La maggior parte di noi, improvvisamente, si ritrova manager, senza alcuna esperienza precedente.

Da un momento all’altro diventiamo responsabili del lavoro degli altri.

In genere siamo promossi perché siamo particolarmente bravi a svolgere uno specifico lavoro.

Per esempio una persona è brava a progettare, un’altra a produrre, e noi siamo bravi a vendere.

Sempre per esempio, per via di queste nostre qualità, veniamo tutti promossi a manager nei rispettivi settori.

Dal momento in cui diventiamo manager, però, le nostre capacità di progettazione, produzione e vendita non sono più di fondamentale importanza; il nostro successo dipende dalla capacità di far si che altre persone, occupate nei ruoli e nelle mansioni che una volta erano nostri, lavorino al massimo delle loro capacità.

In molte organizzazioni c’è la tendenza a ritenere che i manager nascano spontaneamente, senza alcuna formazione, perché se si è davvero bravi a svolgere un determinato compito, non si avranno problemi a dirigere le altre persone impegnate proprio in quel determinato compito.

Questa scuola di pensiero prevede al massimo il trasferimento di alcuni dettagli pratici utili allo svolgimento della mansione stessa, ma in definitiva obbliga l’interessato ad apprendere quotidianamente dalla dura scuola dell’esperienza.

Così i più si arrabattano, alcuni con successo, altri no; quelli che risultano essere i migliori sono coloro che hanno capito, sin dall’inizio, che bisognava imparare qualcosa, e che questo non succede spontaneamente.

Coloro che vogliono essere almeno un buon manager prestano attenzione ai diversi tipi di attività implicite nel lavoro di direzione dello staff, o a quelle aree in cui la loro prestazione non è soddisfacente o è sensibilmente migliorabile; discutono e si confrontano con colleghi e capi, si aggiornano con delle letture o partecipando a corsi e work shop.

Il lavoro direzionale, per quanto soggetto a una varietà di compiti e problemi può essere sintetizzato in 3 aree generali, ognuna delle quali con propri fattori chiave che, secondo il metodo della swot analys andrebbero analizzati al fine di riconoscere i propri punti di forza, e le proprie aree di debolezza, unitamente alle opportunità che si possono cogliere  e ai rischi che si possono correre nell’esercizio del proprio ruolo.

La prima area è gestire il proprio lavoro, e si riferisce alle abilità di base necessarie a un manager quali il prendere decisioni, comunicare, programmare, controllare, far fronte allo stress, gestire il proprio tempo, ecc.

Viene poi il saper gestire il proprio gruppo, e qui si cominciano ad analizzare particolari quali conoscere i membri del team, selezionare un nuovo staff, delegare, guidare, motivare, dirigere, valutare, consigliare e così via.

È altresì fondamentale gestire la propria organizzazione, dalla quale dipendono l’efficacia personale e del proprio team; l’obiettivo è la comprensione dell’esercizio del potere e delle politiche aziendali, delle riunioni e delle diverse capacità di comunicazione, negoziazione, gestione del conflitto e del cambiamento, ecc.

Essere un buon manager non significa assolutamente avere risposta a tutto, significa piuttosto porre le domande giuste, nel momento giusto e nel giusto ordine, al fine di poter ottenere, per se stessi e per gli altri, le risposte giuste, consci che ogni risposta non rappresenta quasi mai un punto d’arrivo, ma la base per una nuova partenza.

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