Siamo in crisi, motiviamoci da soli

Quando tutto sembra andar male, se non peggio, quando ci sembra di non saper più vendere e cominciamo ad andare nel panico, rilassiamoci … non siamo messi poi così male.
Quale può essere la causa del tracollo, siamo noi, quindi siamo la miglior persona (l’unica) che può rimediare alle proprie vendite malate.
Come fare? Ecco alcune semplicissime prescrizioni.
• Analizziamo, di solito non è difficile capire cosa non va, anzi probabilmente lo sappiamo già. Il problema è che pensiamo che sia colpa di qualcun altro. Sbagliato. Facciamo un elenco di 2 o 3 aspetti che necessitano di cure immediate e interveniamo immediatamente.
• Rivediamo (o creiamo) un piano di lavoro, efficiente ed efficace: facciamolo subito.
• Elenchiamo 5 cose che potremmo fare meglio e di più, un piano per rendere il nostro lavoro brillante come pensiamo (o diciamo) di essere noi; lavorare sodo può cambiare il destino.
• Cambiamo la nostra presentazione, proviamo a un approccio diverso, mettiamoci nei panni del cliente.
• Parliamo con i nostri cinque migliori clienti, e chiediamo a loro di valutare la situazione.
• Facciamo valutare la nostra presentazione a qualcuno che apprezziamo, portiamolo con noi quando visitiamo un cliente, troviamoci un allenatore.
• Facciamo visita al nostro consigliere, portiamogli un nuovo piano di cui discutere con lui.
• Andiamo a lavorare un’ora prima, aumentiamo il nostro tempo produttivo.
• Stiamo alla larga dai frignoni, non peggioriamo la crisi lamentandoci o circondandoci di perdenti e mediocri.
• Circondiamoci di gente positiva e vincente, è il modo migliore per arrivare al successo.
• Divertiamoci, andiamo a uno spettacolo di cabaret, facciamo un po’ di più le cose che ci piacciono (a meno che il troppo svago non sia la causa del nostro tracollo)
• Passiamo 30 minuti al giorno (meglio al mattino), a leggere testi di pensiero positivo, piuttosto che di negoziazione.
• Ascoltiamo la nostra canzone preferita prima di una presentazione, rechiamoci al prossimo appuntamento cantando.
• Prendiamoci un giorno libero, stacchiamo la spina, ricarichiamo le energie, elaboriamo un piano, raccogliamo le idee e ritorniamo con rinnovata determinazione e forza.
• Mettiamo a posto l’ufficio, spostiamo un po’ di cose, facciamolo apparire diverso.
• Registriamo dal vivo le nostre presentazioni, riascoltiamole e apportiamo le correzioni che riteniamo più giuste.
• Per un giorno andiamo dai clienti con il miglior venditore che conosciamo, e facciamoci scrivere un commento dopo ogni visita.
• Portiamo il nostro capo dai clienti, riceveremo più commenti di quanti ne vorremmo, ma ci sarà d’aiuto
• Evitiamo come la peste i discorsi negativi e la gente negativa, troviamo della gente che ci incoraggi, non che ci smonti in continuazione.
Quando un calciatore comincia a sbagliare i rigori farà di tutto per scacciare la sfortuna.
Riti superstiziosi (portarsi un cornetto, non farsi la barba, mettere le stesse mutande), provare un’altra posizione, guardare dei video, allenarsi di più. La cosa che di solito fa passare la crisi del gol è esercitarsi di più a battere i rigori. Il calciatore, come noi, ha una tecnica professionale, ma l’ha persa temporaneamente, lui come noi deve tornare ad allenarsi per riacquistare il talento perduto.
Se siamo in crisi, o ce ne tiriamo fuori, o la crisi ci butterà fuori.

Tra il dire e il fare

Se parlo con qualunque manager mi sento dire “il punto focale e strategico è la centralità del Cliente”, proprio come recitano i testi di marketing e le strategie d’azienda dichiarate.
Basta guardarsi intorno, però, per scoprire che il problema risiede nel fatto che molte aziende sembrano interpretare questa strategia in modo distorto: mettono si il Cliente al centro, ma come se fosse un bersaglio da colpire, una mucca da mungere … gli esempi si sprecano.
Son più di vent’anni che sento parlare di fidelizzazione, di obiettivi di medio – lungo termine, di customer satisfaction, di seguire il Cliente nel suo ciclo di vita, ma alla fine tutto si tramuta, in moltissimi casi, in esigenze “aziendali” da soddisfare a breve termine, orientate al far comprare qualcosa a qualsiasi costo, dimenticandosi delle proprie intenzioni dichiarate.
Contratti poco chiari, clausole praticamente invisibili, condizioni e alternative di prezzo spesso opache per non dire incomprensibili, che prima o poi fanno sentire il consumatore “tradito”, pronto ad essere sedotto e conquistato da un concorrente che si proponga con un’offerta anche solo un po’ più chiara e “onesta”.
Bisognerebbe fare in modo che alle belle parole seguano fatti coerenti, e che le aziende agiscano davvero per conoscere, capire e servire i propri Clienti.
Per conquistare la fiducia e fidelizzare occorrono, oltre alle informazioni “giuste”, una comunicazione interna ed una cultura aziendale orientate a tale scopo.
Il processo che porta al successo di ogni strategia di fidelizzazione passa quindi attraverso un doppio confronto dialettico.
Dapprima occorre instaurare un canale privilegiato che favorisca, all’interno dell’azienda, quell’informativa senza la quale l’elaborazione del processo strategico inizierebbe priva di sostanziali fondamenta, con i fortissimi rischi connessi alla sostituzione della conoscenza concreta del cliente.
Successivamente occorre che le azioni di fidelizzazione costruite in libertà, e che vedono il cliente come unico punto di riferimento, vengano riviste e messe alla prova confrontandosi con i vincoli, i limiti, i budget, le risorse e gli obiettivi aziendali.
In questo modo potranno prodursi azioni sicuramente efficaci ed efficienti.
Efficaci in quanto costruite tenendo conto delle esigenze e della filosofia del cliente, efficienti perché realizzate tenendo conto dei vincoli derivanti dalla struttura aziendale.
In un mercato in cui tutte le aziende si avviano ad adottare gli stessi sistemi produttivi ed operativi, quali possono essere le carte vincenti da giocare?
Quali elementi possono essere determinanti per vendere con successo i propri prodotti?
Occorre comunicare, con modalità e messaggi adeguati, creando nei nostri destinatari le “giuste” aspettative, ma, soprattutto, mantenendo le “promesse commerciali”.

Dieci cose di cui tener conto in un mondo che cambia

1. L’insuccesso è un’opzione. Quando non si rischia di “fallire”, manca l’opportunità di sperimentare, mettersi alla prova e crescere. Occorre accogliere i piccoli insuccessi come unica via per raggiungere il successo.
2. Il coraggio è contagioso. Forse il nostro “capo” è un leader coraggioso, capace di mettersi in gioco, ma i leader coraggiosi sono pochi. Per conseguire il successo vero bisogna che tutto il gruppo sfidi lo status quo. I bravi leader sanno infondere coraggio nell’organizzazione; se tutti sono coraggiosi, cambiare diventa più facile.
3. Inventare il mercato. Anziché dedicare il tempo unicamente nel tentativo di conservare lo status quo, occorre il tentativo dinamico di creare mercati nuovi. Incrociare e coniugare i due tentativi potrebbe dar luogo alla realizzazione di nuovi e proficui progetti.
4. Il cliente è l’ultima cosa (ma anche la prima). Il cliente è l’ultima cosa cui i venditori dinamici pensano la sera, e la prima che hanno in mente la mattina all’inizio di una nuova giornata lavorativa. Organizzare incontri e colloqui con il cliente non basta, soprattutto se lo
si vuole mantenere: occorre instaurare un rapporto di confidenza autentica che ci permetta di definire lo scarto tra ciò che siamo in grado di offrire e ciò che egli effettivamente desidera.
5. Il regolamento talvolta è superfluo. Nelle nuove aziende non c’è tempo per scrivere un regolamento, normalmente lo si fa sempre dopo. Non avere un regolamento genererebbe veramente conseguenze così gravi?
6. Preoccuparsi se non si hanno più le giuste ambizioni. “Ho smesso di cercare lavoro il giorno stesso in cui mi hanno assunto qui” … La stagnazione di molte aziende è dovuta proprio alla mancanza di “menti fresche e nuove”, così come la stagnazione della vita di molte persone.
7. Macinare il caffè, non le persone. Le persone devono essere una risorsa, non una materia prima; sono le menti sveglie che fanno marciare le organizzazioni, non i brevetti, i macchinari o gli impianti. Un team di persone brillanti e motivate, difese e non triturate dal
“meccanismo” possono fare grandi cose per sé e per la propria azienda.
8. Verifiche sul campo. Un conto è essere brillanti, un conto è confidare troppo sulla presunzione di esserlo. Non possiamo ignorare il feed-back che viene dal mondo esterno: questo ci servirà per frenare l’orgoglio e mantenere un’immagine onesta di noi stessi, avendo sempre come priorità assoluta i veri problemi del cliente.
9. Sempre aperto. Loro non chiudono, perché noi si? Un conto è cercare di avere un orario di lavoro, un conto è essere arrogantemente irreperibili di fronte alle urgenze. Internet è sempre aperto, la concorrenza anche.
10. Sapersi rinnovare. Le organizzazioni in rapida espansione non possono permettersi di garantire un posto a vita, a volte sfoltiscono, a volte acquisiscono talenti emergenti, a volte cambiano radicalmente il proprio management.

DELEGARE: motivazione e responsabilizzazione delle risorse

Delegare, significa assegnare e affidare compiti di responsabilità agli altri, quindi non consiste solo nell’assegnare alle persone cose o compiti da fare (ad esempio Luca mi trovi il rapporto Y sulle vendite, oppure Monica chieda al rivenditore K i migliori sconti su grandi quantitativi).
Delegare significa che la risorsa deve accettare di occuparsi di lavori, progetti e mansioni significative (ad esempio Luca vorrei affidarle la responsabilità di creare un rapporto analitico settimanale sull’andamento delle vendite, piuttosto che Monica le affido le relazioni economiche con i rivenditori al fine di massimizzare la convenienza nei nostri acquisti).
Uno dei più grossi handicap che un manager (o chiunque possa avvalersi utilmente delle capacità altrui) riesce ad autoimporsi è la convinzione che, delegando, si perda il controllo sulle decisioni.
In realtà, dare agli altri un pezzetto (più o meno grande) della propria responsabilità significa estendere la propria influenza, generando in loro un maggior impegno.
Non si perde il controllo sulle cose, si perde soltanto l’onere di dover fare tutto da soli.
Affidare è una parola chiave nel processo di delega: significa che l’interesse è ai risultati, e che si è pertanto disposti a fornire alla risorsa tutto il supporto necessario per aiutarla a raggiungerli.
Lasciare che la risorsa svolga quanto affidatogli significa non intromettersi, ma neanche essere disinteressati o ignorare ciò che accade.
Occorre dare il giusto supporto, specificare chiaramente le attese, mantenere alto il grado di responsabilità: questo è ciò che significa delegare efficacemente.
Responsabilizzare significa compiere tre azioni:
• Dare la libertà necessaria (niente fiato sul collo) per portare a termine un lavoro
• Fornire un supporto che permetta di svolgere correttamente il lavoro (informazioni, formazione, risorse, ecc.)
• Ritenere la risorsa responsabile dei risultati attesi
Chi sa delegare alleggerisce le attività di routine, ha più tempo per programmare, migliora il proprio time management, aumenta la motivazione e la soddisfazione negli altri, sviluppa uno spirito di squadra, aumenta la produttività.
Chi delega deve ricordarsi di istruire correttamente la persona (quale attività, quali risultati), deve stabilire una comunicazione a doppio senso ed essere informato degli sviluppi, monitorare i progressi e, dove necessario, rivedere il processo.
Costruire un buon sistema di delega, consente di trasferire il know-how ed i processi produttivi tra i collaboratori in modo tale che le aziende continuino a crescere.
Chi ha costruito un’impresa sa bene che l’obiettivo dell’imprenditore dovrebbe essere quello di rendersi inutile: cioè delegare rapidamente tutto quello che svolge in prima persona, per dedicarsi alle nuove sfide ed ai problemi che contraddistinguono la strada della crescita.