GEORGE-BERNARD-SHAW-www.pr3.it-www.corsodivendita.com-oliviero-castellaniPartendo dal fatto che, fosse solo per amor proprio, non mi è possibile sposare questa affermazione, aggiungerei che non si può ammettere il distacco tra il saper fare e il saper trasferire i propri saper fare, quantomeno come conoscenza.

Che un manager sia anche formatore, o che il formatore sia anche manager sono prerogative che non possono essere disgiunte se l’obiettivo è assicurare la trasmissione, la circolazione e la generazione dei saper fare e dei saper essere.
La domanda che pongo è “Un manager che non sa trasmettere ciò che sa, o che non trova il tempo per farlo e che non ha il coraggio di definire se stesso in rapporto all’utilità verso gli altri, può comunque essere definito un manager competente?”

12 Responses to Quelli che possono fanno, quelli che non possono formano (G.B. Shaw)

  1. Maria Carla Lombardi scrive:

    Ciao Oliviero,
    hai sollevato un tema di grandissimo interesse e contenuto, ti ringrazio.
    Ritengo che spesso i Manager così come i formatori non abbiamo una rotondità manageriale completa. E’ frequente oramai che le aziende si soffermino e gratifichino solo i risultati ‘economico/numerici’ rispetto a quelli gestionali e più ‘soft’ che sono, però, proprio quelli che creano un valore distintivo e di crescita. Allora ben vengano questi confronti che ci permettono di evidenziare e sottolineare l’importanza di una crescita matura ed equilibrata di qualsiasi elemento aziendale, a qualsiasi livello professionale sia.
    Teniamo poi conto di un altro elemento che tu, forse troppo buono, non hai sottolineato cioè che molti Manager non trasferiscono le conoscenze non perchè non sanno ma perchè non vogliono, trattengono le competenze e le conoscenze tutte per loro per egoismo ed ignoranza (concedimi il termine) pensando di divenire così ‘indispensabili’.
    Comunque diamo fiducia alle nostre intelligenze e ricordiamo i corsi di formazione che possono aiutarci a migliorare e completare.

  2. Lucio Macchia scrive:

    Si, il tema è estremamente interessante. Come manager e formatore mi è capitato di rifletterci molto, ed è uno dei temi più presenti nel mio libro “La strategia aziendale nei mercati complessi”. Nel libro propongo una sintesi riallacciandomi al concetto homo faber / homo sapiens del filosofo Bergson. Credo che il problema sia che la maggior parte dei manager sono “manager faber” fabbricatori di procedure e di controlli, animati da una cultura di stampo tecnocratico/gestionale, mentre oggi il mercato ha bisogno di “manager sapiens” capaci di di facilitare la generazione di idee originali, e catalizzare la ricerca attiva del nuovo. Il manager sapiens cerca un equlibrio tra competenze hard e soft, e vede nella formazione un momento di riflessione, di ricerca, di apprendimento, per se stesso e per gli altri. Egli stesso è il primo target della sua stessa formazione. Come potremmo avere la presunzione di insegnare a qualcun altro qualcosa che non abbiamo già insegnato a noi stessi?
    ciao a tutti e buona giornata

  3. Barbara Saccagno scrive:

    Per riallacciarmi all’intervento di Maria Carla Lombardi sul pensare di essere indispensabili evitando la trasmissione del sapere, vorrei ricordare un detto di saggezza popolare chiaro e diretto “tutti sono utili e nessuno indispensabile”, ossia è importante dare il proprio contributo, anche attraverso la trasmissione del sapere, che è il miglior modo per mettere a frutto la nostra cultura e la nostra persona, senza avere la presunzione di essere custodi unici di un know how che è legato esclusivamente alla nostra persona.
    Educare, nel significato pieno del termine, è un dovere che tocca tutti perché è l’unico modo per dare un senso alla propria esperienza, di apprendimento e lavorativa, e per entrare in un circolo di scambi di idee, pareri e conoscenze che, fra l’altro, ci permette di migliorarci ed ampliare ogni giorno il nostro sapere.
    Sarebbe auspicabile che si desse meno importanza a grandi targhe e ci si concentrasse di più su questo aspetto fondamentale, per la crescita non solo personale ma anche del business aziendale.

  4. Walter Allievi scrive:

    Mi verrebbe da dire, utilizzando un’analogia con il mondo sportivo: grandi atleti non sono necessariamente grandi allenatori. Vale ovviamente anche il contrario. Sono necessarie competenze differenti ed è raro che si ritrovino nella stessa persona.

  5. Vito Massimano scrive:

    penso che si tratti di un retaggio riconducibile al mondo universitario.
    In effetti il classsico “professore” è un teorico ed uno scarso professional.
    Nelle aziendemoderne spesso il manager tende a detenere informazioni e competenze per conservare il potere.
    In linea puramente di principio non esiste managerialità senza abilità a trasferire.

  6. Patrizia Spaggiari scrive:

    Il manager che non trasmette (perchè non vuole, non ha tempo o non lo sa fare) è una prerogativa molto italiana, in altre realtà europee non è così, in Inghilterra, per esempio, il cd “mentoring” è comune ed utilizzato, in certe aziende è addirittura una prassi consolidata. Là, un manager che non trasmette i suoi saperi non è considerato competente, qui…la managerialità si fonda su altri presupposti. Credo che le aziende italiane dovranno affrontare una grande sfida in questo senso, ma credo che, se si vuol far diventare la trasmissione del sapere una caratteristica del manager competente, debbano essere i vertici aziendali a farsi promotori di ciò.

  7. Luca Masellis scrive:

    Manager competente, mentore, coach….certamente una certa ritrosia a trasferire conoscenza può essere legata al desiderio (consapevole o incosapevole) di mantenere un certo potere personale. Possono però contare anche altri fattori: la cultura e priorità azienali (quanto sono focalizzati sullo sviluppo e quanto “pagano” invece il raggiungimento di risultati operativi?), una difficoltà a capire e gestire l’apprendimento degli adulti (e quindi a farsi concretamente mentore), la semplice “fatica” che costa farsi carico dello sviluppo di qualcun’altro (a iniziare da come e se vengono svolti certi colloqui di feed-back), la disponibilità di mettersi in gioco (anche il docente, in fondo, non rischia la propria reputazione? basta l’eserienza o ci vuole anche l’autoaggiornamento?…).
    Forse carichiamo la capacità dei manager di farsi formatori di troppi significati ed intenzionalità; forse è soprattutto questione di aiutare i manager a vedere cosa ci possono guadagnare nel far crescere i propri collaboratori (o cosa ci possono perdere nel non farlo…), dando il necessario supporto organizzativo ( quanto sono coerenti i nostri processi gestionali e la nostra comunicazione?) e formativo. E se poi malgrado tutto nulla cambia …. perchè continuiamo a pemiarli?….

  8. Luca Cassese scrive:

    L’affermazione di GB Show fa sorridere… e in effetti pensando a tanta della formazione di bassa qualità che viene offerta sembra quasi di doverla prenderla come vera.

    Da oltre 10 anni io mi occupo di formazione Professionale e devo dire che il Formatore svolge un mestiere diverso dal professore Universitario o dal manager.

    Il Formatore, diversamente dal prof. universitario (che lavora sul trasferimento di Conoscenze a carattere accademico), lavora sullo sviluppo delle competenze (skill), la sua attenzione dovrebbe essere rivolta alla capacità pratica della risorsa coinvolta nel processo formativo. Mi sembra una cosa leggermente diversa dall’insegnamento.

    Orbene …
    Un manager può essere un buon formatore ?
    Un professore di Università può essere formatore?

    Certo !

    A patto che Nel momento in cui si esercita questa professione ci si spogli del ruolo abituale e si impegna a rivestire un ruolo diverso con altri obiettivi ed altri metodologie di intervento.

    Il manager, il professionista, il tecnico esperto lavorano sulle cose e sui servizi. la loro “Attenzione” è concentrata sulla realizzazione di uno specifico output tipico dell’attività esercitata.

    Se sono un professore universitario o un ricercatore di matematica il centro dell’universo sarà probabilmente la Matematica, e le sue equazioni !
    Se sono un ingegnere meccanico (probabilmente) il centro del mio universo sarà l’ottimizzazione e l’economia di un determinato movimento meccanico .
    e così via ….
    ad es. l’attenzione di un commercialista sarà rivolta alla correttezza contabile sostanziale e formale di un bilancio, Il manager concentrerà la sua attenzione sul budget e sui modi per aumentare la redditività di una determinata funzione aziendale.

    Chi fa formazione lavora “Con le Persone”.
    Il centro dell’universo del formatore è la persona che si ha di fronte.

    Il formatore non trasferisce conoscenze (come si potrebbe passare un foglio di carta da una scrivania ad un’altra) ma facilita lo sviluppo nell’individuo delle competenze necessarie per svolgere con “successo” un determinato ruolo, mansione, Professione in un contesto lavorativo.

    Il formatore quindi è un Facilitatore . Lavora con Te per il Tuo Sviluppo professionale e per il Tuo successo professionale!

    Gli strumenti del formatore sono diversi da quelli dell’esperto. Il formatore attinge alla Comunicazione, alle tecniche di gestione dei gruppi, alle tecniche creative, alla maieutica, alla motivazione etc. etc. Il formatore utilizza tutti questi strumenti non per risolvere un problema o per produrre un bene o servizio ma …. li utilizza per far sviluppare nella persona le competenze ritenute necessarie . Il formatore lavora “Per Te e Con Te” .

    Per tornare alla domanda principale che pone Oliviero Castellani

    “Un manager che non sa trasmettere ciò che sa, o che non trova il tempo per farlo e che non ha il coraggio di definire se stesso in rapporto all’utilità verso gli altri, può comunque essere definito un manager competente?”

    Certo che sì!
    Ci manche rebbe altro!
    In quanto la sua competenza dovrebbe essere misurata sulla capacità di generare gli output attesi con le risorse che ha a disposizione ottimizzandone l’impiego.

    Manager, Professionista, Professore e Formatore sono professionalità notevolmente differenti per finalità e per oggetto.
    Perdonate la risposta troppo lunga!

  9. Riccardo Borgna scrive:

    Ho letto le risposte di tutti e sono attratto dalle molteplici argomentazioni. Lavoro come area manager per una società finanziaria quindi i risultati che ci si attende da me sono prettamente numerici e con cadenza mensile. La pressione e la velocità sono davvero elevate.
    Gestisco anche un gruppo di dieci persone e devo riuscire a fare in modo che anche il team produca risultati in linea con le aspettative dell’azienda.
    Corretto quindi che il ruolo di un manager comprenda l’attività di formazione: mi riferisco al trasferimento non soltanto del sapere teorico (modelli, procedure, etc) ma anche l’analisi, in ciascun membro del team, delle capacità al fine di trasformarle in competenze effettive le quali successivamente possano produrre risultati.
    Quindi, in senso lato, mi sento di dire che le competenze e le attività “soft” del manager siano comunque misurabili in termini di incremento di produttività o miglioramento della qualità della stessa da parte di ciascun membro del team. Se il team cresce in termini di risultati qualitativi e quantitativi attesi, allora si può attribuire il merito in qualche misura al manager che guida il gruppo. Ed il merito è configurato sia in termini di reputazione professionale e percezione che il mondo aziendale esterno ha di lui sia in termini di orgoglio personale e, non ultimo, in termini di premi di produzione attribuiti al team e al manager. Da ciò consegue che il manager quanto l’azienda dovrebbero avere tutto l’interesse a promuovere lo sviluppo di competenze “soft” nel manager stesso o, se vogliamo, di saper trasferire il “saper fare” ed il “saper essere” oltre a trasferire il “sapere”. Detenere egoisticamente tali competenze potrebbe dare l’illusione di essere o divenire indispensabile all’interno dell’organigramma aziendale e ciò potrebbe anche essere vero nel breve periodo; ma ragionando in un’ottica più ampia, quanto più e quanto meglio si rende un team in grado di raggiungere risultati eccellenti dal punto di vista qualitativo e quantitativo, tanto più si è stimati e premiati ed allora si è tutti parte di un meccanismo, meccanismo che funziona bene solo con la collaborazione di ognuno, prevale la logica del “noi” come squadra rispetto alla logica dell’ “io” come individuo. L’individualismo eccessivo è oggi il male che corrode molte aziende italiane.
    Al contrario, ed è un’esperienza che ho vissuto personalmente, che figura fa quel manager alle dipendenze del quale non si ottengono risultati che invece si realizzano in modo eccelso sotto la guida di un altro manager? Entrambi i manager (per definizione nel caso specifico) sono valenti, producono ottimi risultati ma uno solo è in grado di ottenere di più dai suoi collaboratori. Ciò dipende, tra le altre cause, dalla volontà di dedicare buona parte delle proprie risorse (tempo ed energia) a capire il prossimo (il sottoposto), ad esplorare quali possono essere le “chiavi” per entrare in empatia con lui (e quindi stabilire un rapporto di comunicazione potente) per poi trasferire metodi e conoscenze e motivarlo adeguatamente. E la motivazione, sappiamo, è un’attività molto delicata, ciascuno è sensibile ad alcuni tasti e compito del manager è saper trovare con saggezza ed acutezza il tasto giusto che sappia motivare ogni singolo collaboratore. In passato mi è capitato di formare un “novizio”, era molto dotato in quanto a grinta e determinazione. Gli ho dedicato molto tempo in aula e sul campo, ho dato molta disponibilità verso le sue richieste di maggiori informazioni su come affrontare il tale caso reale di approccio alla clientela. Ancora oggi ricordo con sano orgoglio il giorno in cui divenne il primo produttore nell’azienda nella quale lo avevo formato, tra l’altro era anche molto stimato per il suo approccio molto professionale al lavoro e nell’approcciare il cliente.
    Concludendo, se si è disposti a spogliarsi ed a cedere parte di se stessi agli altri (i componenti del team), si può averne soltanto benefici.

  10. Francesco Stanchi scrive:

    Sapevo di una frase del genere scritta da Lao Tze: “Chi sa fa. Chi non sa insegna.” La frase del filosofo orientale è da interpretare. Ma molto spesso è vero che chi sa fa e chi non sa pretende di insegnare; ma se non sa fare, non può insegnare! Nel senso che viene prima il saper fare e solo dopo si può insegnare! Dalle mie parti si dice “ciuccio (asino) e presuntuoso” a colui che vuole insegnare e non sa fare (o non ha studiato!). La filosofia orientale che si sposa con la saggezza popolare.
    Ho avuto degli ottimi maestri che sapevano fare e avevano l’intezione e la lungimiranza di trasmettere ciò che sapevano. Dal mio piccolo punto di vista, un manager competente deve aver la voglia e la forza e la passione di trasmettere ciò che sa, e può farlo solo se ha saputo e sa fare il manager, altrimenti cosa trasmette?

    Saluti

  11. C. Contessa scrive:

    Essere bravi manager è una cosa, altra cosa è essere bravi formatori.
    Esitono managers che insegnano tantissimo senza spiegare assolutamente nulla.Quindi dal mio punto di vista la risposta al quesito del Dott.Castellani è: sì, un manager competente è un profesionista che sa fare il suo mestiere a prescindere dalle sue doti di “maestro”.

  12. Alessandro Solustri scrive:

    Facendo uno sforzo per non fornire una risposta basata sull’emotività, cercherò di fornire una risposta più serenamente oggettiva.
    In termini oggettivi, potremmo definire un manager, competente, nel momento in cui, con costanza di risultati, riesce a portare a termine gli obiettivi che l’azienda gli ha prefissato.
    Pertanto, a mio avviso, un’azienda ‘seria’, dovrebbe calibrare (unitamente ai fondamentali obiettivi di Business, Utili, Opex etc.) obiettivi anche in ambito formativo interno (per citare il suo post “saper trasmettere ciò che si sa” dove per “trasmettere” a mio avviso non è necessario essere dei formatori, o avere capacità dialettiche).
    Per chi storce il naso e pensa che questi obiettivi non siano misurabili mi permetto di segnalare KPI come l’indice di rotazione interna, la crescita del personale all’interno della propria area etc. (parliamo di numeri, non di ‘sensazioni’).
    Per quanto riguarda il “saper definire se stesso in rapporto all’utilità verso gli altri”, sempre in termini oggettivi, direi che in maniera altrettanto chiara l’azienda dovrebbe saper definire e misurare il contributo del manager alla Mission e Vision aziendale (e, chi come me, ama navigare sui siti istituzionali di molte aziende, avrà scoperto pagine meravigliose all’altezza dei più alti Testi Sacri).
    Pertanto, anche in questa area, le performance del manager dovrebbero essere misurabili.
    La mia piccola esperienza personale, mi ha insegnato che le performance dei managers (e quindi la loro competenza) viene quasi unicamente misurata in merito a risultati di Business. (Esempio ne siano gli avanzamenti di carriera legati unicamente alla crescita economica aziendale, e quindi, in questi tempi di crisi totalmente bloccati).
    Quello che posso auspicarmi è che, con azioni progressive, le componenti umane, comportamentali e di trasmissione del saper trasmettere le proprie conoscenze, assumano sempre maggior valore nelle valutazioni delle performance, non solo del managemnt, ma di tutto lo staff.

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