E’ diventato un luogo comune dire che le imprese devono oggi cambiare in continuazione, operare su scala
globale, reinventare se stesse; all’inizio di questo millennio la maggior parte delle imprese che realizzano
prodotti industriali, di consumo ed anche servizi, ha accettato di competere in un mercato sempre più
allargato. Vi sono sempre più imprese che localizzano attività produttive in estremo oriente, che si integrano o
disarticolano con rapidità, ed i concetti base che ne regolano la vita, sono diventati patrimonio comune.
L’outsourcing (che permette sensibili riduzioni dei costi – almeno a breve), le core competence (come fattore
chiave di successo), i processi orizzontali (invece dei tradizionali termini gerarchico-piramidali), ecc. sono
pratiche ormai consolidate, unitamente al concepire l’impresa come “un’organizzazione che apprende”, o al
prepararsi ad una “concorrenza” sempre più segmentata, rapida, con prodotti personalizzati e canali
commerciali sempre meno costosi.
Tutte le teorie manageriali affrontano perciò, in un modo o nell’altro il problema dell’innovazione, raccontano
anche di Case History di successo, ma non spiegano come fare praticamente ad innovare.
Concettualmente tutte le teorie manageriali identificano correttamente i fattori chiave per il successo:
• Differenziarsi dai concorrenti, a meno di non essere già un leader
• Puntare sulle discontinuità offerte dal mercato e dalle tecnologie
• Allearsi con fornitori, clienti e persino concorrenti per innovare
• Localizzare impianti, fornitori, centri di ricerca, ecc. più convenienti
• Focalizzare le proprie risorse sui propri fattori distintivi
Le aziende devono essere magre e piatte, ma tutto ciò non è sufficiente per innovare e per vincere in un mondo
globalizzato e che cambia in continuazione.
Quando le situazioni si fanno sempre più confuse, bisogna sempre tornare alle origini, rifarsi alle basi.
Ripensiamo agli imprenditori di prima generazione, hanno avuto successo perché hanno saputo assumersi i
giusti rischi, innovando il modo di fare concorrenza, legando a sé persone diverse e complementari, andando a
“comprare” il talento ovunque esistesse.
Per questo genere di imprenditori la priorità fra i prodotti e i mercati sono definite più in funzione della qualità
delle risorse umane disponibili, che di formule matematiche per calcolare il ritorno atteso; l’innovazione
richiede d’essere vissuta in prima persona – pensare che l’utilizzo di tecniche e concetti sviluppati nelle
università, o nella consulenza, possa compensare la mancanza di leadership è un grave errore.
Le risorse umane (e tutte le recenti teorie manageriali vi pongono l’accento) sono la vera fonte
dell’innovazione in azienda, ed il fatto che le stesse siano considerate “il più grande asset dell’impresa” è
diventato un luogo comune; purtroppo ci sono amministratori delegati che credono di poter gestire cuore,
anima e cervello dei propri dipendenti con un sistema di incentivi monetari.
I manager che pensano di essere bravi, che parlano dell’azienda come se fosse loro, che usano l’io anziché il
noi, che pensano di dover prendere personalmente molte decisioni e che ignorano i bisogni di immagine e
realizzazione dei propri collaboratori, sono strutturalmente incapaci di cambiare le organizzazioni e di
innovare.
Per contro, quei manager che sanno di non sapere, che non hanno esigenze interne di primeggiare ad ogni
costo e che non si sentono insicuri, hanno la possibilità di focalizzarsi sul “successo degli altri”, ottenendo in
cambio innovazione e sviluppo per la propria impresa.
Perseguire il “successo degli altri” richiede che, prima di tutto, si pensi in modo originale a come migliorare
una determinata situazione, poi si faccia leva sulla capacità e sull’entusiasmo di tutti quelli che possono
contribuire a comprendere il problema e a definire soluzioni, mettendo infine in atto i necessari programmi di
intervento.
Paul Valery diceva “E’ meglio la soluzione approssimata ad un problema correttamente definito, che la
soluzione giusta ad un problema sbagliato.

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