Il silenzio

Si è scritto molto sull’uso del silenzio nelle trattative.
Tutto ciò per delle ottime ragioni.
In una trattativa viene sempre il momento in cui tocca all’altro a parlare, ed anche il momento in
cui bisogna tacere entrambi.
Sarà molto difficile raggiungere questi approdi se non sappiamo quando dobbiamo stare zitti.
Se smettiamo di parlare e ci accingiamo ad ascoltare, possiamo imparare qualcosa, e anche se ciò
non accade, avremo modo di raccogliere i pensieri.
Il silenzio è ciò che ci impedisce di dire più di quanto ci converrebbe dire, e lo fa dire,
probabilmente, all’altro.
Sapere quando è meglio stare zitti, può influire enormemente sull’impressione che faremo agli
altri, inoltre è impossibile strappare un impegno ad una persona che non si lascia mai parlare.
Il silenzio serve fondamentalmente a due scopi: a lasciar parlare l’altro o a “costringerlo” a
parlare.
A volte è bene “fingere” di non conoscere i particolari di una certa situazione, al solo scopo di far
parlare l’altro, ottenendo così informazioni non solo sui dettagli, ma anche sul suo punto di vista,
su come sta “vivendo” quella circostanza e quel contesto, su quali siano per lui le conclusioni più
plausibili, ecc.: questo ci permetterà di negoziare da punti di partenza privilegiati.
Il silenzio è anche un modo per prendere informazioni senza chiederle.
Se facciamo una domanda su un argomento particolare e la risposta non ci soddisfa, la miglior
reazione è non avere alcuna reazione.
Il silenzio è una specie di vuoto, ed il vuoto provoca nella gente un’insopprimibile ansia di
riempirlo.
Quindi una delle qualità migliori in queste circostanze è la capacità di mordersi la lingua, una
capacità appresa, quasi mai istintiva.
Mordersi la lingua ha due pratiche applicazioni.
La prima, come già detto, ci permette di raccogliere i pensieri e di essere quindi più cauti nel
parlare.
La seconda, diminuisce la probabilità che noi si possa affermare qualcosa che non vogliamo, non
possiamo o non ci conviene dire.
Tra gli orientali, quando trattano con gli occidentali, è pratica comune adottare l’interprete anche
quando capiscono perfettamente quello che stiamo dicendo; questo da loro il tempo per riflettere
e sceglier la miglior risposta da dare.
L’occidentale, normalmente, tende a far sfoggio delle sue capacità linguistiche, impegnando
spesso la mente nella costruzione della frase, piuttosto che nel riflettere sulla risposta migliore da
dare.
In qualunque trattativa, una volta che abbiamo portato l’altro al punto che ormai deve
pronunciarsi, non parliamo più finché non ha risposto, in un modo o nell’altro, e se ci fa una
domanda, rispondiamo a monosillabi, non aiutiamolo ad uscire del suo impegno a risponderci.
Anche se a volte il silenzio può essere assordante, lasciamolo calare.
In ogni trattativa è fondamentale essere etici ed essere morali, nonché consapevoli delle virtù del
silenzio.

Ci vuole coraggio

Ci vuole coraggio per seguire la propria strada.
Molti hanno già altri progetti per noi, e ci vuole coraggio per rompere con le convenzioni seguire con
determinazione il proprio cuore.
Ed è così anche per le organizzazioni che, ricordiamocelo, sono fatte da persone e non solo da strutture,
processi e prodotti, e si interfacciano con persone, non solo clienti, utenti e concorrenti.
Ci vuole coraggio per fare un passo avanti, ed a maggior ragione ci vuole coraggio per farne tre.
Fare un passo avanti è abbastanza facile, ma non basta.
Si ha l’illusione di aver conquistato un vantaggio competitivo sui clienti a dispetto della concorrenza, ma
il risultato è facilmente copiabile e il margine acquisito, di conseguenza, può essere facilmente eroso.
Far due passi è una bella tentazione, è sicuramente un momento innovativo, ma ancora una volta può non
bastare, soprattutto se la concorrenza è avanti di tre.
Fare tre passi vuol dire assumersi il rischio di cambiare le regole del gioco.
Le organizzazioni consapevoli che per innovare veramente bisogna compiere tre passi sono quelle che
sanno creare la generazione successiva.
Alcide De Gasperi, uno dei padri della nostra Repubblica diceva: “La differenza tra un uomo politico e
uno statista è la seguente, mentre il primo pensa alle prossime elezioni, il secondo pensa alle prossime
generazioni”.
Credo che la stessa considerazione valga anche tra fare un passo (pensare ai risultati a breve) e fare tre
passi (pensare agli interventi strutturali).
Fare tre passi è difficile.
E’ difficile farsi capire, convincere gli altri, costruire qualcosa.
La maggior parte delle organizzazioni preferisce stare al centro di quella che viene chiamata “curva a
campana”, che altro non è che la rappresentazione grafica della maggior parte delle misurazioni.
Prendiamo ad esempio la statura, da una parte ci sono i fantini, dall’altra i cestisti, ma la maggior parte
delle persone tenderà a collocarsi al centro della curva, nella zona della statura media.
Le persone e le organizzazioni che si posizionano al centro della curva hanno scelto la mediocrità
deliberatamente, o hanno finito per ritrovarcisi senza volerlo?
Sappiamo che in qualunque mercato i ritardatari sono spazzati via; le aziende che arrancano dietro il
nuovo prodotto della concorrenza vedono diminuire le loro vendite.
Le persone che non agiscono con sufficiente energia rischiano, non solo di tarparsi le ali della crescita
personale e professionale, ma di perdere anche le posizioni a suo tempo acquisite.
L’aspetto più affascinante della curva a campana è che ci sono persone e organizzazioni che gravitano
spontaneamente verso una sua certa parte.
C’è chi, si vada lenti o veloci, decide di stare sempre qualche passo dietro agli altri, c’è chi tende a stare
nel gruppo, e c’è chi si adopera nel cercare di essere sempre qualche passo avanti.
Il segreto, di una semplicità disarmante, è quello di non aspettare che il settore muti per cambiare la
propria posizione sulla curva, ma cambiare istintivamente il proprio punto sulla curva.
Se ci si abitua ad essere eccezionali (nel senso di porsi come eccezione) probabilmente lo si resterà per
sempre.
La differenza è sempre tra chi sceglie di dove porsi rispetto alla curva, e chi lascia che sia la curva a
decidere per lui.

La gestione efficace di un cambiamento aziendale

Saper gestire il cambiamento è divenuta una capacità fondamentale in quanto oggigiorno è la sola
costante all’interno di ogni contesto aziendale.
La gestione di una fase di cambiamento richiede comunicazione, comprensione, fiducia, positività e
creatività, stimolando la partecipazione e la responsabilità a tutti i livelli aziendali.
In generale ogni cambiamento è analizzabile facendo riferimento a due aspetti:
1) che cosa specificamente sta cambiando
2) come riuscire a vincere il senso di vuoto legato alla perdita del vecchio modo di agire.
Il cambiamento può interessare ruoli, luoghi, responsabilità, ecc.
Ma quali sono i fattori che facilitano il cambiamento aziendale, facilitandone la gestione all’interno di
ogni organizzazione?
1. Creare un’atmosfera aziendale di apertura e comunicazione
E’ importante fornire alle persone facenti parte dell’azienda quante più informazioni possibili, per battere
sul tempo voci o pettegolezzi che potrebbero contribuire a generare un’atmosfera negativa. Questo non
significa mettere in pubblico informazioni finanziarie riservate, ma semplicemente creare un’atmosfera di
apertura e comunicazione, per stimolare la crescita di fiducia reciproca.
2. Creare Agire nella maniera più obiettiva possibile
Presentare e spiegare fatti, numeri, esempi concreti che supportino le ragioni che abbiano comportato la
necessità di cambiamento, mettendone in risalto i suoi aspetti positivi e benefici senza trascurare un
apprezzamento per gli sforzi che comunque il cambiamento comporta.
3. Essere sensibili a interpretazioni soggettive ed emotive
Il cambiare implica, prima di tutto, il dover perdere o abbandonare qualcosa che potrebbe essere molto
personale ed importante per il singolo. Bisogna sempre tener presente che il cambiamento ha comunque
un impatto su emozioni e stati psicologici personali.
4. Incoraggiare lo sviluppo di prospettive alternative
E’ necessario incoraggiare il personale a ricercare prospettive positive sul come interpretare ed accettare il
cambiamento, minimizzandone l’importanza dell’impatto sulle routines quotidiane, per far riconoscere al
personale le potenzialità legate al cambiamento.
5. Assimilare il cambiamento e supportare il nuovo corso
E’ importante concedere al personale un periodo di tempo ragionevole per abituarsi alla perdita di quanto
era ormai familiare e confortevole, stimolando un senso di entusiasmo e positività per facilitare un più
rapido adattamento alla nuova realtà che si sta formando.
Un modo di comunicare aperto aiuta a far sentire il personale partecipe e coinvolto attivamente nel
cambiamento, in quanto tutti noi tendiamo a dare un supporto più entusiasta a idee e cambiamenti nei
quali ci sentiamo attivi partecipi.Nessuno è contrario al cambiamento a prescindere, ma lo siamo se lo
sentiamo imposto.Non è mai troppo tardi per coinvolgere le persone, anche quando il cambiamento sia
già in corso, e questo fa si che le persone gradualmente lavorino per facilitare, anziché impedire, il
cambiamento. In questo contesto anche la soddisfazione e la produttività del personale ne traggono
beneficio.

Essere tempestivi

Molte idee falliscono non perché siano sbagliate o male eseguite, ma perché mancano di tempestività.
Saper “vendere” un’idea, o meglio ancora saper “far comprare” un idea richiede una grande capacità di lettura
delle persone e del contesto in cui ci si sta muovendo, in poche parole occorre avere un ottimo polso della
situazione. Molti venditori (e imprenditori) fanno fin troppo in fretta a scartare una buona idea semplicemente
perché hanno sbagliato il tempo della sua presa in considerazione o realizzazione.
Non sempre un progetto o un’idea vengono rifiutati perché non piacciono, possono esserci motivazioni di
carattere economico, di carattere personale o aziendale, che in quel momento ne impediscono la
realizzazione.
Se crediamo in un’idea, e siamo convinti che abbia senso per un certo cliente, riproviamoci; il passare del
tempo può alterare, totalmente, la dinamica di una situazione di vendita e la ricettività di un compratore: più
di una volta mi è capitato di vedere un’idea fruttare solo perché ripresentata in un momento più propizio.
La tempestività non soggiace a regole generali o a precetti ferrei, è piuttosto la capacità percettiva del saper
cogliere i segnali emergenti e servirsene a ragion veduta: decidere per quanto tempo deve maturare una certa
idea, o quando è opportuno fare una certa telefonata, è praticamente, come già detto, questione di “polso”.
Diamo retta al buon senso, cioè facciamo praticamente la cosa ovvia quando la si deve fare e non facciamo
nulla di ciò che, ovviamente, non si deve fare.
Se il cliente non ci conosce è ovvio che la vendita richiederà un po’ più di tempo che nel caso opposto.
Se il compratore è rimasto poco impressionato dalla nostra presentazione ci converrà dedicare un po’ di tempo
ad uno scambio di idee, se sappiamo che il processo decisionale del cliente richiede diversi mesi non
cercheremo di strappargli un impegno nel giro di due settimane.
Sembrano tutte ovvietà scontate, ma non lo sono, soprattutto quando la fretta o l’ansia da prestazione
influiscono negativamente: un’ottima regola generale e di buon senso, a proposito di tempestività, è la
seguente <<non agire mai affrettatamente>>.
Ascoltiamo il compratore, semplicemente facendo le domande giuste potremo sapere quando, anche in
funzione anche del bilancio, alcune aziende sono più propense a fare acquisti, ovvero quando iniziare o
concludere, a chi rivolgersi e quando … basta udire davvero quanto dice il compratore anziché porgergli
distrattamente orecchio.
Controlliamo l’impazienza, in quanto è in grado di farci saltare buoni affari. Ci sono venditori che, pur
avvertendo la fretta o l’irritazione dell’interlocutore, tentano ugualmente la vendita. Altri che, trovando clienti
impegnati o indaffarati, hanno proferito la classica frase “ci vorrà solo un minuto”, ecc.
Se la mancanza di tempestività congenita è una malattia, la cura adatta è la pazienza.
Cogliamo le occasioni, quelle che ci capitano di quando in quando, cogliendone al volo il significato, in modo
da poter accomodare gli eventi a nostro vantaggio. Ad esempio estendere, rinnovare e rinegoziare i contratti
quando la controparte è più contenta che mai, non quando stanno per scadere; abituarci a badare all’umore
degli altri, può bastare a trasformare un no in un si e viceversa.
Sfruttiamo la mancanza di tempestività degli altri, magari quando il nostro potenziale cliente è più irritato con
i nostri concorrenti.
Soppesiamo il presente col futuro, scegliendo conseguentemente alle circostanze se fare accordi di breve o
lunga durata, a seconda se pensiamo che una rinegoziazione ravvicinata possa esser per noi più, o meno,
favorevole.
Non poniamo scadenze inderogabili, è la maniera migliore per perdere credibilità quando poi saremo costretti
a spostarle, posticipale o ignorarle. Preoccupiamoci di conoscere gli archi di attenzione delle persone con cui
entreremo in contatto, generalmente se partiremo dal presupposto di essere li per ascoltare, parleremo di
meno.
Infine, una delle maniere migliori per fare buona impressione un interlocutore, è prendergli mezz’ora di tempo
quando si aspetta di dovervene concedere una; la peggiore è prendergliene una e mezza.
La tempestività ha un gran numero di applicazioni, può decidere tutto, dall’arco di tempo necessario, al
momento migliore, al modo più adatto per dire, o fare, una certa cosa.