DELEGA-www.pr3.it-www.corsodivendita.com-oliviero-castellaniTutti i manager si trovano di fronte a un paradosso, dovendo produrre risultati superiori alle loro possibilità personali.

C’è chi reagisce diventando uno stacanovista, chi crolla vittima dello stress, chi si trasforma in un burocrate passacarte, e c’è qualcuno che ci riesce.

Essere vincenti o perdenti nel campo del management, soddisfare grandi aspettative pur avendo risorse limitate quantitativamente, dipende strettamente dalla capacità di delegare.

Posso in tutta tranquillità affermare che la maggior parte dei manager sono, per indole, accentratori.

Proviamo a riflettere su cosa possa concretamente significare la capacità di delegare attraverso lo scenario qui rappresentato.

“Gino e Ugo erano stati promossi responsabili di reparto nella stessa occasione. Erano entrambi considerati lavoratori brillanti e diligenti, promettenti come manager. Tutti e due scoprirono presto che dirigere un reparto era un’altra storia rispetto al solo lavorarci. Per mesi fecero le ore piccole tentando di tenere il passo con un carico di lavoro a cui non erano abituati. Dovevano risolvere 4 o 5 problemi cruciali alla volta, che il lavoro si moltiplicava, e che il tempo non bastava mai. Entrambi riuscirono a far fronte alle diverse esigenze, ma dopo un anno circa Gino fu promosso vice responsabile di stabilimento, mentre Ugo rimase capo reparto. Erano entrambi bravi, ma i decisori, osservandoli, notarono che Gino sembrava sempre essere leggermente in anticipo sugli avvenimenti, mentre Ugo sembrava sempre leggermente in ritardo. La differenza fra i due era contenuta nella valutazione del rendimento di Gino – Sa delegare -.”

La delega, ci piaccia o meno, è la più importante di tutte le capacità manageriali; manager è chiunque realizzi qualcosa tramite altre persone, e la delega non è altro che un modo per ottenere dei risultati tramite l’impegno altrui.

Delegare è demandare a qualcun altro i propri poteri e le proprie funzioni, facendo si che si impegni a eseguire dei compiti che altrimenti si sarebbero dovuti eseguire di persona.

La delega non consiste semplicemente nell’assegnare un lavoro, ma significa attribuire al delegato la responsabilità dei risultati, e di solito vuol anche dire “lasciarlo libero di decidere come ottenerli”, definendo gli steps e le modalità di controllo, in quanto delegare un risultato non ci assolve dalla responsabilità del risultato stesso.

Ma torniamo allo scenario “A circa 6 mesi dalla loro promozione a responsabili di reparto Gino e Ugo ricevettero dall’azienda la richiesta di relazionare sul livello delle scorte, e quindi di inventariarle unitamente all’analisi dei sistemi di trasporto e approvvigionamento interni. Ugo cominciò subito a svolgere coscienziosamente l’indagine, Gino si preoccupò di stabilire a chi delegare questo compito, scelse la persona, le diede l’incarico e si tenne informato”.

Entrambe le relazioni furono redatte con la stessa competenza, con la differenza che Ugo si era dedicato al fare, Gino all’amministrare (pianificare – organizzare – dirigere – coordinare) permettendo ad uno dei suoi addetti di accrescere la propria esperienza e quindi le proprie capacità.

La differenza sta dunque nei risultati.

Alcuni manager stentano ad afferrare questa distinzione tra “fare” e “amministrare”.

All’inizio Gino e Ugo erano entrambi stati promossi perché avevano fatto bene il proprio lavoro, ma una volta entrati nel management, seppur al gradino più basso, avrebbero dovuto in larga misura smettere di fare e concentrarsi sull’amministrare, delegando il fare ai loro collaboratori.

Un manager che resta un esecutore, anziché imparare a delegare, può aspettarsi ben pochi progressi.

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