Business to Business

Business to Business’, spesso indicato con l’acronimo B2B, è un termine comunemente utilizzato per descrivere le transazioni commerciali elettroniche tra imprese, in opposizione a quelle che intercorrono tra le imprese ed altri gruppi, come quelle tra una ditta e i consumatori/clienti individuali (B2C, dall’inglese Business to Customer o Business to Consumer) oppure quelle tra una compagnia e il governo (B2G, dall’inglese Business to Government).
Si tratta di un termine nato e quasi esclusivamente utilizzato nel commercio elettronico e e-commerce, che di solito prende la forma di processi automatizzati tra partner commerciali, e che può anche riferirsi a tutte le transazioni effettuate in una catena di valore industriale, prima che il prodotto finito venga venduto al consumatore finale.
Più specificamente, Business-to-Business o B2B indica le relazioni che un’impresa detiene con i propri fornitori per attività di approvvigionamento, di pianificazione e nmonitoraggio della produzione, o di sussidio nelle attività di sviluppo del prodotto, oppure le relazioni che l’impresa detiene con clienti professionali, cioè altre imprese, collocate in punti diversi della filiera produttiva.
Il volume di transazioni di B2B è molto più elevato di quello di transazioni di B2C.
Una delle ragioni consiste nel fatto che le imprese hanno adottato tecnologie di e-commerce molto di più di quanto abbiano fatto i consumatori.
Inoltre, in una tipica catena di rifornimento (o catena logistica, in ing. supply chain), esistono molte transazioni di B2B, ma soltanto una transazione B2C, dato che il prodotto completo viene venduto al dettaglio al cliente finale.
Per fare un esempio, il rapporto commerciale tra un produttore e un grossista è una relazione B2B.
Il rapporto diretto tra produttore o grossista, da un lato, e cliente/consumatore/utente privato finale, viene invece definito B2C.
Un altro esempio di transazione B2B è rappresentato da una compagnia di mangime per polli che vende il proprio prodotto a un allevamento di polli, che costituisce un’altra compagnia.
Un altro esempio di transazione B2C è un negozio di alimentari che vende polli nutriti con cereali a un consumatore.
B2B può anche descrivere attività di marketing tra aziende, non solo le transazioni finali che risultano dal marketing, anche se il termine può di fatto essere utilizzato per identificare transazioni commerciali tra compagnie (a cui ci si riferisce anche con il termine «vendite istituzionali»).
Per esempio, è più probabile che una ditta che vende fotocopiatrici venga identificata con un’organizzazione commerciale di tipo B2B piuttosto che di tipo B2C

Questione di educazione e buon senso

Gli affari sono spesso una commedia, ma il più delle volte sono il risultato di persone che si “incontrano”; piacere agli altri non è per forza un’attività dispendiosa fatta di colpi ad effetto, il più delle volte è semplicemente inanellare una serie di comportamenti normali (o che dovrebbero essere tali), ma non per questo meno significativi.
Vogliamo esercitare un’impressione positiva?
Manteniamo la parola data e comportiamoci di conseguenza; se diciamo che telefoneremo alle 10.00, alle 10.00 telefoneremo, se promettiamo che avranno la nostra offerta o relazione per lunedì, lunedì l’avranno nella loro casella di posta o sulla scrivania, ma, soprattutto, siamo tra coloro che arrivano agli appuntamenti in perfetto orario, e ricevono le persone all’ora stabilita.
Vogliamo cimentarci nel dare un’impressione negativa?
Facciamo perdere tempo agli altri rubando loro più tempo del necessario: fissando un appuntamento con qualcuno anche se non abbiamo niente da dire, piuttosto che farlo aspettare (ed ascoltare) mentre siamo al telefono, magari in una di quelle belle telefonate oziose; se proprio siamo costretti a prendere una telefonata, scusiamoci col nostro ospite e sbrighiamoci.
Se facciamo una promessa, manteniamola ad ogni costo, e quindi promettiamo solo quando siamo sicuri di mantener fede alla parola data; una promessa è debito, ci si può giocare la faccia senza rendersene conto.
A parte il buon senso, la dote principale in affari (e nel lavoro in genere) è il senso dell’umorismo, la capacità di sorridere di se stessi o della situazione in cui ci si trova, in altre parole riuscire a “divertirsi” comunque.
Una bella risata dissolve le tensioni interiori, e risolve quelle esterne.
L’umorismo è ciò che ci permette di vedere le cose con distacco; insieme con i profitti, il distacco è la cosa più facile da perdere negli affari.
Il rischio è che sorridere, anche nei momenti più delicati, potrebbe essere o sembrare solo una posa, per la quale cadere in una sorta di pericoloso autoinganno, suonando stonati agli altri.
E’ bene chiarire che c’è una gran differenza tra recitare una parte ed essere fuori ruolo, c’è un momento in cui far scena, ed un momento in cui essere se stessi, e tutto ciò è ben governato da chi sa far ricorso al buon senso e ha la capacità di avere il polso della situazione.
Se ci faremo prendere da una sorta di “complesso di superiorità”, ogni volta ci presenteremo inalbereremo il gran pavese e tutti i pappafichi, mostrandoci come dei pavoni mentre fanno la ruota, ma correndo il rischio di essere semplicemente considerati come dei petulanti tacchini.
L’altra faccia della medaglia è rappresentato dall’ansia di piacere, che ci rende “assecondatori patologici” ingenerando negli altri un’idea di mancanza di autorità, e conseguentemente di debolezza diffusa … saremo probabilmente catalogati, nella migliore delle ipotesi, come “yes man”.
Non ultimo dobbiamo essere altresì discreti, tentare di impressionare il nostro interlocutore rivelando  qualche piccolo segreto o problema di altri non fa buona impressione,  a volte mina la fiducia di chi ci sta ascoltando e il più delle volte ci fa ottenere il contrario di quanto ci eravamo proposti.
Se Tizio mi racconta le confidenze di Caio, mi chiedo cosa poi andrà a dire di me a Caio.
Anche quando non abbiamo niente da nascondere, la discrezione è sempre un valore importante negli affari.
Ai più tutti questi potranno sembrare dettagli scontati, ma quando parliamo di tatto, educazione e buon senso non vi è mai nulla di scontato.
Ogni civiltà, ogni cultura ha avuto le proprie regole di comportamento, tanto che da secoli sono stati scritti libri che riuniscono l’insieme di queste consuetudini.
Si tratta dei “galatei”, che chiamiamo così proprio dal titolo del primo libro di buone maniere, scritto in Italia da Monsignor Della Casa circa cinquecento anni fa.
Le regole di buona educazione non sono scritte nei codici e chi non le rispetta non viene punito. Non per questo sono meno importanti: anzi, proprio perché nessuno ci obbliga a seguirle (e sta a noi sceglierle oppure no) sono ancor più importanti per definire chi siamo come persona.

Aprirsi al cambiamento

Uno dei problemi più significativi, correlati al successo di un’organizzazione, è il rischio che i manager di quell’organizzazione inizino a comportarsi come dei burocrati, non più come dei pensatori dotati di creatività”.
Possiamo affermare di essere aperti al cambiamento e disponibili a considerare nuovi modi di fare le cose, così come richiede l’attuale e mutevole contesto economico?
Affrontiamo questo argomento per punti, non per proporre un ricettario, ma semplicemente per favorirne una semplice analisi.
1. Quale delle seguenti posizioni riflette più da vicino la nostra?
Evitiamo il cambiamento, non vedendo o riconoscendo l’esigenza di metterlo in atto.
–  Opponiamo spesso resistenza al cambiamento e difendiamo lo status quo.
–  Tendiamo a cooperare, aderendo ai cambiamenti giustificati, seppure con riluttanza.
–  Siamo conosciuti come persone che anticipano e  intravedono il bisogno di un cambiamento.
Siamo un vero leader del cambiamento, in grado di crearlo, metterlo in atto e promuoverlo.
2. Identifichiamo il cambiamento che ci crea maggiori difficoltà?
Prendiamo in considerazione il cambiamento che sul lavoro, o nella nostra vita familiare e sociale, ci crea un maggiore senso di resistenza interiore, e perché?
3. Ci assicuriamo di comprendere bene cosa comporta il cambiamento in questione?
Siamo sicuri di conoscere esattamente cosa comporta il cambiamento in questione? Di quali informazioni abbiamo ancora bisogno per coglierne il suo aspetto razionale, le implicazioni che ci riguardano personalmente e quelle che riguardano invece l’azienda?
4. Cosa temiamo di perdere?
Le persone oppongono resistenza al cambiamento quando che questo, come risultato, produrrà delle perdite per loro. Le cose che più tipicamente si ha paura di perdere sono il controllo, la sicurezza, il prestigio, l’auto-stima, l’amor proprio, i privilegi, la posizione, le relazioni interpersonali, la libertà, la comodità, la prevedibilità, il benessere e il denaro.
5. Quante, di queste temute perdite, possono essere immaginarie o esagerate?
Che livello di probabilità abbiamo stabilito? Ci è mai capitato prima di reagire in modo esagerato?
6. Quali sono le possibili conseguenze del non effettuare il cambiamento?
Dopo aver identificato i vantaggi potenziali che il cambiamento può portare, proviamo a pensare quali svantaggi comporterebbe il non effettuare il cambiamento in questione. Siamo disposti a pagare un prezzo molto alto per opporvi resistenza?
7. Non compromettiamo i nostri valori.
Dopo aver completato questa analisi dovremmo essere in grado di cooperare con il cambiamento che si è reso necessario. Se è così, comunque, assicuriamoci che tale cooperazione non agisca a scapito dei nostri valori fondamentali e delle cose in cui crediamo.
Tutti noi tendiamo a dare un supporto più entusiasta a idee e cambiamenti nei quali ci sentiamo attivi partecipi e siamo contrari al sentirci il cambiamento imposto senza che sia richiesta una nostra attiva partecipazione.
Al giorno d’oggi il cambiamento è la sola costante all’interno di ogni contesto aziendale, per questo il saperlo gestire è divenuta una capacità fondamentale

Lavorare troppo fa male al cuore

Buongiorno a tutti
Vorrei segnalarvi un articolo del Corriere della Sera che riporta i risultati di una ricerca di un un gruppo di studiosi finlandesi dell’Istituto di Medicina Occupazionale di Helsinki in Finlandia, in collaborazione con colleghi dell’University College di Londra. I medici hanno analizzato i dati di oltre 7000 volontari, tutti impiegati londinesi, seguendoli per oltre dieci anni per capire se le ore lavorate ogni giorno fossero correlate in qualche modo con il rischio cardiovascolare, stimato anche attraverso il Framingham Heart Risk Score che tipicamente viene impiegato proprio per valutare la probabilità di andare incontro a un evento cardiovascolare nei successivi dieci anni. I ricercatori hanno escluso dalla loro analisi i pazienti che avevano già avuto problemi di cuore e chi lavorava part time; in media i partecipanti avevano un profilo di rischio cardiovascolare da basso a moderato, al momento dell’ingresso nello studio. La ricerca ha dimostrato che trattenersi troppo in ufficio fa male al cuore e purtroppo, pare, indipendentemente dal salario aggiuntivo: aumenta infatti il rischio cardiovascolare, in maniera indipendente rispetto a tutti gli altri elementi di pericolo già conosciuti, dal colesterolo alla pressione alta.
«Il 54 per cento dei partecipanti lavorava da sette a otto ore al giorno; per il 10 per cento la giornata lavorativa si prolungava oltre 11 ore – riferiscono gli autori –. Abbiamo seguito questi soggetti in media per oltre 12 anni, registrando 192 eventi cardiovascolari. Quindi, abbiamo valutato se si fossero manifestati soprattutto in chi lavorava di più». La risposta è sì: mentre 9 ore di lavoro ogni giorno non sembrano comportare un rischio superiore rispetto alla giornata standard di otto ore (o sette per i più fortunati), chi lavora quotidianamente 10 ore ha una probabilità del 45 per cento superiore di andare incontro a infarti e ictus; ancora più in pericolo i lavoratori indefessi che non staccano prima di 11 ore, per loro la probabilità di guai al cuore cresce del 67 per cento. Mika Kivimaki, l’epidemiologo dell’University College di Londra che ha coordinato la ricerca, ammette che «l’incremento di probabilità di eventi non è eccessivo, inoltre non sappiamo se gli straordinari siano soltanto un marcatore di rischio, ad esempio perché si associano ad altri elementi “pericolosi” come uno stile di vita poco sano o uno stress eccessivo, o siano piuttosto una reale causa di problemi cardiovascolari; tuttavia, in questi tempi di crisi economica e di grosse difficoltà sul lavoro, è importante considerare che esagerare con le ore passate in ufficio può creare stress e conseguenze negative per la salute del cuore e dei vasi». Gli stessi autori poco tempo fa avevano riferito dati analoghi , dimostrando che bastano tre ore di straordinario per far impennare il rischio cardiovascolare del 60 per cento; pur con tutte le cautele del caso (il campione esaminato comprende solo impiegati, le ferree regole delle sperimentazioni mediche impediscono di dire con certezza che tutto questo valga anche per i manager o gli operai), c’è di che riflettere. E se vogliamo salvarci la pelle, forse, conviene non esagerare con lo stakanovismo.
Per l’articolo integrale
http://www.corriere.it/salute/cardiologia/11_giugno_15/iper-lavoro-dannoso-cuore-meli_f59f4202-8541-11e0-80e3-cc32f5990b02.shtml

La tradizione di raccontare

La narrazione ha sempre costituito uno strumento efficace per trasmettere informazioni vitali da una generazione all’altra; è sempre stata usata dagli anziani come veicolo per educare i giovani, e sappiamo che ha funzionato a meraviglia: diversamente non sarebbe sopravvissuta.
Con pochissime eccezioni, il piacere di sentirsi raccontare una storia è universale; i racconti (e le favole) ci riportano ai giorni relativamente spensierati della nostra infanzia, quando eravamo abituati ad ascoltare le fiabe, sia a casa, che a scuola.
L’arte della narrazione ha sempre costituito una componente fondamentale della natura umana.
I racconti, le metafore, i miti, le leggende, insieme ad aneddoti, similitudini ed analogie, sono stati utilizzati come mezzi di comunicazione e di insegnamento sin dai tempi più antichi ed hanno avuto lo stesso successo in tutto il mondo e in tutte le epoche, dai miti e le leggende dell’antica Grecia, ai primi scritti di Aristotele, alle parabole di Gesù, alle favole di Esopo, ai Viaggi di Gulliver, ecc.
Raccontare è un’esperienza riservata unicamente agli esseri umani, grazie alla loro capacità di astrazione che permette di raccontare non solo le proprie esperienze, ma anche quelle degli altri, per favorire l’accesso a un patrimonio di saggezza più vasto e cumulativo.
Non è detto, naturalmente, che questa saggezza popolare – benché cruciale per il nostro sviluppo personale e culturale – sia sempre gradevole e positiva; un vecchio detto eschimese recita “i nostri racconti sono esperienze di uomini, e le cose che si sentono raccontare non sempre sono piacevoli”.
In effetti, solo in tempi relativamente recenti alcuni racconti, in particolare le fiabe, sono stati riformulati e “purgati” adattandoli a un pubblico di bambini.
Fiabe, romanzi, soap opera, ecc. sono diversi modi che hanno in comune l’essenza di ogni racconto che si rispetti . . . scoprire come va a finire (ci si resta incollati da bambini, ci si resta incollati da grandi).
È sorprendente scoprire come determinate storie abbiano attraversato il tempo e i continenti.
Coyote, in origine una divinità degli “indiani” del Nord America, ricompare in Europa come Reynard la volpe, per non parlare della sua successiva trasformazione in Willy il Coyote, il personaggio dei cartoni animati sempre sul punto di catturare l’eterno nemico Beep Beep.
L
a narrazione, più o meno fantastica, ha avuto un effetto straordinario sugli abitanti di tutto il mondo per migliaia di anni e continua a far parte della nostra cultura anche oggi, in quanto ci aiuta ad acquisire delle conoscenze e rafforza il nostro apprendimento e il nostro sviluppo personale
In passato i cantastorie avevano il compito di dare voce alle verità spiacevoli, alle questioni spinose e ai concetti complessi, che la maggioranza della popolazione faticava a comprendere, facendo in modo di semplificarli, rendendoli così più accessibili e gradevoli al grande pubblico . . . e oggi?
Oggi, il moderno “trovatore” è chiunque abbia il compito di trasmettere informazioni, di promuovere l’apprendimento e lo sviluppo, di creare un messaggio ad alto impatto.
Nelle relazioni personali, in azienda o nel più vasto ambito della società i narratori potrebbero essere genitori, coniugi, parenti, amici, colleghi, insegnanti, manager, formatori, sindacalisti, politici, giornalisti, intrattenitori, leader religiosi, ecc.
Le storie si concretano formalmente nei libri, nei film, nei quotidiani, in televisione; molti rituali e costumi religiosi di oggi traggono origine dai miti dell’antichità e il materiale utilizzato per i festeggiamenti natalizi deriva in gran parte dai rituali dell’antica Arabia.
Pensiamo solo alla frequenza con cui usiamo frasi letterali quali “al lupo al lupo” o “la bella e la bestia”, con cui parliamo di“aprire il vaso di Pandore”  e citiamo “il tallone di Achille”.
Ci renderemo conto che la loro influenza è ancora ben presente, e che a questi miti lontani se ne aggiungono di nuovi quali il mito di J.F. Kennedy, il mostro di Lochness, gli U.F.O. ecc.
Gli stessi aneddoti e barzellette che ci raccontiamo alla fermata dell’autobus, durante le cene e al bar, altro non sono che racconti presentati in una forma o nell’altra.
Tutte queste storie possono avere un effetto importante sulla cultura di un’organizzazione, un effetto positivo o negativo secondo la natura della vicenda narrata e in base all’identità del narratore, e possono promuovere il cambiamento, la crescita, l’apprendimento e lo sviluppo personale.

Fiducia e vendita relazionale

Nell’ambito dell’attuale contesto economico, caratterizzato da relazioni sempre più complesse, articolate ed incerte, un ruolo chiave nel
comprendere il successo potenziale ed effettivo delle relazioni di mercato attivate dalla singola impresa è giocato dalla fiducia.
Tanto con riferimento alle alleanze tra aziende, quanto relativamente alle relazioni tra impresa e consumatore così come, a livello ancor più circo­scritto, alle relazioni personali tra uno specifico venditore e un cliente, la capacità di far leva su risorse di fiducia viene a rappresentare
lo snodo fondamentale nel determinare il potenziale di valore di un’impresa.
Questo sta a significare che il mondo delle vendite (di prodotti e servizi, di beni tangibili e intangibili) è oggi interessato da cam­biamenti strategici e organizzativi sostanziali, che hanno finito con l’incidere profondamente sul ruolo e sull’attività svolta tanto dai venditori che dai sales manager.
La nascita e la graduale affermazione di nuovi canali di vendita – dal telemarketing al più recente commercio elettronico – hanno contribuito signifi­cativamente a stimolare i manager delle vendite a ridisegnare strategie e processi commerciali.
Al contempo, l’esplosione informativa resa possibile dai progressi tecnologici, soprattutto tramite l’impatto esercitato dagli scanner e dalla
cosiddetta sales force automation, ha accresciuto sia la quantità, che la qualità e la velocità di acquisizione e impiego dei dati di vendita utilizzabili per migliorare l’effi­cacia e l’efficienza dei stessi processi commerciali.
Sono andate, così, delineandosi sempre più in quest’ultimo decennio nuove figure professionali, sia con compiti di tipo specialistico -quali,
ad esempio, i merchandiser e i retail store manager, nonché i product specialist e i sales engineer – sia con compiti di coordinamento,
ovvero figure in grado di fungere da integratori di diverse risorse – come il key account manager e il trade marketing manager.
E’ andato, dunque, cambiando il mestiere dei venditori e dei manager che ne coordinano le atti­vità, richiedendo a entrambi di sviluppare
nuove capacità e competenze all’interno di aziende sempre più orientate a perseguire obiettivi di qualità totale, flessibilità e velocità di azione, con un crescente impegno verso l’integrazione tra compiti e culture caratteristiche di unità organizzative diverse.
Le dinamiche evolutive in atto nell’ambiente esterno all’impresa – sul fronte della domanda, della concorrenza e della tecnologia – hanno, in
partico­lare, finito col rendere sempre più critico il ruolo di una funzione di confine, quale appunto quella commerciale.
La continua interazione con il cliente finale colloca, infatti, l’attività di vendita in una posizione privilegiata per contribuire in misura sempre crescente alla generazione e alla costante alimentazione di relazioni durature, stabili e profittevoli con gli acquirenti, in grado di consolidare nel tempo risorse di fiducia e conoscenza sul mercato.
In questo contesto, le diverse figure professionali che operano a tutti i livelli nell’ambito delle funzioni commerciali necessitano di nuovi
stimoli e modelli di riferimento, sempre più orientati al marketing relazionale.
L’evoluzione della natura e del ruolo delle attività di personal selling e di sales management, evidenziano le componenti fondamentali della relationship selling (vendita relazionale) e le sue implicazioni per venditori e manager commerciali, chiedendo loro di rileggere tutti i processi di vendita alla luce di un approccio relazionale, dovendosi sempre più indirizzare all’integrazione tra marketing e vendite, al fine di assimizzare i benefici derivanti da tale stile di approccio.
I presupposti concettuali della fiducia richiedono la capacità di saper gestire relazioni capaci di costituire un vero fattore distintivo nell’ambito delle strategie d’impresa e un presupposto fondamentale alla sua capacità di creazione del valore.
Adottare efficacemente, gestire e realizzare un approccio relazionale nelle attività commerciali, non solo è possibile, ma diviene sempre più necessario al fine di cogliere vantaggi che ci aiutino nel presidio e nella fidelizzazione della clientela.