La complessità per il management del futuro

E’ diventato un luogo comune dire che le imprese devono oggi cambiare in continuazione, operare su scala
globale, reinventare se stesse; all’inizio di questo millennio la maggior parte delle imprese che realizzano
prodotti industriali, di consumo ed anche servizi, ha accettato di competere in un mercato sempre più
allargato. Vi sono sempre più imprese che localizzano attività produttive in estremo oriente, che si integrano o
disarticolano con rapidità, ed i concetti base che ne regolano la vita, sono diventati patrimonio comune.
L’outsourcing (che permette sensibili riduzioni dei costi – almeno a breve), le core competence (come fattore
chiave di successo), i processi orizzontali (invece dei tradizionali termini gerarchico-piramidali), ecc. sono
pratiche ormai consolidate, unitamente al concepire l’impresa come “un’organizzazione che apprende”, o al
prepararsi ad una “concorrenza” sempre più segmentata, rapida, con prodotti personalizzati e canali
commerciali sempre meno costosi.
Tutte le teorie manageriali affrontano perciò, in un modo o nell’altro il problema dell’innovazione, raccontano
anche di Case History di successo, ma non spiegano come fare praticamente ad innovare.
Concettualmente tutte le teorie manageriali identificano correttamente i fattori chiave per il successo:
• Differenziarsi dai concorrenti, a meno di non essere già un leader
• Puntare sulle discontinuità offerte dal mercato e dalle tecnologie
• Allearsi con fornitori, clienti e persino concorrenti per innovare
• Localizzare impianti, fornitori, centri di ricerca, ecc. più convenienti
• Focalizzare le proprie risorse sui propri fattori distintivi
Le aziende devono essere magre e piatte, ma tutto ciò non è sufficiente per innovare e per vincere in un mondo
globalizzato e che cambia in continuazione.
Quando le situazioni si fanno sempre più confuse, bisogna sempre tornare alle origini, rifarsi alle basi.
Ripensiamo agli imprenditori di prima generazione, hanno avuto successo perché hanno saputo assumersi i
giusti rischi, innovando il modo di fare concorrenza, legando a sé persone diverse e complementari, andando a
“comprare” il talento ovunque esistesse.
Per questo genere di imprenditori la priorità fra i prodotti e i mercati sono definite più in funzione della qualità
delle risorse umane disponibili, che di formule matematiche per calcolare il ritorno atteso; l’innovazione
richiede d’essere vissuta in prima persona – pensare che l’utilizzo di tecniche e concetti sviluppati nelle
università, o nella consulenza, possa compensare la mancanza di leadership è un grave errore.
Le risorse umane (e tutte le recenti teorie manageriali vi pongono l’accento) sono la vera fonte
dell’innovazione in azienda, ed il fatto che le stesse siano considerate “il più grande asset dell’impresa” è
diventato un luogo comune; purtroppo ci sono amministratori delegati che credono di poter gestire cuore,
anima e cervello dei propri dipendenti con un sistema di incentivi monetari.
I manager che pensano di essere bravi, che parlano dell’azienda come se fosse loro, che usano l’io anziché il
noi, che pensano di dover prendere personalmente molte decisioni e che ignorano i bisogni di immagine e
realizzazione dei propri collaboratori, sono strutturalmente incapaci di cambiare le organizzazioni e di
innovare.
Per contro, quei manager che sanno di non sapere, che non hanno esigenze interne di primeggiare ad ogni
costo e che non si sentono insicuri, hanno la possibilità di focalizzarsi sul “successo degli altri”, ottenendo in
cambio innovazione e sviluppo per la propria impresa.
Perseguire il “successo degli altri” richiede che, prima di tutto, si pensi in modo originale a come migliorare
una determinata situazione, poi si faccia leva sulla capacità e sull’entusiasmo di tutti quelli che possono
contribuire a comprendere il problema e a definire soluzioni, mettendo infine in atto i necessari programmi di
intervento.
Paul Valery diceva “E’ meglio la soluzione approssimata ad un problema correttamente definito, che la
soluzione giusta ad un problema sbagliato.

Datti da fare

Da giovane venditore assistetti ad un seminario nel quale il conduttore, un venditore di successo, apostrofava i
partecipanti esortandoli a darsi da fare, veramente lui diceva “dovete sbattervi”.
Chiedeva, con enfasi, “Avete avuto una brutta giornata? Siete in crisi? Siete stati rifiutati per 10 volte di fila? Dei
clienti, prima vi hanno detto di si, e poi si sono resi irreperibili? Guardate troppa TV? Pensate che il lavoro sia uno
spazio tra un divertimento e l’altro?” e via di seguito, incalzante, quasi arrogante nel suo affermare “questi sono
tutti sintomi, non problemi, sintomi del fatto che non sapete automotivarvi, non siete intraprendenti, non siete
responsabili” e giù con ogni sorta di provocazione.
Effettivamente il linguaggio era abbastanza secco ed il modo di fare manipolatorio, ma separando la forma dal
contenuto, quello che voleva dirci era di una banale profondità.
Nessuno può fare le cose al nostro posto, perché aldilà che i più non hanno davvero l’intenzione di aiutarci,
pochissimi potranno ispirarci.
Crogiolarsi nel lamentarsi delle vendite che sono fiacche, dei clienti che non richiamano, della concorrenza che,
guarda caso, ha sempre offerte migliori delle nostre, non serve a nulla.
Un consiglio che ho sempre ritenuto utile, e di cui ho fatto tesoro è stato: se l’azienda per la quale lavori non ti da
alcuna formazione, non lamentarti, formati da te.
Proviamo a chiederci, quanti libri e quanto materiale abbiamo sui temi della vendita e negoziazione, su pensiero
positivo, creatività e humour?
Da quanto non rinnoviamo la nostra biblioteca, e ogni quanto consultiamo i testi che abbiamo?
Siamo di quelle persone che letta o fatta una cosa una volta …. “capito tutto”?
Tornando al nostro esperto venditore egli insisteva sul fatto che avere successo dipende solo e unicamente da noi e
dalla nostra forza di volontà, parlava di autodeterminazione e duro lavoro che doveva iniziare prima che gli altri si
svegliassero e finire dopo che fossero andati a dormire.
Sentire certe affermazioni a 24 anni, condite da una serie infinita di “sbattiti”, non fu facile.
Non tutti possono essere d’accordo con la personalità o la filosofia espressa dal nostro conduttore, ma nessuno di
quelli che lo hanno conosciuto poteva dire che “non si sbattesse”.
Nella mia esperienza di venditore, pur non spremendomi mai come il mio mentore avrebbe preteso, ho potuto
constatare che quanto più duramente ed alacremente ho lavorato, quanto più i successi commerciali sono arrivati, e
viceversa; questo in qualunque settore abbia lavorato, dall’immobiliare al finanziario, dalla pubblicità all’attuale
professione di consulente.
Ma quali possono essere le classiche cause di una crisi delle vendite?
• Scarsa fiducia, non credere che la propria azienda o prodotto siano i migliori, e non credere di essere noi
per primi i migliori
• Cattive abitudini lavorative, arrivare al lavoro tardi o appena in tempo, ovvero passare troppo tempo con
persone abituate a dire “no”!
• False convinzioni che portano alla rassegnazione, credere che i propri prezzi siano troppo alti o che il
proprio territorio troppo difficile.
• Pressioni dall’esterno, a causa di problemi economici, familiari, personali
• Cattive abitudini personali, troppo alcol, troppo cibo, troppa pigrizia
• Eventi avversi, il nuovo collega fa meglio di me, l’altro ha avuto la promozione che doveva essere mia
• Il cliente annulla un grosso ordine, indebolendo la mia fiducia e causandomi problemi economici
• Depressione, a causa di quanto detto sinora
Quando si è in crisi, per uno o più di questi motivi, ci si comincia ad agitare per ottenere ordini, e l’impellenza di
vendere ci mette sotto pressione, il potenziale cliente se ne accorge, e si allontana.
Questo è proprio il momento in cui bisogna tornare alle origini, ripensare al proprio ruolo, alla propria strategia, al
proprio voler essere prima ancora che al proprio voler avere, a come essere utili a se stessi e agli altri, e, perché no,
tornare a divertirsi lavorando.

Relazionarsi nel cambiamento

In quasi tutte le situazioni di cambiamento il conflitto e lo stress sono inevitabili, e lo stress eccessivo e
prolungato può essere fonte di disagio.
A parte il buon senso, la dote principale che ci permette di superare stress e momenti difficili legati al
cambiamento (che a volte è l’ennesimo) è la capacità di sorridere riuscendo a “divertirsi” comunque, al
fine di dissolvere o, meglio ancora, anticipare, le tensioni interiori e quelle esterne.
Fissarsi qualche paletto significa porre in essere una certa distanza emozionale tra noi e ogni situazione di
cambiamento che, per sua natura, porta disservizi e malumori a noi e agli altri.
E’ importante agire, piuttosto che reagire, nelle situazioni professionali, e non solo in quelle.
Come controllare lo stress e ristabilire, almeno parzialmente, l’equilibrio nel rapporto d’affari?
1. Affrontare il problema senza emozione, biasimo, o riprovazione, utilizzando il “linguaggio in
prima persona”, esponendo i fatti per come conosciuti, evitando di generare sensi di colpa, propri
o altrui, rendendosi disponibili al fare.
2. Sentire il punto di vista dell’altro ed ascoltarlo allo scopo di capire, anziché interpretare,
chiedendo alla persona come vede la situazione e che cosa la disturba, come possiamo fare per
risolverla, con lo scopo di guidare la persona verso soluzioni soddisfacenti.
3. Argomentare chiaramente ed assicurarsi che l’altro abbia capito, esponendo chiaramente e
semplicemente la propria posizione sforzandosi di esplicitare al massimo quello che si intende
dire, verificando con ala persona quello che è stato detto per essere sicuri d’essere stati compresi
4. Chiarire e definire la questione tenendo conto delle esigenze di entrambi, riformulando
semplicemente il problema, assicurando che le affermazioni riflettano esattamente le necessità.
5. Sviluppare insieme un obiettivo o una condizione su cui entrambi si possa concordare,
chiedendo e chiedendosi “Quale risultato o esito stiamo cercando entrambi di conseguire?” É
importante definire un obiettivo comune prima di cercare le soluzioni.
6. Proporre soluzioni e possibili alternative. individuando diverse possibili soluzioni, e le eventuali
alternative praticabili
7. Scegliere la soluzione che ha la maggior possibilità di rispondere alle esigenze di entrambi, le
migliori soluzioni sono spesso una combinazione di suggerimenti o rielaborazioni che portano ad
un nuovo modo di lavorare insieme.
8. Determinare chi farà che cosa quando, dove e come, decidere i provvedimenti da adottare,
stabilendo dei momenti di verifica, ed i criteri in base ai quali verificare.
9. Attuare le scelte convenute, ogni controparte deve fare quello che gli compete, definendo dei
momenti di verifica, specialmente se si devono superare potenziali ostacoli.
10. Valutare l’esito, potrebbero, infatti, essere necessarie alcune correzioni o anche l’adozione di una
soluzione alternativa.
Il cambiamento lo si può gestire o subire, tutto dipende da come viene vissuto; esso consiste sempre in un
cosa, in un come ed in un quando, a volte basta poco per risolverlo, a volte la sua complessità richiede
tempo ed energie considerevoli.
Far leva sulle proprie capacità di relazione, cercare il contatto, osare nel proporsi, non è un lusso, ma la
necessità principale che dobbiamo soddisfare, per noi e per gli altri, ogni volta che le criticità e le
complessità di un cambiamento si presentano alla nostra porta.

Guidare gli altri

Per guidare gli altri occorre “saper soffrire”, la sofferenza di chi, per quanto in “posizione dominante”, ha il
coraggio di mettersi in discussione, non dando mai nulla per scontato, conscio che la sua capacità di influenzare ambiente e persone dipende essenzialmente dalla percezione altrui.
Siccome tutti i rapporti non sono mai statici, o migliorano o peggiorano, e nessun rapporto è mai uguale ad un altro, se vogliamo essere efficaci nell’esercitare la nostra influenza, dobbiamo fare riferimento, di volta in volta, a seconda delle circostanze o delle persone coinvolte, ai principi di base che troppo spesso, a causa della routine o dello stress, vengono dimenticati.
1. Concentrarsi sulle cose comuni, sorvolando inizialmente sulle differenze
2. Se necessario prendersi dei rischi, con coraggio e buon senso; chi non si prende alcun rischio rischia di essere manovrato dalla controparte
3. Coinvolgere le persone, lasciando ch anche loro abbiano una certa parte nell’azione; il coinvolgimento genera l’impegno
4. Dimostrare competenza, attraverso le conoscenze teoriche e l’esperienza; ciò che conta è non essere presuntuosi
5. Essere comprensivi, prima di proporre o imporre, facciamo con garbo domande, invitando gli altri ad aprirsi ed esprimersi; ciò aumenterà la fiducia e la sicurezza nei nostri confronti
6. Perseverare, imparando a non mollare e ad essere tenaci
7. Avere pazienza: eseguire è una cosa, capire è un’altra, cambiare un’altra ancora; a volte basta un attimo per afferrare e far propria “un’idea”, a volte occorrono ore, giorni, mesi, anni. La pazienza aiuta ad essere calmi, la calma ci permette di essere sempre pronti ad agire
8. Non cedere all’ansia da prestazione; può darsi che la cosa da fare, quando non sappiamo cosa fare, sia proprio non fare niente. Evitiamo mosse precipitose, di norma i migliori risultati non si ottengono con la fretta, ma con la calma e la perseveranza.
9. Accompagnare la crescita: cambiamenti e nuove idee vengono accettati lentamente e a piccole dosi, più che parlare è essenziale osservare ed ascoltare.
10. Affrontare i problemi cercando innanzitutto di capire il punto di vista dell’altro, ascoltandolo per capire; se non capiamo non possiamo trovare il modo corretto per aiutarlo nel cambiamento
11. Evitiamo di:
• Non ascoltare il nostro interlocutore
• Non mostrare interesse nei suoi confronti
• Non metterci nei suoi panni (capire il suo punto di vista)
• Sottostimarne l’intelligenza
• Sminuirci o sminuirlo
• Prendere i “no” come un affronto personale
• Fissarci sugli aspetti negativi
Utilizzare questi accorgimenti con naturalezza, con le persone giuste, nei modi e nei tempi giusti, ci permetterà di:
a) Generare fiducia
b) Ottenere l’appoggio degli altri
c) Padroneggiare il disaccordo (il conflitto è una parte inevitabile della vita)
Le persone che vengono riconosciute come talentuose nel guidare gli altri hanno 3 piccoli segreti che, se sapremo fare nostri, ci permetteranno di migliorare la nostra capacità di influenzare:
1) Sbagliare
2) Interrogarsi
3) Continuare a ricercare un significato
Guidare gli altri risponde a regole estremamente semplici, sta a noi renderle facili.