Negoziare richiede la capacità di sedurre. Una seduzione per nulla sessuale, ma nei fatti

assimilabile al corteggiamento: la proposta deve contenere “appeal”, deve rispondere a pulsioni

ed esigenze dell’interlocutore. Una proposta forzata non è negoziazione in senso stretto ma

imposizione. Una condizione mal digerita, inoltre, si presta molto di più ad essere rifiutata a

posteriori, disattesa, o non applicata.

Da migliaia di anni, i teorici di ogni disciplina stimolano le persone ad adattare la propria

arte alle situazioni diverse in cui dovranno operare, riconoscendo la necessità di tarare la

strategia verso l’interlocutore, creando una comunicazione centrata sui destinatari.

Aristotele, nella Retorica, si occupa di seduzione pubblica e persuasione. Invita il politico ad

usare dinamicamente ethos (credibilità), logos (arte dialettica) e pathos (capacità di suscitare

emozioni) centrando il pubblico nel suo essere più intimo. In ogni negoziazione esiste una

componente di seduzione

Nel Kamasutra di Vatsyayana – trattato indiano classico di seduzione – viene listata una

sequenza di diversi tipi di morso, atto a provocare piacere: il morso nascosto, il morso rigonfio,

il punto, la linea di punti, il corallo e il gioiello, la linea di gioielli, la nube ininterrotta, ed infine

il morso del cinghiale. Il buon seduttore dovrà adattare il tipo di morso alla situazione.

I manager occidentali spesso utilizzano il “morso del cinghiale” (qualsiasi azione essa sia) a

priori, magari ricevendo in risposta sonori ceffoni, là dove forse il “morso nascosto” avrebbe

dato gli effetti sperati.

Stiamo usando una metafora scherzosa per esprimere un messaggio comunque forte: la

strategia comunicativa deve tenere conto dei tratti culturali della controparte.

Vediamo un esempio di micro-conversazione tra area manager italiano e possibile

importatore russo1:

Area Manager: Che garanzie ci potete dare?

Importatore: E voi di quali garanzie avete bisogno?

Area Manager: Beh, bisogna che impariate a vendere i nostri prodotti, comunque non

preoccupatevi perché vi faremo noi dei corsi, se non potete pagarli li scontiamo dalle

provvigioni.

L’interlocutore russo percepisce un messaggio latente (“siete degli incapaci”, “siete poveri”,

“voi avete bisogno”) legato all’offerta del corso. La frase tocca l’intero sistema cultuale

dell’interlocutore, agita un “orgoglio russo” ferito e le memorie di sofferenza di un intero

popolo.

L’area manager italiano ha saputo distruggere in poche mosse l’ethos aziendale (dando

l’immagine di azienda del tutto impreparata a negoziare con interlocutori esteri), utilizzando una

dialettica basata sul conflitto “a priori” (umiliamoli), suscitando quindi emozioni di vendetta e

rivalsa (al minimo) nell’interlocutore. Una strategia di totale inefficacia, basata su presupposti

sbagliati. L’offerta di un corso, così presentata, non crea valore aggiunto e punta unicamente

alla squalifica dell’interlocutore.

Sia Aristotele che Vatsyayana avrebbero bocciato questo area manager.

In questa micro-negoziazione sono avvenuti diversi “judgment biases” o errori di giudizio, e

nessuno dei due ha raggiunto alcun risultato.

Come evidenziano ricerche sulla accuratezza delle valutazioni interculturali2, l’errore di

giudizio (sbagliare nel capire con chi si ha a che fare, o decodificare male un messaggio) – un

errore già presente a livello intra-culturale – viene potenziato dalle distanze culturali, ed è uno

dei fattori più distruttivi nella negoziazione.

Per superare i judgment biases è necessario attivarsi, prepararsi.

La comunicazione interculturale richiede impegno, a livello di:

q comprensione del sistema culturale con il quale si interagisce;

q conoscenza dei valori di fondo e delle credenze dell’interlocutore;

q identificazione sociale: quale status possiede l’interlocutore nel suo sistema di

appartenenza;

q modalità di comunicazione non verbale;

q analisi e risoluzione di conflitti.

Ogni negoziatore interculturale dovrebbe avere nel suo curriculum forti competenze su

queste materie3.

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