Molti cercano nelle azioni dei grandi leader lezioni da applicare alla loro carriera, ma le azioni che sono efficaci in un contesto, sono spesso inefficaci ed insensate in un altro, anche all’interno di una stessa azienda, o per la stessa persona.

Lezioni utili ed interessanti nascono dall’analisi degli antefatti dell’azione, cioè del come e del perché si è giunti a quella decisione.

Ad esempio, quando ci confrontiamo con modelli diametralmente opposti, spesso non sappiamo cosa fare; il nostro primo impulso, di solito, è stabilire quale dei due sia quello giusto e, di conseguenza, quale sia quello sbagliato.

In realtà le idee più brillanti sono quelle che nascono non dalla contrapposizione, ma dalla capacità di generare una soluzione che contenga elementi dei due modelli,  ma che grazie a questa “fusione” è superiore ad entrambi (è quello che gli anglosassoni chiamano integrative thinking).

Chi è in grado di sviluppare un corretto pensiero integrativo, aumenta considerevolmente le proprie probabilità di successo, anche per il solo fatto che in questi ultimi anni il management si è concentrato più sull’azione, che sul pensiero; il creatore di Linux, che ha rivoluzionato il mercato del software, ne ha fatto la chiave del suo successo.

Gli esseri umani nascono con una mente opponibile, che permette loro di creare una tensione costruttiva tra due idee contrastanti; quella tensione permette, se correttamente usata, di concepire ed elaborare idee nuove e migliori.

Sfortunatamente si tende a non esercitare molto questa caratteristica della nostra mente e di conseguenza le persone veramente capaci di un pensiero integrativo sono piuttosto rare, in quanto, l’utilizzare il pensiero integrativo, provoca semplicemente ansia nella maggior parte degli individui.

La maggior parte egli esseri umani, infatti, preferisce evitare la complessità cercando conforto nella semplicità e nella chiarezza, bramando la certezza di poter scegliere tra alternative ben definite e la determinatezza di una decisione presa.

Per queste ragioni, quando ci confrontiamo con modelli diametralmente opposti, spesso non sappiamo cosa fare; il primo impulso, come già detto, è stabilire quello giusto e, di conseguenza, individuare quello sbagliato, arrivando spesso a schierarci per dimostrare che il modello che abbiamo scelto è migliore dell’altro.

Così facendo, però, rinunciamo alla possibilità di creare il valore di un modello superiore in quanto, costringendoci a scegliere tra i due modelli, disinneschiamo la mente opponibile prima che abbia anche solo provato a trovare una soluzione creativa.

Questa caratteristica pressoché universale del carattere si ritrova, su grande scala, nella maggior parte delle imprese; per avvantaggiarci dovremmo resistere, almeno ogni tanto, alla nostra naturale predilezione per la semplicità e la certezza.

Nessuno ci costringe a scegliere tra due modelli; come disse un noto manager alle prese con un piano di ristrutturazione che contemplava tagli e investimenti e che alla fine decise tra un equilibrio tra le due opzioni “non avremmo rilanciato la nostra azienda se avessimo scelto l’uno o l’altro, tutti sanno scegliere tra due alternative”.

Saper creare una soluzione che contempli il meglio di due idee contrapposte, questa è la ricchezza del pensiero integrato.

 

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