutti i contenuti e gli elementi di contorno sono conosciuti, e non potranno essere completamente conosciuti e dominati.

A questo aggiungiamo i nostri dubbi sulla capacità di essere in grado di interpretare correttamente tutti gli elementi di cui verremo a conoscenza.

Le condizioni di lavoro di chi opera in ruoli gestionali e manageriali sono caratterizzate da una crescente complessità data dall’aumento delle situazioni di lavoro non individuali (colloqui, presentazioni, riunioni, incontri) in cui sono critiche le capacità sociali, oltre che di problem solving.

A questo si aggiungano l’aumento della complessità dei sistemi organizzativi, l’aumento dei problemi legati ad un elevato numero di variabili tra loro interconnesse e integrate, i ritmi sempre più serrati che comportano tempi rapidi per le decisioni.

Va peraltro detto che la complessità gestionale non può essere efficacemente affrontata attraverso la ricerca della completezza dell’informazione a tutti i costi, l’uso della razionalità analitica in tutte le situazioni problematiche, il riutilizzo di precedenti esperienze, l’uso acritico di dogmi e teorie manageriali.

Essa richiede l’adozione di metodi di lavoro adeguati e coerenti alle specifiche condizioni di complessità che di volta in volta si presentano; è quindi importante riflettere su quali sono i metodi di lavoro e di pensiero che vengono abitualmente utilizzati, a livello individuale e collettivo, per affrontare problemi, prendere decisioni, sviluppare azioni in modo che i giudizi, le decisioni e le soluzioni adottate possano essere ricondotte ai metodi con cui sono state elaborate o ottenute, e possa essere verificata la validità dei giudizi e delle connessioni adottate.

L’approccio al problem solving può essere di tipo intuitivo, induttivo o deduttivo.

Il processo intuitivo è inconsapevole e immediato, e nasce dalla percezione diretta di un fenomeno, o della connessione per analogia e associazione tra fenomeni.

Questo è un metodo coerente con problemi e situazioni che non hanno riferimenti passati di successo e con la necessità di trovare soluzioni devianti o innovative; allo stesso tempo è controproducente rispetto ad esigenze di razionalizzazione ed omogeneizzazione, è aleatorio nel risultato e non è un’attitudine molto diffusa in tutte le persone.

L’approccio induttivo è un processo logico e può essere descritto in tre fasi: l’osservazione di esperienze dirette di successo, o insuccesso, di singoli casi, seguita da una fase probabilistica detta di generalizzazione, unitamente ad un’eventuale verifica sperimentale della generalizzazione stessa.

È un processo logico, quindi più elementare e facilmente assimilabile-applicabile, più coerente ad un uso sintetico e rapido, facilmente adottabile in gruppi di lavoro e coerente con una verifica sperimentale a basso costo e rischio; per contro si rivela rigido, inadeguato quando le condizioni di riferimento del problema sono particolarmente mutevoli e connesse ad altri problemi, quando la percezione e l’esperienza dei membri del gruppo risulta fortemente dissimile.

L’approccio deduttivo si fonda sulla definizione di premesse vere o comunque convenzionalmente accettate come valide, individua ipotesi di spiegazione dei fenomeni o di risoluzione dei problemi, giunge a conclusioni logicamente coerenti e non contraddittorie nel confronto tra premesse e ipotesi.

È processo con un uso analitico e razionalizzante, adeguato per problemi di portata rilevante, coerente in assenza di esperienze di riferimento e laddove la sperimentazione si presenta rischiosa; risulta però di difficile applicazione in condizioni di ritmo decisionale serrato e inefficace quando il gruppo di lavoro non raggiunge il consenso sulle premesse.

Scegliere se giungere a soluzioni affidandosi alle sole capacità intuitive, piuttosto che induttivamente o deduttivamente, piuttosto che cercare un mix tra queste tre possibilità, è inscindibile dalle situazioni e dalla natura del problem solver.

Sicuramente definire l’approccio più adatto alle diverse situazioni richiede tempo, ma possiamo ragionevolmente dire che è tutto tempo risparmiato nel percorso di soluzione.

Conflitto o cooperazione?

Pubblicato ottobre 15, 2011 | Da Oliviero Castellani

( discussione tratta dal sito corsodivendita.com )

Come si fa a trasformare uno scontro in un problema da risolvere?
Come si fa a passare dal conflitto alla cooperazione?
Come si fa a percepire di avere semplicemente a che fare con una situazione difficile, anziché con una persona difficile?

Siamo ottimisti o pessimisti?

Pubblicato ottobre 10, 2011 | Da Oliviero Castellani

Alcune persone, quelle che si arrendono facilmente di fronte alle proprie sventure, dicono in genere: «È colpa mia, durerà per sempre, andrà tutto in rovina».
Altre, quelle che resistono alle avversità, si dicono: «E colpa delle circostanze, passerà presto; del resto, ci sono molte altre cose nella vita».
Il  modo abituale di spiegare gli eventi negativi è qualcosa di più delle parole che diciamo a noi stessi, è un’abitudine di pensiero che apprendiamo nel corso dell’infanzia e dell’adolescenza; deriva direttamente dalla visione che abbiamo del nostro posto nel mondo, a seconda se pensiamo di essere una persona di valore e meritevole, o indegna e immeritevole.
È ciò che ci qualifica come ottimisti o pessimisti.
Le persone che si arrendono facilmente credono che le cause degli eventi negativi che capitano loro siano permanenti.
Pensano che tali eventi dureranno per sempre e che incideranno permanentemente sulla loro vita.
Le persone che resistono all’impotenza, credono che le cause degli eventi negativi siano temporanee.
Se pensiamo agli eventi negativi in termini di sempre mai, e li vediamo come elementi costanti, abbiamo uno stile pessimistico e permanente.
Se pensiamo ad essi in termini di  talvolta e ultimamente, se li qualifichiamo con aggettivi e li attribuiamo a condizioni temporanee, abbiamo uno stile ottimistico.
Il fallimento rende ognuno di noi temporaneamente impotente.
È come un pugno allo stomaco, fa male, ma poi passa.
In alcune persone il dolore sparisce pressoché istantaneamente, per altre, il dolore rimane; brucia, fa arrabbiare, si trasforma in rancore.
Le persone che credono che gli eventi positivi abbiano cause permanenti sono più ottimiste delle persone che credono che essi abbiano cause temporanee, le perone pessimiste li imputano a cause transitorie.
Le persone che credono che gli eventi positivi abbiano cause per­manenti si impegnano ancora di più dopo che hanno avuto un successo.
Le persone che attribuiscono ragioni temporanee agli eventi positivi possono arrendersi anche quando hanno un successo, ritenendo che esso sia imputabile alla fortuna.
Alcune persone, poi, riescono letteralmente a chiudere in un cassetto i loro problemi e ad andare avanti anche quando subiscono un’avversità in un campo importante della loro vita, ad esempio il lavoro o un legame affettivo. Altre soffrono per ogni cosa;  fanno di tutto una catastrofe.
Quando un aspetto della loro vita fallisce, tutto va in rovina.
Ciò significa che le persone che danno spiegazioni universali ai loro fallimenti, quando esperiscono l’insuccesso in un’area, si arren­dono anche su ogni altra cosa.
Viceversa, le persone che danno spiegazioni specifiche possono diventare impotenti nel campo in cui hanno sperimentato l’insuccesso, ma mantenersi attive e risolute in altri ambiti della vita.
L’ottimista crede che gli eventi negativi abbiano cause specifiche e che gli eventi positivi si manifesteranno in ogni cosa che farà; il pessimista crede che gli eventi negativi abbiano cause universali e che gli eventi positivi siano causati da fattori specifici.
Trovare cause temporanee e specifiche alle avversità è l’arte della speranza.
Le cause temporanee limitano l’impotenza nel tempo e le cause specifiche limitano l’impotenza alla situazione di origine.
Attribuire cause permanenti ed universali alle avversità della vita è tipico della disperazione.
Le persone depresse spesso si assumono la responsabilità degli eventi negativi in maniera ingiustificata.
In che modo concepiamo le cause delle avversità, piccole e grandi, che ci accadono?
Se la nostra natura non è proprio ottimista, cerchiamo almeno di essere possibilisti.

Quanto riusciamo a essere influenti?

Pubblicato ottobre 3, 2011 | Da Oliviero Castellani

Per influenzare l’opinione altrui, bisogna essere abili nella comunicazione. Se non sapete comunicare non avete alcuna influenza sulle opinioni, e se non riuscite ad influenzare le opinioni non andrete molto lontano nel management. Cosa sanno, in più, le persone capaci di esercitare l’influenza? Qual è il segreto che hanno capito cosi bene? Direi che hanno afferrato una relazione semplicissima: il collegamento tra comunicazione, riconoscimento e influenza” Robert Dilenschneider.
La chiave per avere influenza è riuscire ad ottenere l’attenzione e la concentrazione degli altri grazie alla capacità di saper definire questioni e problemi in modo chiaro e semplice, percependo e gestendo i diversi impatti emotivi, proponendo soluzioni e dando risposte, che soddisfino tutte le parti coinvolte.
La comunicazione che “influenza” è riassumibile in pensieri concreti tradotti in messaggi chiari, uniti alla capacità di saper mettere a fuoco, così da aumentare sensibilmente le probabilità di ottenere riconoscimento da parte degli altri.
Purtroppo si tende a dare per scontato che la capacità di influenzare sia data prevalentemente dal ruolo e che, pertanto, per essere presi sul serio, contino essenzialmente ruolo e potere; confondere l’autorità con l’autorevolezza è esercizio di molti.
Se ci capitasse di presiedere o partecipare a un work shop, o comunque a una riunione, proviamo a fermarci a osservarne le dinamiche; ci apparirà molto chiaramente la differenza tra chi sarà in grado di esercitare influenza sugli altri (indipendentemente da ruolo e grado) e chi annasperà tra il consenso e i tentativi di  imposizione.
Influenzare gli altri non significa manipolarli, al contrario, significa, soprattutto, saperli ascoltare lealmente: questo è l’essenziale punto di partenza.
Jean de la Bruyère affermava “un uomo può dire di aver fatto grandi progressi nell’astuzia, quando non sembra troppo furbo agli altri”; chi sente il bisogno di esibire ed esibirsi erige un muro tra sé e gli altri e l’ossessione dell’apparenza, accentuata dalla costruzione di un’etica di facciata, non gli permetterà di reggere a lungo.
Il “manager influente” è un punto di riferimento, dotato di spessore, integrità e  sangue freddo (non si lascia influenzare dalla paura dell’impopolarità), ha maturato ed esprime esperienza, saggezza e credibilità tali da poter mettere d’accordo pareri discordanti, di infondere fiducia e influenzare le opinioni altrui, pur non ricoprendo necessariamente ruoli di potere.
Dilenschneider afferma a proposito di etica ed integrità “se non fate pratica di comportamento moralmente corretto nei problemi aziendali di tutti i giorni, non saprete come agire quando le grandi sfide si profileranno all’orizzonte”.
Per essere riconosciuti quali persone influenti dagli altri (superiori, colleghi, collaboratori, clienti, familiari, amici), occorre che gli stessi possano identificarci in chi ha comportamenti adeguati, equi nell’esigere dagli altri quanto da noi stessi, e richiede, inoltre, il riconoscimento di un equilibrio psichico che, evitando l’aggressività, permetta il saper gestire problemi e conflitti sin dal loro sorgere.
Ogni giorno argomentiamo in tutti i settori della vita cercando di convincere razionalmente e persuadere emotivamente;  è quindi importante saperlo fare non soltanto spontaneamente ma, come disse Aristotele “con l’accortezza e con la pratica” che un mondo in continua evoluzione ci chiede.

Alla ricerca del proprio benessere

Pubblicato settembre 26, 2011 | Da Oliviero Castellani

“Non Si nasce liberi, lo si diventa. Non basta sperare, è necessario osservare con una certa disciplina per realizzare i propri sogni” (Biorn Larsson)Lavorare per consumare non rende felici, ma come uscire da questo, che per molti, è un vicolo cieco?
Incontro gente “felice” della propria vita, incontro persone che vorrebbero “riprendersi” la propria vita; non dico che facciano le stesse cose e vivano nel medesimo contesto, ma le abitudini, gli obblighi, il consumo, sono molto simili.
Un’epoca migliore di questa per il nostro Paese non si era mai vista (nonostante la crisi); fino alla prima metà del secolo scorso c’erano fame, guerre, carestie, malattie ed epidemie, per cui, in definitiva, non ci sarebbe da lamentarsi.
Eppure con la salute, con la pace e col benessere sono sopraggiunte anche l’alienazione e l’omologazione (e ora anche l’insicurezza) e sembra che non vi sia alternativa a una vita spesa a lavorare, produrre, indebitarsi e consumare, ripetendo gesti privi di senso, per troppo tempo, per una vita intera. (Simone Perotti)
Nei paesi ricchi il consumo consiste in persone che spendono soldi, che non hanno, per comprare beni che non vogliono, per impressionare persone che non le amano (Joachim Spangenberg).
Il risultato di tutto questo avanzare a occhi chiusi, accettare le regole imposte dal profitto e dal consumo, è un benessere fittizio.
È di certo un benessere economico, ma non sempre in grado di produrre lo “star bene”, non agevolando né l’armonia né l’equilibrio interiori.
I prodotti, la loro accessibilità, la loro apparente convenienza, sono sufficienti a farci uscire di casa, a percorrere a passo d’uomo strade intasate o a prendere mezzi pubblici schiacciati come sardine, incuranti del costo esistenziale, e sociale, che questo comporta, giungendo infine a schiacciare in un angolo lontano sentimenti e relazioni.
“Ognuno di noi è artista della propria vita: che lo sappia o no, che lo voglia o no, che gli piaccia o no” (Zygmunt Bauman).
Dobbiamo avere quella capacità e quella lucidità di vedere le cose come sono veramente, e non come ci raccontiamo che siano.
Il cambiamento vero, quello possibile, che non genera ripensamenti e frustrazioni, pentimenti e amarezze, non nasce dal disagio.
In ogni epoca di crisi morale, di spiazzamento sociale, si tende a sovrastimare l’effetto di qualche soluzione taumaturgica, ma la ricetta per la felicità non la possiede nessuno, però esistono momenti e condizioni felici.
Esiste la possibilità di intraprendere un percorso di comprensione, di coscienza di sé, che offra maggiori chanche di armonia e leggerezza.
Non è più il tempo di fare sogni che non si possono realizzare, ma di concretizzare i sogni che potremmo realizzare, facendoli diventare veri il prima possibile, per poterceli godere e poterne sognare altri, imparando dai nostri errori, regalandoci armonia ed equilibrio, quindi serenità e benessere.

La comunicazione nei contesti difficili

Pubblicato settembre 19, 2011 | Da Oliviero Castellani

Qualsiasi tipo di comunicazione è una serie di reazioni e controreazioni.
Di norma, le persone, soprattutto in contesti difficili, reagiscono alle nostre parole nello stesso modo con cui noi reagiamo alle loro, per cui rasserenare l’ambiente, piuttosto che incancrenirlo, dipende anche da noi, dalla nostra volontà di voler riuscire a non farci travolgere dagli eventi non piacevoli.
Quindi, soprattutto in contesti “tesi”, avere la capacità di reagire diversamente alle aspettative della controparte (ad esempio seppur pesantemente provocati restiamo sereni e pacati, ma allo stesso tempo fermi e decisi) può spezzare il circolo vizioso, ridimensionando la situazione spiacevole e migliorando la comunicazione tra le parti.
Tutti reagiamo all’imbarazzo ed alla timidezza in modo diverso; ci sono persone timide e schive, ed altre estroverse e talvolta esageratamente esuberanti e sicure di sé.
Rispondere bruscamente a tono a qualcuno che ci sta “disturbando”, è una reazione perfettamente naturale, ma difficilmente questo migliorerà una situazione, se non per il fatto che l’esserci sfogati, almeno per un breve lasso di tempo, possa essere una soddisfazione.
In realtà ci siamo lasciati trascinare nel “marasma comunicativo” della nostra controparte.
Personalmente quando percepisco che la mia parte emotiva, quella strettamente legata al mio piccolo ego, sta per prendere il sopravvento, cerco in ogni modo di rimandare la questione, anche solo di qualche istante, al fine di recuperare quell’equilibrio interiore che può farmi uscire indenne, o con i minori danni possibili, da una “relazione” controversa.
Riuscire a riequilibrarsi vale sia quando abbiamo a che fare con persone prepotenti, sia quando il prepotente potremmo essere noi.
Di fronte ad un attacco personale abbiamo la possibilità di difenderci ad oltranza, magari contrattaccando allo stesso modo, dando vita a un bel gioco a somma zero di tipo cruento, con la più probabile delle conseguenze: allontanare definitivamente le “parti” salvo poi obbligarle, se costrette comunque a relazionarsi, ad arrampicarsi sugli specchi per costruire quantomeno una “pseudo relazione formale” che le aiuti nei loro intenti.
Possiamo invece rimanere calmi ed attendere la fine della “requisitoria” della nostra controparte per poi chiedere “a questo punto cosa possiamo fare per risolvere il problema”?
Le reazioni a questa domanda possono andare dall’ulteriore innalzamento dei toni della controparte, al suo spostare l’angolo di visuale dal volersi sfogare al voler risolvere il problema.
Mi è capitato di ripetere anche più volte in uno stesso colloquio la richiesta di come avremmo potuto risolvere la situazione (argomentandone e motivandone il perché) non cavandone un ragno dal buco, ricevendo anzi improperi e vibrazioni di rabbia, ma nella maggior parte dei casi, se non alla prima, alla seconda richiesta la controparte comincia a mutare atteggiamento ed obiettivo.
Se alla rabbia rispondiamo con la rabbia è quasi sempre garantito che il nostro interlocutore ci risponderà alzando i toni, con la conseguenza che l’uno finirà col non rendersi minimamente conto di quello che l’altro sta dicendo, a prescindere dalla verità e dall’oggettività delle sue affermazioni.
Controllando invece le nostre emozioni non solo avremo la possibilità di capire e di farci capire, ma ritroveremo  sicurezza e padronanza nella situazione.
Arrabbiarsi non è l’unica reazione dannosa che possiamo avere; è negativo anche non riuscire a farsi valere, scusarsi e mettersi eccessivamente sulla difensiva.
Gestire un contesto difficile richiede una grande apertura, anche laddove sarebbe naturale chiudersi.
Una persona che si stava sfogando con un suo fornitore utilizzando termini e modi poco urbani si sentì dire a un certo punto “Mi dispiace che, nonostante tutti i tentativi, io non riesca a trovare il modo di poterle essere utile. Spero almeno che l’avermi manifestato tutto il suo disappunto l’abbia, almeno, fatta sentire meglio”.
La reazione della persona fu non solo di scusarsi, ma di divenire collaborativa per quello che era il suo vero obiettivo: risolvere il proprio problema.
Occorre gestire e padroneggiare le proprie emozioni . . . sempre.

Creare impressioni favorevoli

Pubblicato settembre 12, 2011 | Da Oliviero Castellani

Il discorso di creare impressioni è forse un po’ trito e ritrito, ma non per questo meno importante.
D’altronde quanti di noi restano colpiti da una prima impressione, dalla quale traggono subito un’idea, positiva o meno, del proprio interlocutore, della situazione, della proposta, ecc.
Colui che sa relazionarsi lo sa bene, ed è per questo che cerca di porre in essere azioni e comportamenti adeguati a controparti e contesti.
Il manager è persona che vive di relazioni con molte persone, sia nel professionale, che nel privato; è probabile che non potrà ricordarsi di tutte, e loro potrebbero benissimo ricordarsi, o non ricordarsi, di lui.
Nel dubbio sarebbe sempre bene presentarsi con nome e cognome.
Può sembrare un punto banale o secondario, ma questo piccolo dettaglio illustra chiaramente cosa vuol dire dare  la giusta  impressione, evitando spiacevoli imbarazzi.
“There’s no a second time to give a first good impression” è un detto anglosassone che esprime chiaramente l’importanza del creare impressioni favorevoli e che parte dal presupposto che ogni incontro, anche il millesimo con lo stesso interlocutore, è sempre una piccola prima volta.
Sono le piccole cose, che spesso, nel bene e nel male, producono negli altri un’impressione più duratura; se vogliamo essere percepiti bene, se vogliamo sentirci ed essere considerati persone giuste nel posto giusto dobbiamo prestare attenzione a come ci comunichiamo anche nelle cose più semplici, dall’abbigliamento alla telefonata, da come salutiamo allo stile di una lettera.
Michelangelo soleva affermare che sono i dettagli a fare una capolavoro e i gesuiti affermano che il diavolo è nei dettagli.
Molto semplicemente sono i dettagli che mettiamo in campo,  e come lo facciamo, che potranno impressionare favorevolmente o meno gli altri.
Che si tratti di assumere un collaboratore che vorremmo strappare alla concorrenza, di conquistare un nuovo cliente, di convincere il Consiglio d’Amministrazione, o di promuovere una campagna istituzionale, noi dobbiamo, prima di tutto, avere la capacità di impressionare favorevolmente gli altri perché ci riconoscano autorevoli, affidabili, accessibili.
Creare impressioni favorevoli è un’arte sottile, che può essere esercitata solo se ci ricordiamo, in ogni momento, chi siamo e come siamo, evitando di recitare una parte che non ci si addice e che, prima o poi, ci metterebbe di fronte a ingestibili imbarazzi.
Creare una buona impressione può voler dire, semplicemente, trattare la gente per come vuole essere trattata, creando un’idea complessiva e duratura di competenza, efficienza, maturità e giusta energia.
Abbiamo già parlato più volte dell’importanza del saper ascoltare e, a differenza di quanto si possa pensare, la maggior parte dei nostri interlocutori hanno di noi un’immagine di competenza ed efficienza, non tanto per quello che sappiamo dire o fare, ma nella misura in cui si sentono ascoltati e capiti attraverso le nostre risposte ed azioni.
In un mondo dove tutti vogliono esprimere opinioni e giudizi, l’arte di ascoltare, è forse la cosa più difficile da mettere in pratica, perché si tratta di un silenzio maturoche ascolta e riconosce, rispettando, chi parla.
Dobbiamo perciò essere consapevoli che possiamo essere il miglior amico, o il peggior nemico, di noi stessi e che, quotidianamente, abbiamo un’infinità di sottili occasioni per creare una buona impressione, ma ne abbiamo anche di ben più grossolane per crearne una cattiva.

Facilitare l’acquisto

Pubblicato agosto 31, 2011 | Da Oliviero Castellani

Quanto siete d’accordo con questa affermazione?
Quando gli elementi della tua comunicazione disegneranno e costruiranno uno scenario, e lo scenario rappresenterà una storia credibile per il tuo cliente, allora potrai essere certo di aver costruito un habitat fertile che faciliterà l’acquisto per i tuoi clienti.

E’ davvero così?

Pubblicato luglio 30, 2011 | Da Oliviero Castellani

( discussione tratta dal sito    www.corsodivendita.com )

Simone Perotti nel suo libro “Adesso Basta” ci invita a cambiare stile di vita, definendo, praticamente, il benessere una velata schiavitù. Tra l’altro afferma:
“Un’epoca migliore di questa per il nostro Paese non si era mai vista (nonostante la crisi); fino a circa un secolo fa c’erano fame, guerre, carestie, malattie ed epidemie, per cui non ci sarebbe da lamentarsi.
Eppure con la salute, con la pace e col benessere sono sopraggiunte anche l’alienazione e l’omologazione (e ora anche l’insicurezza) e sembra che non vi sia alternativa a una vita spesa a lavorare, produrre, indebitarsi e consumare, ripetendo gesti privi di senso, per troppo tempo, per una vita intera.”
E’ davvero così?

E’ davvero così?

Pubblicato luglio 30, 2011 | Da Oliviero Castellani

Simone Perotti nel suo libro “Adesso Basta” ci invita a cambiare stile di vita, definendo, praticamente, il benessere una velata schiavitù. Tra l’altro afferma:
“Un’epoca migliore di questa per il nostro Paese non si era mai vista (nonostante la crisi); fino a circa un secolo fa c’erano fame, guerre, carestie, malattie ed epidemie, per cui non ci sarebbe da lamentarsi.
Eppure con la salute, con la pace e col benessere sono sopraggiunte anche l’alienazione e l’omologazione (e ora anche l’insicurezza) e sembra che non vi sia alternativa a una vita spesa a lavorare, produrre, indebitarsi e consumare, ripetendo gesti privi di senso, per troppo tempo, per una vita intera.”
E’ davvero così?

Orientarsi verso l’obiettivo

Pubblicato luglio 18, 2011 | Da Oliviero Castellani

E’ facile nel mondo vivere secondo le opinioni del mondo, è facile nella solitudine vivere secondo le proprie opinioni, ma l’uomo grande è colui che in mezzo alla folla mantiene con perfetta amabilità l’indipendenza della solitudine” Ralph W. Emerson (saggista e filosofo).
Cosa significa essere orientati verso l’obiettivo?
Significa lavorare con uno scopo e far contare ogni azione, focalizzandosi sul fare le cose giuste, momento per momento, giorno per giorno, per poi portarle a termine in maniera costante.
Gli individui di “successo” (qualunque esso sia) sono orientati verso l’obiettivo, non si disperdono in varie direzioni, ne agiscono a casaccio; sanno quello che stanno facendo e perché lo stanno facendo.
Per avere successo una squadra ha bisogno di individui orientati verso l’obiettivo, che siano capaci di rimanere concentrati e produttivi e che, come abbiamo detto, facciano contare ogni azione.
Per vivere orientandosi verso i propri obiettivi, occorre avere innanzitutto uno scopo per cui valga la pena di vivere, ovvero avere un fortissimo senso di finalità; una massima recita “alcuni uomini hanno migliaia di ragioni per cui decidere che non possono fare quello che vogliono, quando hanno invece bisogno soltanto di una ragione per cui decidere che possono farlo”.
E’ importante poi conoscere i propri punti forti e i propri punti deboli.
Alla gente piace fare quello che sa far bene, quindi, utilizzando i propri punti forti, si possono ravvivare le passioni e l’energia.
Conoscendo se stessi, e quello per cui si è più portati, si possono dirigere il tempo e l’energia, orientandosi verso l’obiettivo.
Se è vero che ognuno di noi non viene al mondo per fare tutto, è importante conoscere il perché della propria vita, e di conseguenza riconoscere le proprie priorità e la responsabilità di lavorare in base ad esse in continuazione.
Se ci si vuole orientare verso un obiettivo bisogna imparare a dire di no; il mondo è pieno di opportunità e il desiderio naturale è dire si a tutto.
Non si può realizzare granché senza un punto focale e non si può eccellere in ciò per cui siamo maggiormente dotati.
Infine è meglio abbandonare approcci alla “o la va o la spacca”, questa è una mentalità da lotteria in cui si vorrebbe vincere alla grande senza fare sforzi.
La maggior parte delle vittorie nella vita sono conseguite attraverso successi piccoli e sempre crescenti nel tempo, e questo vale sia quando si tratta della propria crescita personale, che nelle relazioni, negli investimenti finanziari e nel percorso professionale.
Se gli altri non leggeranno un senso di finalità in noi, non sapranno cosa aspettarsi ed è improbabile che facciano affidamento sulla nostra persona quando qualcosa è veramente importante.
Se non ci si riesce ad orientare non si può proseguire, né tanto meno andare oltre, poiché l’esperienza non lascia traccia; ci si muove senza sapere verso cosa, o abbagliati da qualsiasi cosa.
Se la passione può fare la differenza, anche nelle piccole azioni quotidiane, sono le decisioni che creano la nostra vita, e se abbiamo obiettivi e mete ben chiari, anche se, naturalmente, non potremo controllare tutto, potremo comunque decidere cosa fare, fosse anche rivedere gli obiettivi stessi, che non sempre sono formulati o perseguiti correttamente.
In questi casi più che ostinarsi e demoralizzarsi, serve molto di più modificare la meta o la strategia.
Tutti falliamo di tanto in tanto, ma è sempre meglio provare e sbagliare che non provare affatto.
Ha successo chi sbaglia, ma si corregge, chi cade, ma si rialza.

Vendere: questione di determinazione o di metodo?

Pubblicato luglio 11, 2011 | Da Oliviero Castellani

Osservando i venditori con i quali entro spesso in contatto, come formatore e coach, e anche come cliente, noto con quanta facilità alcuni di loro si bloccano al secondo, se non al primo, “non mi interessa” da parte del proprio interlocutore: eccesso di discrezione o problemi di determinazione, mancanza di metodo o entrambi?
Occorre fare innanzitutto un distinguo.
Mentre la determinazione, così come la motivazione, è un bene inalienabile ed indisponibile della persona, in altre parole o la si ha o non la si ha, o la si trova o non la si trova, il metodo è qualcosa che si apprende grazie all’esperienza, grazie a buoni maestri, grazie alla voglia di sperimentare ed all’umiltà di mettersi in discussione.
Sicuramente chi ha metodo riesce ad essere anche più determinato, e sa riconoscere in che fase si trova il cliente nel momento in cui si sta trattando.
Da sempre sostengo che approccio ed intervista valgono l’80% di ogni relazione di vendita ed influenzano al 100% il prosieguo della trattativa (offerta e chiusura); se fatta bene la salita che essi rappresentano, la strada del vendere è quasi sempre in discesa, se fatti male, e il più delle volte come una fastidiosa incombenza, il risultato è quasi sempre fallimentare.
Purtroppo (e per la fortuna di chi fa diversamente) i venditori, nella maggior parte dei casi, hanno in testa solo il proprio prodotto e, più che ascoltare il cliente, amano ascoltare se stessi nel momento della magnificazione celestiale delle proprie argomentazioni, soprattutto se imparate a memoria e se il far questo da loro sicurezza.
In altre parole il bravo venditore deve essere “interessato a . . .”, più che voler apparire ad ogni costo “interessante”: in questa breve frase c’e’ tutto il cuore del tema; chi vende deve soprattutto saper ascoltare ed entrare in feeling con chi ascolta.
Quanto più saremo attenti a chi ci sta di fronte, quanto più sapremo quando è il momento di uscire di con classe di scena, ovvero quando è il caso di perseverare.
Questo si chiama polso della situazione, capacità innata che si può certamente affinare, ma che non si può imparare solo mnemonicamente, legata più all’io, che al metodo, per quanto questi la possa sostenere.
Legata sicuramente al metodo  è la capacità conoscere il territorio che si va ad approcciare (dal tessuto sociale, ai fattori economici, alla concorrenza, ecc.) in quanto le dinamiche di mercato sono differenti e per essere competitivi vanno conosciute al fine di porre in essere le strategie e le azioni più coerenti con i risultati che si vogliono conseguire.
Avere e saper gestire le informazioni aiuta a gestire le pressioni e quindi a negoziare con efficacia.
Chi vende con metodo, non “forza” a comprare i propri prodotti; cerca di comprendere il modo di pensare e decidere del cliente, allo scopo di aiutarlo a scegliere sulla base dei vantaggi che è in grado di offrire, con sincerità ed onestà, così da poter fare affari con lui oggi, ma anche domani.
Perché, all’interno di una stessa struttura di vendita, a parità di qualità del prodotto e del servizio offerti, di abilità di chi vende, del prezzo praticato e della volontà e possibilità del compratore di acquistare, alcuni venditori ottengono risultati straordinari ed altri no?
È una questione di fortuna, di talenti innati oppure di differenti metodi e comportamenti?
Sicuramente un pizzico di fortuna ed un minimo di attitudine sono indispensabili, non solo nella vendita, ma nella vita in genere.
Ma se ci concentriamo un attimo sul processo di vendita ed alle questioni metodico-comportamentali, possiamo affermare che chi vende sa che la prima cosa da ottenere è l’attenzione del cliente  e che senza di quella è inutile andare avanti; può sembrare sembra banale, eppure . . . e qui torniamo a approccio e intervista, “se la persona si apre e ci parla di sé è certo che abbiamo la sua attenzione”.
Il cliente non è sempre nella fase di acquisto: potrebbe essere nel momento della consapevolezza proprio bisogno, piuttosto che in quello successivo della valutazione di alternative, ovvero già nel momento della decisione.
Ascoltare e avere il polso della situazione aiuterà il venditore ad adattare le proprie argomentazioni al cliente, sottolineando ciò che la fase decisionale di quest’ultimo richiede, evitando sterili e ridondanti presentazioni.

Rilassarsi e pensare positivamente

Pubblicato luglio 4, 2011 | Da Oliviero Castellani

Pensare positivamente è un modo per comunicare efficacemente con noi stessi al fine  di rilassarci e di stare meglio; stare bene con noi stessi, ci permette di stare bene con gli altri, e questo influenza favorevolmente i rapporti sociali, il lavoro, la famiglia e così via.
Possiamo influenzarci con pensieri positivi, oppure possiamo anche continuare a lamentarci, a fare le vittime o a sminuirci.
Pensare positivo non significa assolutamente vedere tutto rose e fiori facendo finta che vada tutto bene, accettando passivamente le avversità, pensare positivo significa affrontare cambiamenti e situazioni con un atteggiamento attivo ed ottimista, accettando la responsabilità delle proprie azioni al fine di poter padroneggiare la nostra vita.
Ogni essere umano è fatto di razionalità ed emotività e le due sfere sono saldamente interconnesse.
Quando a livello razionale accade qualcosa, ad esempio un fatto, sono i nostri sensi a captarlo, ma quasi sempre il fatto ci suscita un’emozione, per cui la nostra fisiologia si predispone automaticamente e molto rapidamente a reagire manifestando, a seconda dei casi, paura, tristezza, gioia, ecc., creando ed associandovi dei ricordi, belli o brutti; gli studiosi osservano che la maggior parte delle emozioni che proviamo è di tipo negativo: paura, rabbia, colpa, tristezza sembrano prevalere su serenità, gioia ecc.
Quando ci investe un’emozione negativa, il nostro corpo va sotto stress.
Va bene avere una sana preoccupazione se ci attende “un esame importante”, va meno bene se la stessa ci accompagna per giorni e settimane
nelle quali ogni “cosa” diventa un problema.
Finché riusciamo a mantenere una certa alternanza fra stress e rilassamento il nostro organismo riesce a ricaricarsi.
Innanzitutto, per aprire la porta al pensare positivamente, occorre rilassare il corpo.
Quando siamo tesi o nervosi il nostro respiro si accorcia, ed essendo meno ossigenato il sangue mette alla prova il cuore il quale inizia a pompare più velocemente; facendo una piccola serie di respiri profondi, la nostra fisiologia cambia e ci sentiamo un po’ più rilassati.
Controllando il respiro e rilassando i muscoli ci predisponiamo a parlare positivamente con noi stessi, riconoscendo la situazione, enfatizzandola se necessario, pensando alle possibili conseguenze e cominciando a ipotizzare le più disparate possibilità di soluzione.
Le nostre paure nascono da  convinzioni che hanno avuto anni di tempo per condizionarci negativamente, se a queste non sostituiamo immagini positive che lavorino per noi non potremo mai stare meglio, e le cose andranno sempre e solo peggio.
Il problema è rappresentato dalla distanza tra la situazione attuale e quella desiderata.
Non tutte le distanze sono immediatamente colmabili, ma come diceva Confucio “c’è sempre un primo passo verso la montagna”.
Questo è ciò su cui lavora il pensare positivamente.
Insegna ad avere fiducia e  rispetto di se  stessi e, di conseguenza, anche degli altri.

 

Questione di educazione e buon senso

Pubblicato giugno 27, 2011 | Da Oliviero Castellani

Gli affari sono spesso una commedia, ma il più delle volte sono il risultato di persone che si “incontrano”; piacere agli altri non è per forza un’attività dispendiosa fatta di colpi ad effetto, il più delle volte è semplicemente inanellare una serie di comportamenti normali (o che dovrebbero essere tali), ma non per questo meno significativi.
Vogliamo esercitare un’impressione positiva?
Manteniamo la parola data e comportiamoci di conseguenza; se diciamo che telefoneremo alle 10.00, alle 10.00 telefoneremo, se promettiamo che avranno la nostra offerta o relazione per lunedì, lunedì l’avranno nella loro casella di posta o sulla scrivania, ma, soprattutto, siamo tra coloro che arrivano agli appuntamenti in perfetto orario, e ricevono le persone all’ora stabilita.
Vogliamo cimentarci nel dare un’impressione negativa?
Facciamo perdere tempo agli altri rubando loro più tempo del necessario: fissando un appuntamento con qualcuno anche se non abbiamo niente da dire, piuttosto che farlo aspettare (ed ascoltare) mentre siamo al telefono, magari in una di quelle belle telefonate oziose; se proprio siamo costretti a prendere una telefonata, scusiamoci col nostro ospite e sbrighiamoci.
Se facciamo una promessa, manteniamola ad ogni costo, e quindi promettiamo solo quando siamo sicuri di mantener fede alla parola data; una promessa è debito, ci si può giocare la faccia senza rendersene conto.
A parte il buon senso, la dote principale in affari (e nel lavoro in genere) è il senso dell’umorismo, la capacità di sorridere di se stessi o della situazione in cui ci si trova, in altre parole riuscire a “divertirsi” comunque.
Una bella risata dissolve le tensioni interiori, e risolve quelle esterne.
L’umorismo è ciò che ci permette di vedere le cose con distacco; insieme con i profitti, il distacco è la cosa più facile da perdere negli affari.
Il rischio è che sorridere, anche nei momenti più delicati, potrebbe essere o sembrare solo una posa, per la quale cadere in una sorta di pericoloso autoinganno, suonando stonati agli altri.
E’ bene chiarire che c’è una gran differenza tra recitare una parte ed essere fuori ruolo, c’è un momento in cui far scena, ed un momento in cui essere se stessi, e tutto ciò è ben governato da chi sa far ricorso al buon senso e ha la capacità di avere il polso della situazione.
Se ci faremo prendere da una sorta di “complesso di superiorità”, ogni volta ci presenteremo inalbereremo il gran pavese e tutti i pappafichi, mostrandoci come dei pavoni mentre fanno la ruota, ma correndo il rischio di essere semplicemente considerati come dei petulanti tacchini.
L’altra faccia della medaglia è rappresentato dall’ansia di piacere, che ci rende “assecondatori patologici” ingenerando negli altri un’idea di mancanza di autorità, e conseguentemente di debolezza diffusa … saremo probabilmente catalogati, nella migliore delle ipotesi, come “yes man”.
Non ultimo dobbiamo essere altresì discreti, tentare di impressionare il nostro interlocutore rivelando  qualche piccolo segreto o problema di altri non fa buona impressione,  a volte mina la fiducia di chi ci sta ascoltando e il più delle volte ci fa ottenere il contrario di quanto ci eravamo proposti.
Se Tizio mi racconta le confidenze di Caio, mi chiedo cosa poi andrà a dire di me a Caio.
Anche quando non abbiamo niente da nascondere, la discrezione è sempre un valore importante negli affari.
Ai più tutti questi potranno sembrare dettagli scontati, ma quando parliamo di tatto, educazione e buon senso non vi è mai nulla di scontato.
Ogni civiltà, ogni cultura ha avuto le proprie regole di comportamento, tanto che da secoli sono stati scritti libri che riuniscono l’insieme di queste consuetudini.
Si tratta dei “galatei”, che chiamiamo così proprio dal titolo del primo libro di buone maniere, scritto in Italia da Monsignor Della Casa circa cinquecento anni fa.
Le regole di buona educazione non sono scritte nei codici e chi non le rispetta non viene punito. Non per questo sono meno importanti: anzi, proprio perché nessuno ci obbliga a seguirle (e sta a noi sceglierle oppure no) sono ancor più importanti per definire chi siamo come persona.

Aprirsi al cambiamento

Pubblicato giugno 20, 2011 | Da Oliviero Castellani

Uno dei problemi più significativi, correlati al successo di un’organizzazione, è il rischio che i manager di quell’organizzazione inizino a comportarsi come dei burocrati, non più come dei pensatori dotati di creatività”.
Possiamo affermare di essere aperti al cambiamento e disponibili a considerare nuovi modi di fare le cose, così come richiede l’attuale e mutevole contesto economico?
Affrontiamo questo argomento per punti, non per proporre un ricettario, ma semplicemente per favorirne una semplice analisi.
1. Quale delle seguenti posizioni riflette più da vicino la nostra?
– 
Evitiamo il cambiamento, non vedendo o riconoscendo l’esigenza di metterlo in atto.
–  Opponiamo spesso resistenza al cambiamento e difendiamo lo status quo.
–  Tendiamo a cooperare, aderendo ai cambiamenti giustificati, seppure con riluttanza.
–  Siamo conosciuti come persone che anticipano e  intravedono il bisogno di un cambiamento.
– Siamo un vero leader del cambiamento, in grado di crearlo, metterlo in atto e promuoverlo.
2. Identifichiamo il cambiamento che ci crea maggiori difficoltà?
Prendiamo in considerazione il cambiamento che sul lavoro, o nella nostra vita familiare e sociale, ci crea un maggiore senso di resistenza interiore, e perché?
3. Ci assicuriamo di comprendere bene cosa comporta il cambiamento in questione?
Siamo sicuri di conoscere esattamente cosa comporta il cambiamento in questione? Di quali informazioni abbiamo ancora bisogno per coglierne il suo aspetto razionale, le implicazioni che ci riguardano personalmente e quelle che riguardano invece l’azienda?
4. Cosa temiamo di perdere?
Le persone oppongono resistenza al cambiamento quando che questo, come risultato, produrrà delle perdite per loro. Le cose che più tipicamente si ha paura di perdere sono il controllo, la sicurezza, il prestigio, l’auto-stima, l’amor proprio, i privilegi, la posizione, le relazioni interpersonali, la libertà, la comodità, la prevedibilità, il benessere e il denaro.
5. Quante, di queste temute perdite, possono essere immaginarie o esagerate?
Che livello di probabilità abbiamo stabilito? Ci è mai capitato prima di reagire in modo esagerato?
6. Quali sono le possibili conseguenze del non effettuare il cambiamento?
Dopo aver identificato i vantaggi potenziali che il cambiamento può portare, proviamo a pensare quali svantaggi comporterebbe il non effettuare il cambiamento in questione. Siamo disposti a pagare un prezzo molto alto per opporvi resistenza?
7. Non compromettiamo i nostri valori.
Dopo aver completato questa analisi dovremmo essere in grado di cooperare con il cambiamento che si è reso necessario. Se è così, comunque, assicuriamoci che tale cooperazione non agisca a scapito dei nostri valori fondamentali e delle cose in cui crediamo.
Tutti noi tendiamo a dare un supporto più entusiasta a idee e cambiamenti nei quali ci sentiamo attivi partecipi e siamo contrari al sentirci il cambiamento imposto senza che sia richiesta una nostra attiva partecipazione.
Al giorno d’oggi il cambiamento è la sola costante all’interno di ogni contesto aziendale, per questo il saperlo gestire è divenuta una capacità fondamentale

Lavorare troppo fa male al cuore

Pubblicato giugno 18, 2011 | Da Oliviero Castellani

Buongiorno a tutti
Vorrei segnalarvi un articolo del Corriere della Sera che riporta i risultati di una ricerca di un un gruppo di studiosi finlandesi dell’Istituto di Medicina Occupazionale di Helsinki in Finlandia, in collaborazione con colleghi dell’University College di Londra. I medici hanno analizzato i dati di oltre 7000 volontari, tutti impiegati londinesi, seguendoli per oltre dieci anni per capire se le ore lavorate ogni giorno fossero correlate in qualche modo con il rischio cardiovascolare, stimato anche attraverso il Framingham Heart Risk Score che tipicamente viene impiegato proprio per valutare la probabilità di andare incontro a un evento cardiovascolare nei successivi dieci anni. I ricercatori hanno escluso dalla loro analisi i pazienti che avevano già avuto problemi di cuore e chi lavorava part time; in media i partecipanti avevano un profilo di rischio cardiovascolare da basso a moderato, al momento dell’ingresso nello studio. La ricerca ha dimostrato che trattenersi troppo in ufficio fa male al cuore e purtroppo, pare, indipendentemente dal salario aggiuntivo: aumenta infatti il rischio cardiovascolare, in maniera indipendente rispetto a tutti gli altri elementi di pericolo già conosciuti, dal colesterolo alla pressione alta.
«Il 54 per cento dei partecipanti lavorava da sette a otto ore al giorno; per il 10 per cento la giornata lavorativa si prolungava oltre 11 ore – riferiscono gli autori –. Abbiamo seguito questi soggetti in media per oltre 12 anni, registrando 192 eventi cardiovascolari. Quindi, abbiamo valutato se si fossero manifestati soprattutto in chi lavorava di più». La risposta è sì: mentre 9 ore di lavoro ogni giorno non sembrano comportare un rischio superiore rispetto alla giornata standard di otto ore (o sette per i più fortunati), chi lavora quotidianamente 10 ore ha una probabilità del 45 per cento superiore di andare incontro a infarti e ictus; ancora più in pericolo i lavoratori indefessi che non staccano prima di 11 ore, per loro la probabilità di guai al cuore cresce del 67 per cento. Mika Kivimaki, l’epidemiologo dell’University College di Londra che ha coordinato la ricerca, ammette che «l’incremento di probabilità di eventi non è eccessivo, inoltre non sappiamo se gli straordinari siano soltanto un marcatore di rischio, ad esempio perché si associano ad altri elementi “pericolosi” come uno stile di vita poco sano o uno stress eccessivo, o siano piuttosto una reale causa di problemi cardiovascolari; tuttavia, in questi tempi di crisi economica e di grosse difficoltà sul lavoro, è importante considerare che esagerare con le ore passate in ufficio può creare stress e conseguenze negative per la salute del cuore e dei vasi». Gli stessi autori poco tempo fa avevano riferito dati analoghi , dimostrando che bastano tre ore di straordinario per far impennare il rischio cardiovascolare del 60 per cento; pur con tutte le cautele del caso (il campione esaminato comprende solo impiegati, le ferree regole delle sperimentazioni mediche impediscono di dire con certezza che tutto questo valga anche per i manager o gli operai), c’è di che riflettere. E se vogliamo salvarci la pelle, forse, conviene non esagerare con lo stakanovismo.
Per l’articolo integrale
http://www.corriere.it/salute/cardiologia/11_giugno_15/iper-lavoro-dannoso-cuore-meli_f59f4202-8541-11e0-80e3-cc32f5990b02.shtml

La tradizione di raccontare

Pubblicato giugno 13, 2011 | Da Oliviero Castellani

La narrazione ha sempre costituito uno strumento efficace per trasmettere informazioni vitali da una generazione all’altra; è sempre stata usata dagli anziani come veicolo per educare i giovani, e sappiamo che ha funzionato a meraviglia: diversamente non sarebbe sopravvissuta.
Con pochissime eccezioni, il piacere di sentirsi raccontare una storia è universale; i racconti (e le favole) ci riportano ai giorni relativamente spensierati della nostra infanzia, quando eravamo abituati ad ascoltare le fiabe, sia a casa, che a scuola.
L’arte della narrazione ha sempre costituito una componente fondamentale della natura umana.
I racconti, le metafore, i miti, le leggende, insieme ad aneddoti, similitudini ed analogie, sono stati utilizzati come mezzi di comunicazione e di insegnamento sin dai tempi più antichi ed hanno avuto lo stesso successo in tutto il mondo e in tutte le epoche, dai miti e le leggende dell’antica Grecia, ai primi scritti di Aristotele, alle parabole di Gesù, alle favole di Esopo, ai Viaggi di Gulliver, ecc.
Raccontare è un’esperienza riservata unicamente agli esseri umani, grazie alla loro capacità di astrazione che permette di raccontare non solo le proprie esperienze, ma anche quelle degli altri, per favorire l’accesso a un patrimonio di saggezza più vasto e cumulativo.
Non è detto, naturalmente, che questa saggezza popolare – benché cruciale per il nostro sviluppo personale e culturale – sia sempre gradevole e positiva; un vecchio detto eschimese recita “i nostri racconti sono esperienze di uomini, e le cose che si sentono raccontare non sempre sono piacevoli”.
In effetti, solo in tempi relativamente recenti alcuni racconti, in particolare le fiabe, sono stati riformulati e “purgati” adattandoli a un pubblico di bambini.
Fiabe, romanzi, soap opera, ecc. sono diversi modi che hanno in comune l’essenza di ogni racconto che si rispetti . . . scoprire come va a finire (ci si resta incollati da bambini, ci si resta incollati da grandi).
È sorprendente scoprire come determinate storie abbiano attraversato il tempo e i continenti.
Coyote, in origine una divinità degli “indiani” del Nord America, ricompare in Europa come Reynard la volpe, per non parlare della sua successiva trasformazione in Willy il Coyote, il personaggio dei cartoni animati sempre sul punto di catturare l’eterno nemico Beep Beep.
La narrazione, più o meno fantastica, ha avuto un effetto straordinario sugli abitanti di tutto il mondo per migliaia di anni e continua a far parte della nostra cultura anche oggi, in quanto ci aiuta ad acquisire delle conoscenze e rafforza il nostro apprendimento e il nostro sviluppo personale
In passato i cantastorie avevano il compito di dare voce alle verità spiacevoli, alle questioni spinose e ai concetti complessi, che la maggioranza della popolazione faticava a comprendere, facendo in modo di semplificarli, rendendoli così più accessibili e gradevoli al grande pubblico . . . e oggi?
Oggi, il moderno “trovatore” è chiunque abbia il compito di trasmettere informazioni, di promuovere l’apprendimento e lo sviluppo, di creare un messaggio ad alto impatto.
Nelle relazioni personali, in azienda o nel più vasto ambito della società i narratori potrebbero essere genitori, coniugi, parenti, amici, colleghi, insegnanti, manager, formatori, sindacalisti, politici, giornalisti, intrattenitori, leader religiosi, ecc.
Le storie si concretano formalmente nei libri, nei film, nei quotidiani, in televisione; molti rituali e costumi religiosi di oggi traggono origine dai miti dell’antichità e il materiale utilizzato per i festeggiamenti natalizi deriva in gran parte dai rituali dell’antica Arabia.
Pensiamo solo alla frequenza con cui usiamo frasi letterali quali “al lupo al lupo” o “la bella e la bestia”, con cui parliamo di“aprire il vaso di Pandore”  e citiamo “il tallone di Achille”.
Ci renderemo conto che la loro influenza è ancora ben presente, e che a questi miti lontani se ne aggiungono di nuovi quali il mito di J.F. Kennedy, il mostro di Lochness, gli U.F.O. ecc.
Gli stessi aneddoti e barzellette che ci raccontiamo alla fermata dell’autobus, durante le cene e al bar, altro non sono che racconti presentati in una forma o nell’altra.
Tutte queste storie possono avere un effetto importante sulla cultura di un’organizzazione, un effetto positivo o negativo secondo la natura della vicenda narrata e in base all’identità del narratore, e possono promuovere il cambiamento, la crescita, l’apprendimento e lo sviluppo personale.

Fiducia e vendita relazionale

Pubblicato giugno 6, 2011 | Da Oliviero Castellani

Nell’ambito dell’attuale contesto economico, caratterizzato da relazioni sempre più complesse, articolate ed incerte, un ruolo chiave nel
comprendere il successo potenziale ed effettivo delle relazioni di mercato attivate dalla singola impresa è giocato dalla fiducia.
Tanto con riferimento alle alleanze tra aziende, quanto relativamente alle relazioni tra impresa e consumatore così come, a livello ancor più circo­scritto, alle relazioni personali tra uno specifico venditore e un cliente, la capacità di far leva su risorse di fiducia viene a rappresentare
lo snodo fondamentale nel determinare il potenziale di valore di un’impresa.
Questo sta a significare che il mondo delle vendite (di prodotti e servizi, di beni tangibili e intangibili) è oggi interessato da cam­biamenti strategici e organizzativi sostanziali, che hanno finito con l’incidere profondamente sul ruolo e sull’attività svolta tanto dai venditori che dai sales manager.
La nascita e la graduale affermazione di nuovi canali di vendita – dal telemarketing al più recente commercio elettronico – hanno contribuito signifi­cativamente a stimolare i manager delle vendite a ridisegnare strategie e processi commerciali.
Al contempo, l’esplosione informativa resa possibile dai progressi tecnologici, soprattutto tramite l’impatto esercitato dagli scanner e dalla
cosiddetta sales force automation, ha accresciuto sia la quantità, che la qualità e la velocità di acquisizione e impiego dei dati di vendita utilizzabili per migliorare l’effi­cacia e l’efficienza dei stessi processi commerciali.
Sono andate, così, delineandosi sempre più in quest’ultimo decennio nuove figure professionali, sia con compiti di tipo specialistico -quali,
ad esempio, i merchandiser e i retail store manager, nonché i product specialist e i sales engineer – sia con compiti di coordinamento,
ovvero figure in grado di fungere da integratori di diverse risorse – come il key account manager e il trade marketing manager.
E’ andato, dunque, cambiando il mestiere dei venditori e dei manager che ne coordinano le atti­vità, richiedendo a entrambi di sviluppare
nuove capacità e competenze all’interno di aziende sempre più orientate a perseguire obiettivi di qualità totale, flessibilità e velocità di azione, con un crescente impegno verso l’integrazione tra compiti e culture caratteristiche di unità organizzative diverse.
Le dinamiche evolutive in atto nell’ambiente esterno all’impresa – sul fronte della domanda, della concorrenza e della tecnologia – hanno, in
partico­lare, finito col rendere sempre più critico il ruolo di una funzione di confine, quale appunto quella commerciale.
La continua interazione con il cliente finale colloca, infatti, l’attività di vendita in una posizione privilegiata per contribuire in misura sempre crescente alla generazione e alla costante alimentazione di relazioni durature, stabili e profittevoli con gli acquirenti, in grado di consolidare nel tempo risorse di fiducia e conoscenza sul mercato.
In questo contesto, le diverse figure professionali che operano a tutti i livelli nell’ambito delle funzioni commerciali necessitano di nuovi
stimoli e modelli di riferimento, sempre più orientati al marketing relazionale.
L’evoluzione della natura e del ruolo delle attività di personal selling e di sales management, evidenziano le componenti fondamentali della relationship selling (vendita relazionale) e le sue implicazioni per venditori e manager commerciali, chiedendo loro di rileggere tutti i processi di vendita alla luce di un approccio relazionale, dovendosi sempre più indirizzare all’integrazione tra marketing e vendite, al fine di assimizzare i benefici derivanti da tale stile di approccio.
I presupposti concettuali della fiducia richiedono la capacità di saper gestire relazioni capaci di costituire un vero fattore distintivo nell’ambito delle strategie d’impresa e un presupposto fondamentale alla sua capacità di creazione del valore.
Adottare efficacemente, gestire e realizzare un approccio relazionale nelle attività commerciali, non solo è possibile, ma diviene sempre più necessario al fine di cogliere vantaggi che ci aiutino nel presidio e nella fidelizzazione della clientela.

Il lavoro che fa per noi

Pubblicato maggio 23, 2011 | Da Oliviero Castellani

Sono quattro i tipi di lavoro che si possono fare.

Quelli che sono difficili da imparare e da fare (come dover svolgere un lavoro per il quale non si ha alcuna attitudine).

Molte persone si ritrovano ad intraprendere professioni o carriere che richiedono capacità che sono in distonia con le loro soddisfazioni.

Vi sono poi le professioni che sono difficili da imparare, ma facili da fare (pilotare motonavi piuttosto che aerei, piuttosto che divenire tecnici hardware).

Occorre una grande dedizione per acquisire queste capacità, ma una volta apprese divengono sempre più semplici da svolgere.

Questi tipi di lavoro possono divenire col tempo noiosi e poco stimolanti.

Un terzo tipo di lavoro è identificabile in facile da imparare, ma difficile da fare (lavori fisici come eseguire uno scavo o tagliare la legna).

Un lavoro fisicamente impegnativo è sempre duro da fare.

L’ultima categoria è costituita da quelle mansioni definite facili da imparare e facili da fare, quelle che si imparano così facilmente e che sono svolte in modo così naturale, che ci si dimentica di quando e come le si siano imparate.

Queste ultime sono i migliori indicatori delle nostre inclinazioni naturali e dei nostri talenti, quelle che ci possono indirizzare al lavoro migliore, in ogni momento della nostra vita.

Il fatto è che la qualità del nostro pensiero determina la qualità della nostra vita; più tempo passiamo a riflettere su chi siamo, migliori saranno le decisioni che prenderemo e più ambiziosi gli obiettivi che raggiungeremo.

Il nostro compito consiste, in fondo, nell’organizzarci la giornata lavorativa e la vita professionale in modo tale da dedicare sempre più tempo alle cose che ci riescono meglio.

Quando cambiamo, o vorremmo cambiare, occupazione o ruolo nel corso della nostra vita professionale, fermiamoci per un momento e tiriamo le somme su chi siamo, che qualità abbiamo, cosa vogliamo.

Quindi prendiamoci il tempo necessario per scegliere il lavoro che fa per noi in base al nostro attuale livello di conoscenze, capacità e sviluppo.

Proviamo a immaginare di ripartire da zero ponendoci una semplice domanda “sapendo quello che so adesso, c’è qualcosa che oggi faccio e che non rifarei se potessi azzerare tutto e ricominciare da capo?”, poniamoci questa domanda in ogni sfera della nostra vita: porsi e rispondere a una domanda come questa richiede una buona dose di coraggio.

Se la nostra risposta dovesse essere “si” la domanda successiva dovrebbe essere “come posso liberarmene e quanto tempo ci impiegherò per farlo?”.

Per cambiare la propria vita, spesso basta avere il coraggio di affrontare il fatto che una decisione presa in precedenza non si era rivelata essere così valida come si era pensato inizialmente

Scegliamoci perciò il nuovo lavoro con cura; dovremo scambiare con esso una certa quantità della nostra vita, e questa è più importante del denaro che ne riceveremo.

Il denaro si sostituisce, mentre il tempo trascorso è andato per sempre.

Alcune persone accettano qualunque lavoro venga loro offerto se ne hanno bisogno (e questo è comprensibile) e accettano qualsiasi mansione, orario e condizione.

Se questo perdura a lungo, e in più occasioni, queste persone cominceranno a considerarsi agenti passivi, meri esecutori, divenendo sempre più impulsivi e accondiscendenti.

Ricordiamoci sempre che il nostro tempo e la nostra vita sono tutto ciò che abbiamo e sono insostituibili.

Successo e benessere

Pubblicato maggio 16, 2011 | Da Oliviero Castellani

Molte persone desiderano il successo nella stessa misura in cui hanno bisogno di respirare.

Il successo può essere definito come il coraggio di esprimere i sogni potenti e le potenzialità presenti in noi, semplicemente facendo in modo che emergano.

A volte la spinta che proviamo verso il conseguimento di qualcosa di più viene soffocata dall’educazione o dalla cultura, tanto che ci sentiamo obbligati a ridurre il livello delle nostre aspettative e ad accontentarci di un’esistenza meno straordinaria.

Solo noi siamo in grado di capire se abbiamo raggiunto gli obiettivi che c’eravamo posti nella vita.

Ci sono persone che passano l’esistenza arrampicandosi su una scala (Joseph Campbell) per poi scoprire di averla appoggiata al muro sbagliato.

È per questo motivo che si utilizza il termine “autentico”: fare o diventare qualcosa che esprima appieno le nostre capacità e la nostra personalità nel modo più nobile possibile.

Ottenere realmente un risultato non ha nulla a che vedere con il fatto di vincere per il gusto di vincere. “vincere significa superare gli ostacoli per raggiungere uno scopo, ma il valore della vittoria è pari solo al valore dell’obiettivo raggiunto” (Timothy Gallwey).

Ma che cos’è che fa di un individuo una persona di successo, cosa lo motiva e cosa lo distingue?

Sicuramente l’ottimismo: l’ottimismo è il potere di concentrarsi sul lato positivo delle cose, soprattutto nei momenti più difficili, al fine di affrontare la dura realtà; quando ci si aspetta poco, non si è nemmeno motivati a provarci . . . l’ottimismo indice a lavorare con maggiori impegni.

Il successo richiede uno sforzo concentrato, ecco perché un obiettivo o uno scopo preciso sono parimenti necessari, per non disperdere le proprie energie in troppe cose, e diventare “esperti” in quel che si fa.

Non possono mancare la disponibilità ad accollarsi un lavoro molto impegnativo, che aiuta ad acquisire una piena conoscenza di se stessi, la disciplina nel doverci impartire ordini e a questi attenersi al fine di usare con efficacia il tempo a disposizione.

Per avere successo occorre assumersi dei rischi, maggiore è il rischio, maggiore è il successo potenziale insito: nulla di tentato, nulla di guadagnato.

Gli individui evoluti riescono a volgere qualsiasi situazione a loro vantaggio, essi sono “padroni della loro anima e capitani del loro destino”; per dirla come Catherine Ponder “non occorre fare dei compromessi nella vita, se si è disposti a prendere le distanze dall’idea stessa del compromesso”.

Ciò che occorre è uno sviluppo completo.

Che si parli di motivazione o potenziale, prosperità o leadership, dobbiamo accettare che conseguire un risultato ha scarsa rilevanza, se non abbiamo successo come persona.

Le capacità di amare, ascoltare e imparare sono vitali per il nostro benessere, e senza di esse è difficile avere rapporti appaganti che ci aiutino a rinnovarci e a trovare nuova energia per raggiungere dei risultati.

Coloro che riescono a imboccare questa strada la considerano né più né meno di un normale cammino della vita: hanno l’impressione di essere a casa propria, come se fosse la cosa più normale.

Persone difficili

Pubblicato maggio 9, 2011 | Da Oliviero Castellani

A volte non c’è niente di più demoralizzante dell’avere a che fare con persone difficili.

Ci capita di incontrarle ovunque, in coda al supermercato, in autostrada, all’aeroporto, sul lavoro, tra veri o presunti amici: si dice che lo stress può portare persone relativamente “normali” a comportarsi in modo sgarbato, impaziente e emotivo, anche contemporaneamente.

Molte persone difficili non si rendono neppure conto che si stanno comportando male, altre, per contro, assumono un comportamento negativo per:

  • Farci sentire a disagio, turbati o arrabbiati
  • Infonderci un senso di negatività
  • Obbligarci a fare cose che preferiremmo evitare
  • Far si che non facciamo le cose che vorremmo fare
  • Farci sentire in colpa se non soddisfiamo i loro desideri

Capire ciò che spinge queste persone a comportarsi in tal modo può aiutarci a ridurre lo stress, ma col tempo, quando a comportamenti si aggiungono comportamenti, anche a causa di una nostra eccessiva tolleranza, queste persone possono diventare ingestibili: a volte possono confondere la gentilezza con la debolezza, arrivando a pretendere, autolimitandosi nel dare.

Col tempo, a partire dal giorno in cui nasciamo, tutti impariamo quali “modelli comportamentali” dovremmo assumere, così da ottenere le risposte migliori dalle persone con le quali parliamo: i “modelli” della nostra personalità vengono fissati fin dai primissimi anni della nostra infanzia.

Una persona che ha avuto poche dimostrazioni d’affetto dal genitore, e che ha avuto un’infanzia e un’adolescenza instabili e disordinate, potrebbe sentirsi inadeguata e inferiore rispetto alle altre (soprattutto se di riferimento), dando vita, per riequilibrarsi interiormente, a comportamenti e azioni quotidiane utili a sublimare la propria inadeguatezza, al fine di mascherare l’immagine che ha di se stessa.

Un vecchio detto recita più o meno così: “noi crediamo di mostrarci agli altri per come ci raccontiamo, ma gli altri ci vivono per come ci comportiamo, ed alla fine siamo solo noi a credere di essere come ciò che diciamo”; coloro che si interrogano sul “ma cosa ho fatto per meritarmi questo” o coloro che non capiscono “perché gli altri tendono a prendere le distanze” è bene che riflettano sul come “sono realmente”, piuttosto che su quel che “credono di essere”.

E’ solo questione di tempo, prima o poi la nostra vera natura urterà definitivamente anche le persone che, volendoci bene, ci hanno concesso tempo e opportunità, fino ad esaurire la pazienza.

Potremmo essere persone difficili, potremmo avere a che fare con persone difficili, potremmo essere sia le une, che le altre: anziché reagire aggravando ulteriormente il problema, fermiamoci e cerchiamo di capire la situazione anche dalla prospettiva del nostro interlocutore e, se possibile, rinegoziare l’equilibrio nella relazione, anche su basi diverse da quelle personalmente gradite, non cristallizzandosi sulle posizioni iniziali.

Comunque vada a finire, l’agire in modo calmo e razionale, padroneggiando le nostre sensazioni, ci darà non pochi vantaggi quali:

  • Sentire di avere maggior controllo nella situazione
  • Ridurre le razioni emotive, pensando in modo chiaro e obiettivo
  • Allontanare frustrazione e rabbia
  • Sentirci meglio con noi stessi per non aver risposto, e agito, come l’altra persona

Riuscire a far capire a una persona difficile quanto sia irragionevole il suo comportamento non è impresa facile, ma visto che è il destinatario del comportamento, e non chi lo adotta, ad uscirne ferito e demoralizzato, si può provare la non facile strada di far cambiare atteggiamento al “disturbatore”, e si può lavorare su noi stessi per cambiare il proprio modo di reagire.

Quale delle due potrebbe darci miglior soddisfazione?

Una volta mi dissero “se una persona ti disturba, allontanati quel tanto che basta per non venirne turbato, e se i suoi modi dovessero inseguirti allontanati ancora, ma, prima o poi, dovrai fermarti ed affrontarla per non permetterle più di disturbare il tuo cuore, la tua mente e la tua anima”.

Si può vivere senza comunicare?

Pubblicato maggio 3, 2011 | Da Oliviero Castellani

Dicono che senza comunicazione non si possa vivere. Per quanto sia vera questa considerazione, dobbiamo ammettere a noi stessi che, a volte, ci verrebbe voglia di mandarla quel paese la comunicazione, perché ci sono delle persone che a volte proprio non capiscono, o perché siamo proprio noi che ci ostiniamo a non capire.
Frasi di questo tipo pervadono la quotidianità sia nei rapporti più privati, che in quelli palesemente pubblici “eppure gliel’ho spiegato bene, ma come al solito non ha capito!”, “ma possibile che non capisci mai quando ti parlo?” “non intendevo dire quello, non mi hai capito“.
Tutti conosciamo persone che negano l’evidenza, anche solo dopo pochi minuti, asserendo spudoratamente “non ho mai detto questo”, o che, come ho sentito più spesso dire “fanno gli stupidi per non andare in guerra”.
Non so se ha ragione chi afferma che la comunicazione fa parte della vita come il respiro, ma la vera domanda è “come vivremmo senza di essa”?
Osservando la natura possiamo accorgerci con facilità che tutti gli esseri viventi comunicano.
Anche il geranio sul terrazzo comunica: abbassa le corolle, piega le foglie.
Ci sta comunicando che ha sete, ha bisogno di acqua e se noi non comprendiamo il suo messaggio, potrebbe morire.
Anche le balene comunicano, e quando con i nostri inquinamenti falsiamo i loro messaggi, anche loro muoiono per un errore di comunicazione. E noi esseri umani?
Certamente comunichiamo da sempre, e la nostra comunicazione si è evoluta con noi divenendo via via sempre più complessa.
Oggi, così come nel passato anche più remoto, la comunicazione ci permette di instaurare i primi contatti con il mondo, di imparare dagli adulti, di far capire le nostre esigenze, di imparare a scuola, di imparare nella vita, di creare relazioni affettive o d’amore, di muoversi nel mondo.
Non ci sarebbe quindi vita senza comunicazione, ma forse non ci sarebbero nemmeno certi dolori, le delusioni, la tristezza.
Potremmo considerarla un mezzo che, così come qualunque “altro mezzo” a nostra disposizione, non è buono o cattivo di per sé, dipende dall’uso che ne facciamo.
E’ vero infatti, per quanto possa sembrare riduttivo, che una buona comunicazione influenza positivamente l’ambiente (familiare, professionale, sociale) e che una cattiva comunicazione esercita normalmente influenze contrarie (incomprensioni, litigi, frustrazione, ecc.).
Allora forse è il caso di capire come comunichiamo, perché le risposte che riceviamo sono a volte positive, e a volte no,  e come correggerci nel migliore dei modi; per chi pensa io sono fatto così, ovvero loro sono fatti così, imparare a comunicare può sembrare innaturale e a volte manipolatorio.
Per quanto in questo pensiero possa esserci un fondo di verità, visto che nella comunicazione il “come si comunica” il più delle volte prevale sul “cosa si comunica”, è anche vero che il tutto dipende dai propri obiettivi e valori interni.
La differenza tra il saper esercitare la propria influenza ed il manipolare è tanto sottile quanto sostanziale.
Due degli assiomi base della comunicazione recitano “non si può non comunicare” e “l’efficacia della nostra comunicazione sta nella risposta del nostro interlocutore”; basterebbero questi a farci riflettere sull’importanza vitale della comunicazione nella nostra vita, e di voler finalizzare ogni nostro sforzo comunicativo al cercare di capire la nostra controparte, al fine di farci comprendere.
Alla fine, la scelta, è esclusivamente nostra.

Nutrire un sincero interesse per gli altri

Pubblicato maggio 2, 2011 | Da Oliviero Castellani

In qualunque processo di convincimento del nostro interlocutore non è pensabile arrivare a manipolare qualcuno fino ad indurlo ad azioni volte al nostro esclusivo beneficio.

Possiamo farci più amici in due mesi, mostrandoci sinceramente interessati agli altri, che non in due anni tentando di indurre gli altri ad interessarsi a noi.

Eppure ci sono persone che si comportano stupidamente per tutta la vita, cercando di attirare gli altri e indurli ad interessarsi a loro: naturalmente non funziona.

Un recente studio relativo a circa 5.000 conversazioni della durata media di meno di 10 minuti l’una, appare quasi 40.000 volte la parola “Io”.

Quando guardiamo una foto di gruppo in cui siamo ritratti anche noi, chi guardiamo per primo?

Se si cerca semplicemente di impressionare la gente per indurla a interessarsi a noi, non riusciremo mai ad avere amici veri e sinceri.

Si racconta che Napoleone Bonaparte in uno dei suoi ultimi incontri con Giuseppina le disse “Giuseppina, sono stato un uomo fortunato quant’altri mai, eppure in questo momento tu sei la sola persona al mondo della quale mi fidi” (gli storici dubitano che si potesse fidare veramente di lei).

Nel libro Il significato della vita dello psicologo viennese Alfred Adler si legge “è l’individuo che non si interessa gli altri quello che ha più difficoltà nella vita e che procura più danni al prossimo, e sono questi gli individui che falliscono nei loro intenti”.

Una volta un consulente rampante, parlando con il suo mentore, e riferendosi ai partecipanti ad un corso disse più o meno così “ma questi non capiscono proprio nulla, abbiamo detto loro le stesse cose dell’altra volta, ed è come se non le avessero mai sentite; ma come si fa ad essere così, e soprattutto come fa lei, dopo anni, a sopportare questa pochezza”?

Il mentore non si scompose e si limitò a sorridere.

Poco tempo dopo, durante una conferenza su “formazione e apprendimento” a cui partecipavano professionisti del settore, compreso il suo consulente rampante, egli disse, dopo aver citato la frase di Adler “chiunque creda che il successo in questa attività sia nel sapere è in fallo; il segreto sta nell’avere interesse e sincera gratitudine per le persone che intervengono ai nostri seminari, perché è grazie a loro che ogni giorno possiamo imparare cercando di offrire il meglio di noi stessi; avere la presunzione di sentirci migliori di coloro grazie ai quali possiamo guadagnarci da vivere, e bene, non ci porterà da nessuna parte, proprio come ha detto Adler”.

Si possono ottenere attenzione, tempo e cooperazione da chiunque dimostrando un vivace interesse per loro e per il loro lavoro.

Publilio Sirio, poeta latino vissuto prima della nascita di Cristo, sottolineava “Ci interessiamo agli altri, solo quando gli altri si interessano a noi”.

La manifestazione di interesse, come ogni altro principio nelle relazioni umane è una strada a doppio senso e deve essere assolutamente sincera.

Purtroppo conosco molte persone che anziché utilizzare il dare per l’avere, sono infelicemente concentrate sul solo avere, e per quanto affermino il contrario, il loro modo di essere è talmente evidente, da risuonare rumorosamente fastidioso.

Comunque la si giri, se vogliamo che gli altri ci apprezzino e ci vogliano bene, se vogliamo sviluppare amicizie sincere, se vogliamo aiutarli e allo stesso tempo aiutare noi stessi, ricordiamo sempre di “interessarci sinceramente alle altre persone”.

 

Contenere i nostri lati managerialmente negativi

Pubblicato aprile 25, 2011 | Da Oliviero Castellani

La nostra personalità si manifesta in modi diversi nelle diverse età della vita, assestandosi, per ognuno di noi, in un modo di esprimersi caratteristico, che però non sempre è il meglio che possiamo ottenere da noi stessi.

Il manager dovrebbe essere vivace, brillante, ottimista, non temere le novità, avere le idee chiare e saperle comunicare, essere capace di organizzare e convincere, ecc.

Se per fare un buon manager sono importanti molte doti positive, dall’altra parte è necessario contenere alcuni lati negativi del carattere che possono disturbare molto la professione.

  1. La tendenza alla bassa stima di sé. Usare l’atteggiamento dimesso e perdente come una vera e propria modalità di comunicazione, cercando il vantaggio di non essere attaccati e criticati in quanto siamo già abbastanza tristi, e possiamo, perciò, solo essere rincuorati.
  2. La tendenza a lasciarsi plagiare e prevaricare, a non imporsi mai, cioè la mancanza di capacità assertiva di autoaffermazione. Quanto siamo capaci e quanto ci costa dire no opponendoci al desiderio di un’altra persona? O ci è più facile dire sempre di si?
  3. L’incapacità di gestire consapevolmente la nostra aggressività, quindi l’incapacità di saper incanalare questo istinto fondamentale: non possiamo permettere che la nostra ostilità o antipatia verso un collaboratore danneggi del lavoro prezioso.
  4. L’incapacità di operare scelte che denotino coraggio e siano la giusta sintesi tra razionale e istinto-emotivo. Occorre assimilare il concetto che mai un danno alla nostra immagine è irreparabile se non siamo noi che ci diamo per vinti, accettando il rischio di fidarsi delle proprie intuizioni, sorreggendole, ma non soffocandole, con una buona base razionale.
  5. L’incapacità di immedesimazione e di prevedere, a grandi linee, cosa faranno gli altri, cioè sapere, anche solo grossolanamente, cosa gli altri provano e pensano, e quali azioni ne conseguono. Questo ci condurrà prima o poi di fronte a reazioni imprevedibili e ingestibili.
  6. L’incapacità di risultare simpatici e limpidi agli altri. Modulare la nostra capacità di simpatia senza cadere nella viscidità è una chance fondamentale. Un’eccessiva attenzione all’autoaffermazione rende antipatici, perché denota un’insicurezza di fondo.
  7. L’incapacità di dare agli altri la possibilità di fidarsi di quello che pensano di noi, ovvero negando loro la possibilità di sapere chi siamo e come siamo fatti, dando messaggi instabili, essendo innaturali e posticci, creando solo confusione percettiva.
  8. La tendenza a trovare sempre degli alibi agli insuccessi, mancando di autocritica per la paura di riconoscersi inadeguati. La ricerca di alibi può anche proteggere da sentimenti depressivi, ma non è utile a correggere errori di management.
  9. L’eccessiva attenzione al proprio bisogno di riposo, soprattutto quando questa può corrispondere a una fuga da impegni che inconsciamente riteniamo troppo onerosi.

10.  Il conformismo, ovvero rinunciare alle proprie capacità creative adeguandosi a ciò che già esiste ed è riconosciuto come comportamento sociale medio per quel determinato ruolo. Il manager conformista è irrimediabilmente un manager di basso profilo.

11.  L’incapacità di operare scelte con sicurezza, tempismo, ponderatezza e decisione. Essere capaci di scegliere è meno facili di quanto si possa pensare. Ci sono persone per le quali ogni scelta è un dramma. Nel management questo significa inadeguatezza e non è ammissibile neanche episodicamente in quanto significa incapacità emotiva a reggere la pressione del compito.

Quasi tutti non sono impedimenti insuperabili, poiché in gran parte si possono correggere, a patto che se ne raggiunga una coscienza ed una conoscenza complete; così la strada che porta alla “produttiva” affermazione personale diventerà forse meno difficile di quello che sembra.

Quel che non ci aiuta a vendere

Pubblicato aprile 18, 2011 | Da Oliviero Castellani

Nella mia attività di formatore e consulente per reti di vendita, le domande che mi vengono fatte più di frequente sono: “come posso fare per acquisire nuovi clienti?” e “come posso difendermi dalla concorrenza?”

I più, fatta la domanda, si aspettano un qualcosa che somigli molto di più ad un coniglio estratto dal cilindro, o a una ricetta magica, piuttosto che riflettere su cose conosciute, a volte ovvie, ma raramente applicate.

Come ho già avuto occasione di dire la maggior parte dei venditori che incontro sanno esattamente cosa andrebbe fatto o cosa non andrebbe fatto, ma, purtroppo, il più delle volte, non praticano ciò che conoscono,

Tutti sanno che saper ascoltare in modo non superficiale è un’attività molto potente per capire chi si ha di fronte, ma quasi tutti tendono ad affrettare la loro presentazione, anche quando, ciò che ci sarebbe ancora da scoprire, potrebbe essere molto utile ai loro fini: chi sa applicare un ascolto selettivo, non solo ottiene preziose informazioni, ma trasmette al suo interlocutore la percezione di avere di fronte la persona giusta che la sa capire e che la può aiutare a trovare le risposte che cerca.

Condividere la  regola del “non parlar male della concorrenza” per conquistare la fiducia del cliente è quasi banale, eppure, molti venditori fanno esattamente il contrario, pensando di mettersi in evidenza criticando l’operato altrui o parlandone male; peccato che parlar male degli altri equivale a mettere la pulce del dubbio anche verso noi stessi.

Di norma quando un cliente ci fa il nome di un concorrente è sufficiente dire “so come si muovono, ed effettivamente lavoriamo in modo differente . . .”, poi, senza più citarlo, cominciamo a raccontare come lavoriamo noi, mettendo in evidenza i vantaggi e le risposte che siamo in grado di offrire, facendogli percepire il valore della nostra unicità, a maggior ragione se il nostro prezzo è meno concorrenziale, o il nostro prodotto meno conosciuto.

Ci sono poi una serie di comportamenti che possono favorire il “suicidio” del venditore (sia questi un manager, piuttosto che un professional, uno junior o una risorsa di front line).

Sorridere è fondamentale, eppure ci sono persone che si impegnano a fondo a mantenere un’espressione professional seriosa, e al massimo offrono alla loro controparte un breve accenno di sorriso, più vicino a una smorfia o a una mezza paresi, più che a un “buongiorno”,

L’essere poi troppo distaccati o invadenti sono le due facce di una stessa medaglia di chi non ha confidenza con la cordialità; essere cordiali vuol dire essere aperti e significa centrare la propria relazione di vendita su chi abbiamo di fronte, perché prima del prodotto o del servizio,e prima del prezzo, ci sono due persone che si “confrontano e cercano di capirsi” per raggiungere un accordo.

La galleria degli orrori potrebbe continuare.

Basterebbe semplicemente far diventare nostra abitudine il sorridere con naturalezza, piuttosto che l’ascoltare, il rispetto dell’altrui e della nostra professionalità, una sana cordialità, che le risposte positive che potremmo ottenere supererebbero di gran lunga le nostre aspettative.

A volte per ottenere dei grandi cambiamenti basta veramente poco.

La filosofia per vendere quando il mercato non è ricettivo

Pubblicato aprile 11, 2011 | Da Oliviero Castellani

Se si lavora bene e con criterio, si possono ottenere risultati significativi anche quando il mercato non è favorevole, anche se la maggior parte degli operatori parlano assolutamente di crisi e sovraffollamento.

È questo, più che mai, il momento di creare un vero e proprio “sistema di vendita integrato” dove ogni processo e ogni azione siano attentamente preparati e nel quale il flusso marketing-vendite-gestione tenda ad un unico obiettivo: vendere, per rivendere, per produrre utile.

Occorre lavorare sulla struttura e la qualità della nostra forza di vendita e di contatto. così che abbiano la preparazione e le caratteristiche adeguate ad affrontare  un mercato che richiede sempre più professionalità e disponibilità.

Queste sono le premesse che ci permetteranno di conquistare, e presidiare. il mercato nei momenti di crisi; laddove ci sono rischi, ci sono opportunità.

Di norma, di fronte a una crisi, la maggior parte di manager ed imprenditori tende a porsi sulla difensiva, cominciando a pensare ai costi più che agli investimenti, preoccupandosi più di ciò che si sta perdendo, piuttosto che di quello che si potrebbe acquisire.

Altri, invece, pensando diversamente, si concentrano innanzitutto nel pensare a quali azioni possono produrre per acquisire, assolutamente, nuova clientela, sia andandosela a cercare, sia utilizzando strumenti grazie ai quali farsi trovare.

Se è vero che con la “crisi” il mercato si contrae, è anche vero che questo è il momento in cui, chi è in grado di “lottare”, può riempire gli spazi che altri, per diversi motivi, abbandonano; più che sui clienti che inevitabilmente perderemo, concentriamoci, visto che anche i nostri concorrenti li perderanno, su quelli che possiamo conquistare.

Allo stesso modo e con la stessa energia, con cui ci concentreremo per conquistare il mercato, ci  prenderemo cura dei clienti acquisiti con un attenzione ancora maggiore, e con il duplice obiettivo di mantenerli riconquistandoli,  riuscendo ad ottenere da loro il massimo dal punto di vista del fatturato e della difesa de i margini.

Più si è capaci di comprendere “meglio” le esigenze della clientela, più si trasmetteranno, con chiarezza,  i punti di forza e la profondità della nostra offerta e dei nostri servizi, con la possibilità di aumentarne i volumi e la frequenza d’acquisto.

Stringere relazioni nelle quali la nostra disponibilità ad ascoltare va oltre la nostra necessità di dover vendere, ci consentirà di conoscere il punto di vista dei nostri interlocutori sull’evoluzione del nostro mercato o della nostra area, con conseguenti suggerimenti sul miglioramento dei prodotti e dei servizi,

Potremmo inoltre ottenere nominativi di altri potenziali clienti, accordi per realizzare progetti comuni, elementi attraverso i quali aumentare il nostro network di conoscenze.

Tutti questi sono concetti validi sempre, ma straordinariamente utili in un periodo di crisi nel quale  chi ha la possibilità, le capacità e la voglia di fare, ha un’occasione preziosa per emergere sugli altri acquisendo vantaggi che possono durare molto a lungo nel tempo.

Manager si nasce, o si diventa?

Pubblicato aprile 4, 2011 | Da Oliviero Castellani

La maggior parte di noi, improvvisamente, si ritrova manager, senza alcuna esperienza precedente.

Da un momento all’altro diventiamo responsabili del lavoro degli altri.

In genere siamo promossi perché siamo particolarmente bravi a svolgere uno specifico lavoro.

Per esempio una persona è brava a progettare, un’altra a produrre, e noi siamo bravi a vendere.

Sempre per esempio, per via di queste nostre qualità, veniamo tutti promossi a manager nei rispettivi settori.

Dal momento in cui diventiamo manager, però, le nostre capacità di progettazione, produzione e vendita non sono più di fondamentale importanza; il nostro successo dipende dalla capacità di far si che altre persone, occupate nei ruoli e nelle mansioni che una volta erano nostri, lavorino al massimo delle loro capacità.

In molte organizzazioni c’è la tendenza a ritenere che i manager nascano spontaneamente, senza alcuna formazione, perché se si è davvero bravi a svolgere un determinato compito, non si avranno problemi a dirigere le altre persone impegnate proprio in quel determinato compito.

Questa scuola di pensiero prevede al massimo il trasferimento di alcuni dettagli pratici utili allo svolgimento della mansione stessa, ma in definitiva obbliga l’interessato ad apprendere quotidianamente dalla dura scuola dell’esperienza.

Così i più si arrabattano, alcuni con successo, altri no; quelli che risultano essere i migliori sono coloro che hanno capito, sin dall’inizio, che bisognava imparare qualcosa, e che questo non succede spontaneamente.

Coloro che vogliono essere almeno un buon manager prestano attenzione ai diversi tipi di attività implicite nel lavoro di direzione dello staff, o a quelle aree in cui la loro prestazione non è soddisfacente o è sensibilmente migliorabile; discutono e si confrontano con colleghi e capi, si aggiornano con delle letture o partecipando a corsi e work shop.

Il lavoro direzionale, per quanto soggetto a una varietà di compiti e problemi può essere sintetizzato in 3 aree generali, ognuna delle quali con propri fattori chiave che, secondo il metodo della swot analys andrebbero analizzati al fine di riconoscere i propri punti di forza, e le proprie aree di debolezza, unitamente alle opportunità che si possono cogliere  e ai rischi che si possono correre nell’esercizio del proprio ruolo.

La prima area è gestire il proprio lavoro, e si riferisce alle abilità di base necessarie a un manager quali il prendere decisioni, comunicare, programmare, controllare, far fronte allo stress, gestire il proprio tempo, ecc.

Viene poi il saper gestire il proprio gruppo, e qui si cominciano ad analizzare particolari quali conoscere i membri del team, selezionare un nuovo staff, delegare, guidare, motivare, dirigere, valutare, consigliare e così via.

È altresì fondamentale gestire la propria organizzazione, dalla quale dipendono l’efficacia personale e del proprio team; l’obiettivo è la comprensione dell’esercizio del potere e delle politiche aziendali, delle riunioni e delle diverse capacità di comunicazione, negoziazione, gestione del conflitto e del cambiamento, ecc.

Essere un buon manager non significa assolutamente avere risposta a tutto, significa piuttosto porre le domande giuste, nel momento giusto e nel giusto ordine, al fine di poter ottenere, per se stessi e per gli altri, le risposte giuste, consci che ogni risposta non rappresenta quasi mai un punto d’arrivo, ma la base per una nuova partenza.

Qual è il vostro miglior consiglio per vendere?

Pubblicato marzo 22, 2011 | Da Oliviero Castellani

Qual è, in 20 parole o anche meno, il vostro miglior consiglio per vendere?

Qual è il vostro miglior consiglio per vendere?

Pubblicato marzo 22, 2011 | Da Oliviero Castellani

(discussione tratta dal sito corsodivendita.com)

 

Qual è, in 20 parole o anche meno, il vostro miglior consiglio per vendere?

 

 

Si può ricreare la fiducia?

Pubblicato marzo 22, 2011 | Da Oliviero Castellani

Una volta che la fiducia tra due o più persone si è rotta, è possibile ricrerla?
Se si, come?

Ottenere un appuntamento

Pubblicato marzo 21, 2011 | Da Oliviero Castellani

Alcune settimane fa inviammo la newsletter “dal contatto sociale alla relazione” nella quale argomentavamo circa la possibilità di creare relazioni alle quali poter dare, e dalle quali poter trarre, il meglio, e sui presupposti che ne presiedono il “successo”.
Abbiamo ricevuto diverse richieste di chiarimento da differenti figure professionali in più settori, le quali, alla fine, possono essere sintetizzate in una domanda centrale “cosa fare e come fare per ottenere un appuntamento? ”.
Come già detto le persone si muovono su due direttrici principali: guadagno e risparmio.
Quindi se non hanno interesse non ci concederanno nessun appuntamento, proprio come se non riusciranno a percepire alcun valore dalla nostra persona e dalla nostra proposta.
Se non sappiamo come i nostri clienti, attivi o potenziali, utilizzano i nostri prodotti e servizi per accrescere i propri affari e trarre guadagni, ovvero cosa stiano cercando per la propria pianificazione di business, difficilmente comunicheremo loro con efficacia, e di conseguenza raggiungerli sarà pressoché impossibile o non utile.
Proviamo a prendere una nostra brochure o documento commerciale e leggendo proviamo ad evidenziare quanto di quello che diciamo è utile a soddisfare quanto detto al paragrafo precedente: quanto meno parliamo per loro, quanto meno parliamo con loro.
I clienti si attirano con domande o affermazioni che li inducano a sapere di più, non necessariamente su noi stessi, ma su quello che possiamo realmente fare per loro.
Trovare poi la persona giusta con la quale interloquire è fondamentale, ma tutto ciò è anche frutto di una domanda giusta.
È nella semplicità che risiede la vera potenza: ad esempio se voglio vendere semplicemente formazione chiedo “chi è il responsabile dello sviluppo delle risorse umane”, ma se è formazione commerciale quella che voglio proporre chiedo del “responsabile dello sviluppo della rete di vendita”.
Ad una struttura bancaria che aveva difficoltà ad entrare in contatto con nuova clientela business, e della quale chi si presentava lo faceva esattamente come fanno tutte le banche, ho semplicemente consigliato di fare, dopo la breve e doverosa presentazione, la seguente domanda “potrei parlare con chi si occupa dei profitti e della gestione economica finanziaria?”.
Nel 70% dei casi glielo passavano o quantomeno fornivano il nominativo per un successivo tentativo diretto.
In caso di domanda filtro tipo “per che cos’era?” il funzionario doveva dire poche parole, le stesse che avrebbe detto al Suo interlocutore per ottenere l’appuntamento, offrendo una serie di opportunità che non potevano non destare, quantomeno, l’interesse o la curiosità di chiunque fosse all’altro capo del filo.
I risultati furono lusinghieri: il 28% degli interlocutori raggiunti concesse l’appuntamento.
Un’altra regola fondamentale, quando si chiede l’appuntamento, è il tempo che “prendiamo” alla nostra controparte; deve essere ragionevolmente contenuto (tra i 20 e i 30 minuti) e deve essere preciso “. . . 20 minuti saranno sufficienti …” aggiungendo, eventualmente, la possibilità di prolungarlo a fronte del Suo interesse.
Anche se vendiamo prodotti e servizi, e potremmo essere portati a esplicitarne i plus, dovremmo ricordarci che, più dei vantaggi che possiamo offrire, occorre parlare dei guadagni che il cliente potrebbe conseguire grazie a noi.
I Clienti non vogliono sprecare il proprio tempo a sentire parlare di noi, se ci concedono tempo è meglio che sia per loro e per le risposte che possiamo dargli.
Le aziende, attraverso le loro strutture di marketing, investono in ricerche e sondaggi al fine di capire cosa vogliono i clienti, o quali possano essere i criteri in base ai quali questi scelgono e pesano i loro fornitori, e ne traggono, diciamo così, un modello di riferimento.
Quel modello, che viene passato alla forza vendita, è un’ottima base di partenza per porre domande al cliente, attivo o potenziale che sia.
Quello che purtroppo accade il più delle volte è che questo viene preso unicamente come base e spunto per assoli e monologhi sterili e fini a se stessi, al limite dell’imbonimento; se sapremo, al contrario, fare domande, offrendo risposte giuste per incontrarci, l’appuntamento, il più delle volte, sarà nostro.

Gestire lo stress: comprendere se stessi e gli altri

Pubblicato marzo 13, 2011 | Da Oliviero Castellani

Come esseri umani tutti dobbiamo affrontare dei problemi, riuscire a comprendere noi stessi e ciò che ci preoccupa maggiormente è un passo importante per la risoluzione dei problemi della nostra vita e, inoltre, il nostro equilibrio psichico dipende dal modo con cui ci collaboriamo e instauriamo rapporti con gli altri; più una persona si isola, più è difficile che goda di una buona salute mentale.

Nel mondo competitivo in cui viviamo siamo spesso spinti a “essere come qualcun altro”, soprattutto se siamo cresciuti non accettandoci fino in fondo, avendo, quindi, con noi stessi un rapporto non soddisfacente.

Per un buon equilibrio e per un buon controllo dello stress è importante accettarsi come si è, individuando la nostra unicità e migliorando, o modificando, le nostre qualità.

Le convinzioni errate su se stessi e sugli altri possono generare aspettative non realistiche quali: voler piacere a tutti, credere che chi non condivide ciò che diciamo o facciamo si sbaglia, decidere che non ci sia più niente da fare di fronte a un qualunque rifiuto, pensare di non poter cambiare e non poter controllare la propria natura, fino al convincersi che  tutti pensano solo a se stessi, ecc.

Spesso, pur non rendendocene conto, abbiamo più punti di forza di quanti pensiamo di averne.

Un esempio di persona che sottovaluta i propri punti di forza è colei che non riesce ad accettare gli elogi senza doverli negare in qualche modo.

Il fatto poi di comprendere le necessità fondamentali degli altri ci aiuterà anche a capire come poter instaurare rapporti migliori con loro; i rapporti umani si sviluppano quando gli individui danno e ricevono in modo spontaneo.

I rapporti che si basano sul soddisfacimento delle necessità di una sola persona sono generalmente superficiali e di breve durata.

Ecco perché comprendere ed accettare se stessi è il primo passo verso l’instaurazione di rapporti positivi con gli altri.

Non è raro incontrare persone ossessionate dalla convinzione, peraltro distorta, di non piacere ad amici e familiari, in quanto, alla fin fine, sono loro a non apprezzare ed accettare se stesse, proiettando sugli altri la propria convinzione d’essere mediocre.

Di conseguenza, nei rapporti con gli altri, adottiamo “modelli” di comportamento insoddisfacenti, ma non riusciamo a modificarli perché sono parte integrante di noi stessi.

Interagire con gli altri può essere un’esperienza che genera sentimenti negativi, piuttosto che positivi.

La capacità di instaurare rapporti cordiali basati sul reciproco sostegno, senza per questo dover rinunciare alla propria integrità ed identità, è di fondamentale importanza.

Perché questo avvenga è importante avere la capacità di non collocare automaticamente le persone in caselle, evitare di avere con gli altri atteggiamenti combattivi (polemica e rigidità rendono i rapporti tesi), piuttosto che l’essere così compiacenti da sembrare falsi.

Le cattive abitudini sono difficili da abbandonare, ma possono essere sostituite.

Acquisire maggiore consapevolezza di se stessi aiuta a comprendere perché i rapporti sono difficoltosi.

Un primo passo importante per operare un cambiamento positivo consiste nell’accettare la propria responsabilità nei contrasti e nei problemi interpersonali.

Il marketing manager come negoziatore

Pubblicato marzo 7, 2011 | Da Oliviero Castellani

A ogni “uomo di marketing” vengono costantemente chieste  strategie di vendita ed abilità negoziali.

Tutto ciò richiede dinamismo unito a capacità intuitive, d’ascolto e d’osservazione.

Sviluppare positivamente un cliente significa che i rapporti d’affari non sono mai statici, o migliorano, o peggiorano; non esistono rapporti stabili e invulnerabili alla concorrenza.

Dobbiamo accettare il fatto, peraltro scomodo, che quanto abbiamo compiuto ieri è già storia passata, ciò che conta è cosa faremo oggi e cosa faremo domani per il cliente.

E’ quindi la nostra abilità nel negoziare che determina se possiamo o no influenzare il nostro ambiente, usando correttamente le informazioni in nostro possesso e gestendo le pressione del “tempo e delle scadenze”; in altre parole conservando la padronanza in ogni situazione.

Ma se le regole del gioco sono così semplici, perché esistono grandi differenze tra un marketing manager e un altro, tra un negoziatore e un altro?

Molto dipende da come sono state sviluppate abilità quali l’intuizione, l’ascolto e l’osservazione.

Intuizione è la capacità di gettare utilissime occhiate nell’animo altrui; nella maggior parte degli incontri d’affari (e non solo in quelli) c’è da vedere più di quanto appare, c’è tutta una serie di dinamiche personali operanti appena sotto la superficie.

Simili tracce abbondano, ma la maggior parte delle persone è troppo occupata ad ascoltare se stessa per dar retta agli altri.

E’ inimmaginabile una persona di successo (negli affari, nel sociale, nel privato) che non abbia qualche intuito in fatto di esseri umani.

L’intuito esige che tutti i sensi siano ben vigilanti, che parliamo di meno ed ascoltiamo di più: osservare ed ascoltare, tenere occhi e orecchie ben aperti … e la bocca chiusa!

La capacità di ascoltare, permette di capire quello che l’altro sta dicendo; è anche più importante dell’intuizione … è molto diverso il modo di comportarsi di chi sa ascoltare e di chi non sa farlo, e lo sono anche i risultati.

La capacità di osservare, è la possibilità di formarsi impressioni basate più su ciò che si vede, piuttosto che su quello che si sente, per poter andare oltre le apparenze.

Non bisogna essere frettolosi, arrivando troppo in fretta alle conclusioni (ho visto fin troppe volte i cosiddetti maghi del linguaggio del corpo prendere delle cantonate galattiche) sopravvalutando gli aspetti convenzionali o leggendo significati dove non esistono.

Bisogna saper riconoscere l’enorme differenza, nella postura, tra una posizione e una posa.

Naturalmente il più fertile e proficuo campo d’osservazione sono gli occhi; gli occhi vi diranno ciò che uno sta pensando davvero, anche quando tutto il resto è orientato in un’altra direzione.

Ricordiamoci sempre che le parole possono tradire, i comportamenti no, e se l’intuito è la nostra capacità di “percepire oltre il presente”, il saper osservare ne è il miglior alleato.

Se ci concentriamo attentamente su quello che ci passa davanti potremo imparare una quantità di cose riguardo ai sentimenti, alle motivazioni e alle effettive necessità della controparte: ascoltare e osservare attentamente non significa solo recepire ciò che viene detto ma cercare di capire quello che viene omesso.

Un negoziato è qualcosa di più che uno scambio di oggetti o prestazioni materiali.

E’ un modo di agire e di comportarsi che può sviluppare comprensione, accettazione, rispetto e fiducia; quando gliene viene data la possibilità la maggior parte della gente cerca di essere accomodante.

Il marketing manager come negoziatore

Pubblicato marzo 7, 2011 | Da Oliviero Castellani

A ogni “uomo di marketing” vengono costantemente chieste  strategie di vendita ed abilità negoziali.

Tutto ciò richiede dinamismo unito a capacità intuitive, d’ascolto e d’osservazione.

Sviluppare positivamente un cliente significa che i rapporti d’affari non sono mai statici, o migliorano, o peggiorano; non esistono rapporti stabili e invulnerabili alla concorrenza.

Dobbiamo accettare il fatto, peraltro scomodo, che quanto abbiamo compiuto ieri è già storia passata, ciò che conta è cosa faremo oggi e cosa faremo domani per il cliente.

E’ quindi la nostra abilità nel negoziare che determina se possiamo o no influenzare il nostro ambiente, usando correttamente le informazioni in nostro possesso e gestendo le pressione del “tempo e delle scadenze”; in altre parole conservando la padronanza in ogni situazione.

Ma se le regole del gioco sono così semplici, perché esistono grandi differenze tra un marketing manager e un altro, tra un negoziatore e un altro?

Molto dipende da come sono state sviluppate abilità quali l’intuizione, l’ascolto e l’osservazione.

Intuizione è la capacità di gettare utilissime occhiate nell’animo altrui; nella maggior parte degli incontri d’affari (e non solo in quelli) c’è da vedere più di quanto appare, c’è tutta una serie di dinamiche personali operanti appena sotto la superficie.

Simili tracce abbondano, ma la maggior parte delle persone è troppo occupata ad ascoltare se stessa per dar retta agli altri.

E’ inimmaginabile una persona di successo (negli affari, nel sociale, nel privato) che non abbia qualche intuito in fatto di esseri umani.

L’intuito esige che tutti i sensi siano ben vigilanti, che parliamo di meno ed ascoltiamo di più: osservare ed ascoltare, tenere occhi e orecchie ben aperti … e la bocca chiusa!

La capacità di ascoltare, permette di capire quello che l’altro sta dicendo; è anche più importante dell’intuizione … è molto diverso il modo di comportarsi di chi sa ascoltare e di chi non sa farlo, e lo sono anche i risultati.

La capacità di osservare, è la possibilità di formarsi impressioni basate più su ciò che si vede, piuttosto che su quello che si sente, per poter andare oltre le apparenze.

Non bisogna essere frettolosi, arrivando troppo in fretta alle conclusioni (ho visto fin troppe volte i cosiddetti maghi del linguaggio del corpo prendere delle cantonate galattiche) sopravvalutando gli aspetti convenzionali o leggendo significati dove non esistono.

Bisogna saper riconoscere l’enorme differenza, nella postura, tra una posizione e una posa.

Naturalmente il più fertile e proficuo campo d’osservazione sono gli occhi; gli occhi vi diranno ciò che uno sta pensando davvero, anche quando tutto il resto è orientato in un’altra direzione.

Ricordiamoci sempre che le parole possono tradire, i comportamenti no, e se l’intuito è la nostra capacità di “percepire oltre il presente”, il saper osservare ne è il miglior alleato.

Se ci concentriamo attentamente su quello che ci passa davanti potremo imparare una quantità di cose riguardo ai sentimenti, alle motivazioni e alle effettive necessità della controparte: ascoltare e osservare attentamente non significa solo recepire ciò che viene detto ma cercare di capire quello che viene omesso.

Un negoziato è qualcosa di più che uno scambio di oggetti o prestazioni materiali.

E’ un modo di agire e di comportarsi che può sviluppare comprensione, accettazione, rispetto e fiducia; quando gliene viene data la possibilità la maggior parte della gente cerca di essere accomodante.

Di chi è il cliente?

Pubblicato marzo 6, 2011 | Da Oliviero Castellani

Si discute da sempre se il cliente è del venditore o dell’azienda.

In un work shop on line svolto nello scorso mese di febbraio alla domanda “dichi è il cliente?” sono emerse alcune interessanti  considerazioni di cui vogliamo farvi partecipi.

Si è scelto di mettere unicamente le iniziali dei partecipanti, unitamente al ruolo ed al settore di appartenenza, al fine di rispettare la privacy di coloro che hanno contribuito a questa discussione.

Entusiasmo e passione

Pubblicato febbraio 28, 2011 | Da Oliviero Castellani

Compiango la persona che non riesce a essere autenticamente entusiasta del suo lavoro. Non solo non sarà mai soddisfatta, ma non conseguirà mai nulla di meritevole” Walter Chrysler.

La Harley Davidson Motor Company nacque nel 1903 quando due amici poco più che ventenni, William S. Harley e Arthur Davidson, decisero di dotare di motore le biciclette in una piccola rimessa di legno e nei decenni che seguirono l’azienda prosperò.

Col tempo, complici passaggi di proprietà e trasferimento degli stabilimenti, il morale dei dipendenti andò sotto terra e nel corso gli anni settanta la fama della Harley Davidson calò e le sue motociclette divennero inaffidabili.

All’inizio degli anni ’70 la H.D. possedeva quasi l’80% del mercato U.S.A. delle moto di grossa cilindrata (più di 850 cc), nel 1980 ne possedeva poco più del 30%: una vera debacle, anche a causa di una concorrenza giapponese affidabile e più economica..

Cosa salvò l’Harley Davidson dalla catastrofe? La passione dei dipendenti (13 dirigenti decisero di acquistarla nel 1981) e l’entusiasmo dei clienti (oggi l’Harley Owner Group conta oltre 600.000 membri).

Passione ed entusiasmo hanno salvato l’Harley Davidson.

Non esiste nessun surrogato dell’entusiasmo; quando i membri di una squadra sono entusiasti, tutto il team è estremamente energizzato e questa energia produce potere.

Le persone possono avere successo in quasi tutto ciò in cui hanno passione e sono entusiaste e questo perché:

  1. Si assumono la responsabilità del loro entusiasmo. L’atteggiamento è una scelta, e coloro che aspettano motivazioni esterne per entusiasmarsi sono sempre alla mercé degli altri. In definitiva le persone positive lo sono perché scelgono di esserlo.
  2. Agiscono in modo da produrre il sentimento dell’entusiasmo. Non si può spezzare un ciclo di apatia senza averne voglia, se si vuole essere entusiasti, occorre iniziare ad agire con entusiasmo, e non aspettare che sopraggiunga questo sentimento per muoversi.
  3. Credono in ciò che fanno. Uno dei modi migliori è concentrarsi sugli aspetti positivi che un lavoro o una qualsiasi attività possono dare, in altre parole credere in ciò che si fa; questo contribuisce ad accentuare il fuoco dell’entusiasmo dentro di sé.
  4. Trascorrono il tempo con altre persone entusiaste. L’entusiasmo è contagioso, è difficile restare neutrali o indifferenti in presenza di un individuo che pensa positivo, e se una squadra è fatta di persone entusiaste, le possibilità sono infinite.

Entusiasmo e passione vedono la persona come punto di partenza, una persona che pensa, agisce e crea e che può realizzare qualcosa di eccezionale.

Ogni manager, in quanto leader, deve essere in grado di indirizzare l’entusiasmo, condividendo la sua passione con gli altri, trasmettendo professionalità, infondendo fiducia e fornendo continui stimoli di miglioramento e sviluppo.

Bill Gates ha osservato “la cosa che so fare meglio è condividere il mio entusiasmo”.

Non è mai stato conseguito nulla di grande senza entusiasmo e passione.

E se avessimo il venditore sbagliato?

Pubblicato febbraio 21, 2011 | Da Oliviero Castellani

Recentemente ho partecipato ad una discussione che aveva come focus “quanto deve  rendere un venditore all’azienda?”, attraverso un esame delle attività che questi  dovrebbe svolgere all’interno dell’organizzazione di vendita e quanto , se egli fosse veramente“bravo”,  potrebbe incidere su aspetti come fatturato e marginalità.

Ne è emerso che un venditore professionista può incidere in maniera sostanziale sul fatturato (ad esempio cogliendo nuove esigenze da parte del cliente) e sui margini (riuscendo a gestire al meglio la fase di negoziazione), evitando dispersioni ed inefficienze.

Se è assodato e condivisibile universalmente che un “bravo” venditore può fare la differenza, la domanda chiave è “quanto può costare avere il venditore sbagliato?”, che gestisce male negoziazioni delicate e importanti per il conto economico, o che abbia un approccio piatto nelle azioni di prospezione, o che effettui scadenti attività di reporting tanto sui prospect, quanto sulle attività della concorrenza?

È doveroso distinguere il differente impatto che “la forza vendita” può avere sul risultato complessivo nelle diverse realtà aziendali, in quanto la sua incidenza sui risultati aziendali dipende anche dalla notorietà della “Casa” e dai diversi processi di acquisto.

Ci sono “marchi o settori” che si possono permettere venditori più che mediocri, perché influenzati dall’immagine, piuttosto che dal prezzo; in altri casi le abilità relazionali non sono assolutamente seconde alle capacità organizzative che il profilo del buon venditore richiederebbe, visto che è soprattutto grazie ad esse che la negoziazione può risultare più o meno efficace.

In contesti in cui la figura del venditore d’assalto (con prezzi super scontati e proposte molte volte opache) sembra superata (per quanto molti “teleselling” legati alle telecomunicazioni o all’energia ne ricalchino ancora fedelmente quasi tutti i canoni), ci si dovrebbe rivolgere a persone che sappiano utilizzare la  persuasione (per non parlare delle nuove frontiere della consuasione) come “arma” per creare un con il cliente  “rapporto” che esca dalla  sola logica “prodotto – sconto”.

Troppo spesso mi sono sentito dire da direttori commerciali e direttori vendite frasi poco lusinghiere rispetto alla loro forza vendita riassumibili in “i nostri venditori non capiscono nulla e non comprendono le nostre politiche”, salvo poi sentirmi dire dalla forza vendita “ma i nostri capi sanno quello che fanno quando decidono le politiche commerciali (volgarmente dette “budget)?”.

Sembra un dialogo tra sordi in cui chi rischia di rimetterci sono l’azienda, e chi vi lavora.

Verso la fine degli anni ’80 ebbi un colloquio con una società di cacciatori di teste che, per la cronaca, decise di non selezionarmi.

Quello che però piacevolmente ricordo di quegli incontri furono, aldilà della cordialità dei selezionatori, alcune parole che vidi sulle loro brochure e che dicevano più o meno così “non esistono persone migliori o peggiori, esistono solo persone nel posto giusto o sbagliato”.

Lo stesso credo valga anche per i venditori in quanto, a meno che non ci si trovi  di fronte a una persona palesemente inadeguata per attività di tipo sociale o relazionale.

Ogni azienda, sia che assuma venditori dall’esterno, piuttosto che li scelga tra il proprio personale, dovrebbe fare in modo che tutte le caratteristiche e le competenze ideali per svolgere il ruolo richiesto, se non pienamente presenti, vengano trasferite nel più breve tempo possibile e monitorate periodicamente.

I manager più avveduti sanno che una buona formazione (fatta anche di affiancamento), consente di migliorare le performance delle risorse commerciali, anche nei casi più difficili.

Formazione ed addestramento del personale, per quanto sbandierata in contesti quali conferenze europee, è spesso snobbata e vista più come un costo ineluttabile, che non come investimento, anche quando questa può aiutare a vendere di più è meglio.

Per cui, tornando alla domanda iniziale, cosa resterebbe da fare ad un’azienda per evitare i costi derivanti dell’avere “venditori sbagliati”?

Sviluppare il proprio business

Pubblicato febbraio 14, 2011 | Da Oliviero Castellani

Una delle domande che mi vengono rivolte quasi quotidianamente da imprenditori, manager e venditori è “come posso far crescere il mio business?”.

Non c’è una formula magica che va bene per tutte le situazioni e per tutte le aziende, e non sempre si possono trovare soluzioni convincenti; questo perché molte aziende, per quanto vogliano fare di più, hanno in mano troppo poco in termini di idee, competenze e risorse.

Bill Gates ha detto “per sviluppare un’impresa di successo occorrono tre cose: un’idea, le capacità e un capitale”, ma non tutti ci chiamiamo Bill Gates.

Senza inerpicarsi in  planning ed ipotesi sofisticate, ma rifacendoci semplicemente al buon senso, possiamo definire alcuni semplici modi perché un business possa crescere:

  1. 1.      Aumentare il numero di clienti
  2. 2.      Aumentare l’importo “transato” per ogni cliente
  3. 3.      Agire in modo che i clienti acquistino prodotti o servizi con maggiore frequenza

La modalità numero uno, “aumentare il numero di clienti” è sicuramente la più ovvia e banale, e non sempre la più efficace, tenendo conto del tempo e delle risorse che impegna, e tenendo conto del fatto che acquisire nuovi clienti è decisamente più costoso del generare “added o new business con chi già ci conosce”.

Una strategia di marketing per cercare nuovi clienti è sicuramente fondamentale per qualunque tipo di business, e non è quindi da trascurare, ma potrebbe rivelarsi un metodo poco funzionale per crescere, soprattutto se questa divenisse  l’unica attività per espandere ulteriormente l’impresa: la “prima vendita” è, di norma, la più costosa di tutte.

Per aumentare il numero di clienti, e quindi agganciare nuovi nominativi, dobbiamo spenderci.

I modi più comuni sono la richiesta di referenze, la pubblicità, le lettere di presentazione o mail, il telemarketing, la presenza a fiere e convegni.

La seconda modalità è volta ad “aumentare l’importo medio di denaro speso dal cliente al momento della vendita”, scoprendo ed offrendo prodotti o servizi collaterali a quelli che già conosce ed utilizza, e che possono aumentare, migliorare, completare e arricchire le soluzioni e le risposte che siamo in grado di dare.

Di norma, a seconda di prodotti e settori, i modi più efficaci sono legati a training di vendita personali e per le proprie risorse, piuttosto che a offerte speciali.

La terza modalità, volta ad aumentare la frequenza di acquisto propri clienti, è una delle strategie più semplici ed efficaci per ottimizzare lo stato della propria attività, ma per fare questo occorre facilitare il più possibile ai nostri clienti l’acquisto dei nostri prodotti/servizi, rispetto alla concorrenza.

Occorre, a tale