Prodotti, persone e aziende

E’ importante sapere qual è davvero il nostro ramo d’affari e capire le percezioni sottintese che legano il
nostro prodotto alla gente che lo compra.
Oggi il compratore è più informato ed in taluni casi più sofisticato, ipersensibile al fatto di essere
identificato in un preciso target, che spesso vi si ribella nell’atto di acquistare qualcosa.
Oggi definire la “mercabilità” di un prodotto diviene l’aspetto più importante e sottile, ed è perciò
importante fondere le percezioni del prodotto stesso, facendo tutto il possibile per renderlo appetibile,
comprabile, seducente; cercando di capire e interpretare le motivazioni sottostanti del perché qualcuno
attribuisce valore, o disvalore, al nostro prodotto.
Ciò che conta è collegare il prodotto alla gente, e la gente al prodotto.
Ogni venditore ha l’assoluto dovere di conoscere il proprio prodotto, di crederci e di venderlo con
entusiasmo: questi sono i principi fondamentali del vendere.
Se non conosciamo il nostro prodotto, gli altri si irriteranno a causa del nostro tentativo di venderlo, se
non ci crediamo noi per primi, neanche il più alto livello di tecnica e personalità sarà sufficiente; se non
siamo capaci di vendere con “grinta” la nostra mancanza di entusiasmo contagerà anche i clienti.
Conoscere ciò che si vende significa anche capire l’idea che c’è dietro: a che cosa servirà al cliente, quale
problema gli risolve, che promesse mantiene?
Ci sono due motivi chiave per conoscere un Cliente, sia esso una persona, piuttosto che un’azienda.
Prima di tutto, tale conoscenza, può indicarci qual è l’approccio migliore in linea generale con
l’interlocutore, in secondo luogo, soprattutto in caso di aziende, benché la persona a cui vendiamo possa
avere la più grande autorità ed autonomia , è chiaro che, attraverso di lui, noi facciamo affari, in realtà,
con la ditta che egli rappresenta.
E’ proprio per questo che anche le aziende possono, e dovrebbero, essere “lette” come le persone; il
metodo è quasi lo stesso e consiste nel formarsi impressioni viscerali basate su percezioni grezze.
Osservare il modo di fare affari di un’azienda, il ritmo della sua crescita, la maniera che ha scelto per
imporsi sul mercato, unitamente a dimensioni e longevità, possono bastare, anche da soli, quali indicatori.
Ovviamente non si vende a una Megabanca come si può vendere ad una Banca di Territorio, o ad un
distributore piuttosto che ad un importatore.
In tutti i casi è comunque importante capire chi decide; molto spesso nel nostro campo (quello della
consulenza e formazione alle reti di vendita) siamo indecisi se rivolgerci alla direzione del personale o
alla direzione commerciale.
Certe volte le persone giuste a cui rivolgerci, gli unici interlocutori con i quali confrontarsi, sono
addirittura il Direttore Generale o l’Amministratore Delegato; tutto dipende dalle dimensioni e della
piramide decisionale.
Cosa dobbiamo quindi sapere dell’azienda, oltre a chi decide?
Sicuramente come è strutturata, chi risponde a chi, le sue priorità, i suoi problemi, i suoi punti forti ei suoi
punti deboli, ecc.
Questo genere di informazioni è utile in quanto il processo decisionale di un’azienda corrisponde
raramente a quello previsto dall’organigramma.
Ricordiamocelo, la maggior parte delle vendite non si effettua a freddo, pertanto riconoscere il processo
decisionale dell’acquirente, e saperlo governare, può aumentare sensibilmente la percezione del “valore”
di ciò che vendiamo.

Team: presupposti per l’efficienza e l’efficacia

Team Work e Team building, alla luce di una competizione sempre più globale, divengono quasi delle
parole d’ordine per quasi tutte le aziende che, costrette a sottodimensionare sempre di più gli organici,
interpretano il “team” quale strumento, efficace ed efficiente, per raggiungere i propri obiettivi e risultati.
Ma quali sono i fattori ritenuti fondamentali perché una “squadra” sia efficace ed efficiente?
• Gli obiettivi debbono essere definiti in modo chiaro
Tutti i “team players” debbono aver ben chiari gli obiettivi preposti dal loro lavoro.
Gli stessi, perché possano essere raggiunti, debbono essere ben definiti ed articolati, e verificati nel
durante al fine di controllare i progressi e gli eventuali obiettivi intermedi raggiunti.
• Rispettare le procedure
Le procedure organizzative e relazionali che regoleranno i lavori nel “team” debbono essere definite e
condivise a priori (possono essere anche identificate e validate dalla “squadra” stessa) e quindi rispettate
da tutti i componenti fino al raggiungimento degli obiettivi prefissati.
• Valutare bene il fattore tempo.
Di solito la fretta è cattiva consigliera, ed affermare, in un mondo sempre più alla rincorsa di se stesso,
che potrebbe essere necessario concedere un certo periodo di tempo (settimane a volte mesi) per
consentire ad una squadra di operare in modo efficiente ed efficace, potrebbe sembrare quantomeno
bizzarro.
Quanto più un progetto è complesso, quanto più un risultato è ambizioso, quanto più un contesto è
competitivo, quanto più un “team” deve avere il tempo necessario per sviluppare la conoscenza
reciproca, le procedure e le strategie necessarie per lavorare in modo efficace e profittevole.
• Scelta dei componenti.
Se il progetto richiede la partecipazioni di più uffici-reparti-settori-ecc., è importante assicurarsi che nel
“team” vi siano componenti che rappresentino tutti i “comparti” coinvolti.
A volte è altresì importante che i suddetti componenti possano presentare e discutere apertamente
all’interno del proprio “comparto” problematiche attinenti al lavoro di “squadra” ed abbiano anche poteri
decisionali sulle stesse.
• Valutare le capacità dei componenti.
E’ necessario analizzare nella maniera più approfondita possibile le capacità ed esperienze di ogni singolo
componente del “team”, al fine di identificare in modo rapido chi nella “squadra” ha le caratteristiche
più adatte a risolvere eventuali problematiche o imprevisti.
• Presenza di una figura di riferimento ed appoggio.
Un “team” deve sempre avere un componente della direzione aziendale o un manager che funga da
consigliere e mentore; ciò definisce anche l’indice dell’importanza che tutta l’azienda da al lavoro della
“squadra” stessa.
• Supporto attivo da parte della direzione.
La direzione aziendale deve riconoscere e supportare in modo costante il lavoro della “squadra”
mettendo in evidenza aspetti positivi e stimolando un continuo progresso sugli aspetti che possono essere
migliorati.
• Cogliere le opportunità.
L’opportunità di raggiungere risultati in modo più efficace ed efficiente dipende dalla capacità del “team”
di lavorare in modo flessibile, utilizzando le proprie risorse in modo da rispondere prontamente ai
repentini cambiamenti del mercato.
Concludendo il lavoro di “squadra” è efficace quando consente di trasferire conoscenze ed esperienze tra
i suoi componenti contribuendo a incrementare la competenza e l’esperienza di ogni singolo individuo
allo scopo di rafforzare le risorse disponibili in azienda.

Ansia e parametri del cambiamento

Preoccuparsi ed avere paura non sono necessariamente sentimenti che debbano essere associati a effetti
negativi.
Sono emozioni utili, che possono, in casi estremi, salvarci la vita.
L’ansia invece è assassina. E’la falsa paura che rovina la vita.
L’ansia è ciò che si prova quando si immaginano le possibili conseguenze negative, anziché accogliere la
realtà del presente.
L’ansia è anche la ragione per cui le organizzazioni studiano troppo a lungo le opportunità ed esitano a
passare all’azione, fino a quando non è troppo tardi.
Jack Welch ha detto “quando i cambiamenti esterni sono più veloci dei cambiamenti interni, si intravede
la fine”.
L’efficienza, per quanto pregevole qualità per ogni organizzazione, non è sempre sufficiente a garantire
l’adattamento a repentini mutamenti di scenario.
In che modo un’azienda può sviluppare la capacità di adattarsi alle difficoltà del momento, confermando
la propria capacità di resistere, ovvero di rimanere sul mercato, a dispetto di qualsiasi cambiamento?
Aumentando i propri punti di vista interni attraverso:
• Creare un criterio di selezione, per cui si scelgono solo “leader” che portano nel gruppo qualcosa
di nuovo (esperienza, cultura, background);
• Coltivare la terra lungo i margini, individuando chi è in disaccordo con la linea in corso, in modo
costruttivo o meno, e raccoglierne le opinioni;
• Ibridare le idee ottenute attraverso le prime due strategie non per far nascere compromessi, ma
combinazioni innovative
Secondo i parametri tradizionali le misure appena indicate ridurrebbero l’efficienza dell’organizzazione,
in quanto i “tradizionalisti” si basano sul concetto che i team migliori tendano ad essere omogenei,
operando su compiti ben definiti e composti da persone che si conoscono bene.Le strategie suddette
condurrebbero invece il team nella direzione opposta, verso l’eterogeneità.
Le osservazioni dei tradizionalisti non sono del tutto errate, ma, quando il gioco cambia, le monoculture
mostrano il limite di non possedere un repertorio di alternative a cui attingere per dare risposte nuove e,
come i dinosauri, mancano della capacità di adattamento, con le inevitabili conseguenze legate a questa
mancanza.
L’impresa capace di adattarsi può trovare un alleato strategico anche nei cambiamenti imprevedibili nel
proprio settore, se è in grado di raccogliere ed ibridare i punti di vista delle proprie risorse umane: molte
aziende internazionali, anche grazie alle diverse culture del proprio personale, hanno non solo la capacità
di reagire prontamente, ma anche di promuovere il cambiamento.
In ogni azienda l’efficienza è un elemento importante, ma ha il limite d’essere valutata su un arco di
tempo troppo breve.
La resistenza, invece, va valutata su periodi più lunghi.
Negli anni settanta si è ampliato il quadro di riferimento dei costi includendovi la durata di vita del
prodotto, negli anni ottanta si è ampliato il concetto di qualità per comprendere anche il cliente,.
Oggi è il momento di espandere in concetto di efficienza per comprendervi i costi dell’adattamento al
mutare delle condizioni di business ed i rischi di non riuscire ad adattarsi.

Parlare a se stessi

Sin dai primi anni di vita, abbiamo una voce che accompagna le nostre esperienze: è il dialogo
interno, quella voce che con il passare del tempo diventa talmente familiare ed automatica, tanto
da non permetterci di accorgerci della sua presenza, a meno che non la si vada a cercare e ci si
fermi ad ascoltarla.
E’ importante capire quale effetto può avere su di noi e sapere e che, grazie ad essa, si può
cambiare.
E’ un voce che commenta, esorta, critica, consola e che dovemmo provare ad ascoltare , con
distacco, al fine di comprendere cosa ci dice e, soprattutto, come ce lo dice.
In alcuni momenti ha la voce dolce di un genitore affettuoso, in altri è un giudice supremo.
pronto a notare, e far pesare, i nostri errori.
Di chi è questa voce che ci critica, in un modo così sgarbato, che non useremmo con nessuno al di
fuori di noi stessi?
Ma soprattutto perché conviverci, visto che a volte non è amichevole, e tende, a portarci a
percorsi autocritici che ci sottraggono energie?
Dipende dalle circostanze e dal rapporto che abbiamo con noi stessi.
Ci sono persone che, quando parlano a se stesse, sono così severe, dall’arrivare a farsi male, quasi
a svuotarsi della possibilità di poter essere protagonisti della propria esistenza, ve ne sono altre
invece che, cercano di farsi cullare da questa voce interiore, quasi a recuperare serenità ed
equilibrio, al fine di superare i momenti no ed affrontare la vita con entusiasmo.
A volte questa voce interiore ci ricorda qualcuno, ricordi che è utile lasciar emergere, spesso sono
momenti importanti dell’infanzia, spesso sono avvenimenti che hanno segnato, non con una certa
sofferenza, la nostra vita.
Una volta riconosciuta la probabile fonte, bisogna chiederci come mai alcuni di noi si alleano con
un giudizio il più delle volte negativo, e perché non prendano le proprie difese, quasi che la voce
sia una sentenza inappellabile.
Non siamo obbligati ad obbedire automaticamente, possiamo ribellarci, anche se non è facile
cambiare le proprie abitudini legate ad un atteggiamento deprimente cristallizzato
Proviamo a cambiare abitudini comunicative interne, perché quello che ci diciamo ha un potere
autoipnotico: ripetersi “Non ce la farò” diventa una profezia autoavverantesi, ripetersi “Ce la
farò”, anche.
Un’aspettativa di fallimento, confermata dai fatti, si rinforza per il futuro, ed anche insultarsi, o
giudicarsi non positivamente, fa male: se me ne dico di tutti i colori non c’è da stupirsi che il mio
umore sia nero.
Farsi degli apprezzamenti positivi ha effetto sulla chimica cerebrale: i complimenti aumentano la
produzione di endorfine, così come le critiche distruttive la bloccano.
Tutti abbiamo una voce interna, a volte ci dice bene, a volte ci dice male: in qualunque caso
dovremmo volerci bene al punto da non deprimerci per i nostri messaggi interiori non positivi, e
da non esaltarci per gli altri: la serenità è equilibrio, l’equilibrio è saper bilanciare il nostro
dialogo interiore.