TRASMETTERE-SAPERE-www.pr3.it-www.corsodivendita.com-oliviero-castellaniCome anticipato la scorsa settimana, concludiamo la sintesi delle riflessioni sull’ammissibilità di un distacco tra il saper fare e il saper trasferire grazie ai 14 contributi di manager, formatori ed esperti di gestione delle risorse umane.

Anche se In linea puramente di principio non esiste managerialità senza abilità a trasferire,
ancora oggi, nelle aziende moderne, vi sono manager che tendono a custodire gelosamente informazioni e competenze; non a caso la “delega”  è la skill che evidenzia le maggiori carenze.

Ancora oggi il comune “sentire” divide il mondo dei manager in due categorie: quelli che scelgono dei bravi e potenziali collaboratori a cui trasmettere la conoscenza (anche se poi il rischio è quello di avere dei concorrenti in casa) e quelli che, invece, si circondano di elementi poco capaci garantendosi l’onnipresenza e una presunta “onnipotenza”.

C’è chi dice che questa sia una prerogativa tipicamente italiana in quanto nei paesi anglosassoni il “mentoring” è comune ed utilizzato, e in molte company è addirittura una prassi consolidata; la competenza manageriale, pertanto, viene anche valutata in conseguenza della capacità di saper trasmettere agli altri il proprio sapere.

Se per alcuni la ritrosia a trasferire conoscenza può essere legata al desiderio (consapevole o inconsapevole) di mantenere un certo potere personale, non possiamo però non considerare anche  altri fattori quali la cultura e  le priorità aziendali (qual è il gap tra la focalizzazione sullo sviluppo di medio periodo rispetto al “pagare” il raggiungimento di risultati operativi a breve?).

Per alcuni può esservi altresì una difficoltà a capire e gestire l’apprendimento degli adulti (e quindi a farsi concretamente mentore), per altri il freno potrebbe essere la semplice “fatica” che comporta il farsi carico dello sviluppo di qualcun’altro (a iniziare da come vengono svolti certi colloqui di feed-back), per altri ancora l’ostacolo è nella disponibilità di mettersi in gioco rischiando la propria reputazione.

Ma cosa deve fare in sostanza un manager per essere riconosciuto quale mentore o coach?

Innanzitutto, nel momento in cui veste questi abiti deve spogliarsi del suo ruolo abituale, concentrandosi sulle persone (persone e non collaboratori)

Non trasferisce conoscenze (come si potrebbe passare un foglio di carta da una scrivania ad un’altra), ma facilita lo sviluppo nell’individuo delle competenze necessarie per svolgere con “successo” un determinato ruolo, mansione, professione.

C’è tutto l’interesse a promuovere lo sviluppo di competenze trasferendo i “saper fare” e i “saper essere”.

Se ogni risorsa affidata, e quindi  il team, cresce in termini di risultati sia qualitativi, che quantitativi, allora si può dire che chi guida il gruppo ha fatto un buon lavoro, configurandone i meriti sia in termini di reputazione e percezione che il mondo aziendale esterno ha di lui, che in termini di orgoglio personale e, non ultimo, in termini economici attribuiti al team e al manager stesso.

Occorre avere la forza di andare oltre l’individualismo di cui sono permeate la maggior parte delle imprese.

C’è chi per ottenere di più dai propri collaboratori, tende a spremerli: questi faranno il loro dovere, per lo stipendio o per la “paura di punizioni”,

C’è chi sceglie di  dedicare buona parte delle proprie risorse (tempo ed energia) a capire il prossimo (il collaboratore), esplorandone le “chiavi” empatiche per potersi relazionare in modo forte al fine di trasferirgli metodi e conoscenze, per motivarlo adeguatamente.

Così facendo tra manager e team si generano competenze nuove, umane e distintive favorendo, in primis, la conoscenza reciproca  tra le persone.

Chi comprende che compito primario di chi dirige è quello di trasmettere tutta la competenza dei “saper fare” che a sua volta ha appreso negli anni, potrà, insieme al suo team, raggiungere i difficili risultati che l’azienda chiede.

Troverà anche il tempo per fare quello per cui è pagato: elaborare nuove strategie di business e/o ottimizzare i processi, consentendo alla propria società di affrontare il mercato da leader.

Concludendo, se si è disposti a spogliarsi ed a cedere una parte di se stessi agli altri (i componenti del team), si potranno avere solo benefici.

Hanno contribuito: Maria Carla Lombardi Management Consultant at E-consultant;  Lucio Macchia Telecom Italia manager; Francesco Stanchi payroll specialist at CNA Servizi Bologna; C. Contessa Marketing at Lavoro.Doc S.p.a; Alessandro Solustri Project Office & Business Process Improvement Supervisor at Toyota Financial Services; Lorenzo Lume Sales Director at Iperclub S.p.A.; Francesco De Biase Founder & CEO at Intesia Communication,  – Telecommunications Industry; Vito Massimano Formazione, sviluppo manageriale e selezione; Patrizia Spaggiari Consulente HR e formazione outdoor; Luca Masellis Head Recruting and development  at API Anonima Petroli Italiana spa; Luciano Cassese Presidente at Associazione Formatori Professionisti; Riccardo Borgna Area Manager Finrete; Fabrizio Balzer senior partner at MLC-marketing lines consulting; Danilo Spina Country Sales Manager at GKI.

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