Che è il manager che tutti vorrebbero?

Quando si parla di management il pensiero corre subito ai grandi manager, persone vincenti, influenti e soddisfatte del proprio status; si potrebbe dire che più una persona è dotata di capacità manageriali, più è probabile che, gestendo prima di tutto se stessa, e il suo sviluppo professionale, riesca a migliorare in ogni aspetto il suo standard di vita.

La sua immagine si è profondamente modificata nel corso dell’ultimo secolo seguendo, come è naturale, l’evoluzione culturale, tecnologica ed economico-finanziaria della società.

Possiamo considerare la capacità di “management” come un’attitudine insita in ogni essere umano, anche se, la maggior parte delle persone, non riesce a esprimerla in tutta la sua potenzialità, non sviluppandola al di fuori dell’ambito familiare, o addirittura limitandola alla stretta gestione della propria persona.

Il manager deve perciò confrontarsi con le proprie capacità, sfruttandole al meglio nella gestione di un’organizzazione, nei rapporti con gli altri e nel proprio personale cammino verso l’autorealizzazione, mantenendo, però, una particolare attenzione alla qualità generale della vita.

Il “vero manager” deve avere quella particolare sicurezza che poggia le sue radici in una tranquillità personale, che è forza comunicabile, perché assestata su un benessere di fondo che organizza tutta la vita nei suoi vari aspetti.

Essere nevrotici e sconsideratamente rampanti, orientati ai soli risultati di breve periodo, eccessivamente interessati alla carriera e alla rincorsa di risultati personali, al fine di vendersi bene sul mercato delle teste, hanno oggi, a differenza degli anni ’80, meno appeal.

I manager più brillanti, quelli su cui le proprietà fanno affidamento, sono coloro che, nella loro “storia”, hanno saputo realizzare crescite nel breve, non deludendo le aspettative di lungo periodo, lavorando soprattutto per l’azienda, con l’obiettivo di consentirle di reggersi da sola e progredire.

Essi sono in grado di fornire risultati in differenti situazioni di lavoro, anche diversissime tra loro, e se sapranno offrire un buon management ad una determinata azienda, è molto probabile possano fornirne uno altrettanto valido ad un’altra.

Parliamo di quei manager che hanno una spiccata capacità di leadership, che sanno imporsi grazie alle proprie competenze relazionali, che non hanno bisogno della tutela di rigide gerarchie, e la cui stabilità nel ruolo è legata alla sicurezza morale e materiale che riescono a fornire all’azienda.

Oggi occorre trovare il modo di essere coerenti con quello che si è, e non con quello che si vorrebbe far apparire, un modo che ci migliori, non solo nell’ottica professionale, ma in quella più generale del nostro essere sereni, vincenti, ottimisti, indistruttibili nei confronti della vita.

Tutto il nostro tempo, se ci pensiamo, lo dedichiamo a organizzare e gestire noi stessi, da quando nasciamo, fino alla fine dei nostri giorni, e da come ci gestiamo possiamo avere una vita più o meno soddisfacente.

Il benessere, nostro e di chi ci circonda, dipende principalmente dalla risposta che ognuno di noi vuole dare alla domanda “che manager vorrei essere”?

L’approccio al problem solving

Il problem solving è una condizione potenzialmente sfidante per le persone che vengono a trovarsi in una situazione di incertezza, per la quale non tutti i contenuti e gli elementi di contorno sono conosciuti, e non potranno essere completamente conosciuti e dominati.

A questo aggiungiamo i nostri dubbi sulla capacità di essere in grado di interpretare correttamente tutti gli elementi di cui verremo a conoscenza.

Le condizioni di lavoro di chi opera in ruoli gestionali e manageriali sono caratterizzate da una crescente complessità data dall’aumento delle situazioni di lavoro non individuali (colloqui, presentazioni, riunioni, incontri) in cui sono critiche le capacità sociali, oltre che di problem solving.

A questo si aggiungano l’aumento della complessità dei sistemi organizzativi, l’aumento dei problemi legati ad un elevato numero di variabili tra loro interconnesse e integrate, i ritmi sempre più serrati che comportano tempi rapidi per le decisioni.

Va peraltro detto che la complessità gestionale non può essere efficacemente affrontata attraverso la ricerca della completezza dell’informazione a tutti i costi, l’uso della razionalità analitica in tutte le situazioni problematiche, il riutilizzo di precedenti esperienze, l’uso acritico di dogmi e teorie manageriali.

Essa richiede l’adozione di metodi di lavoro adeguati e coerenti alle specifiche condizioni di complessità che di volta in volta si presentano; è quindi importante riflettere su quali sono i metodi di lavoro e di pensiero che vengono abitualmente utilizzati, a livello individuale e collettivo, per affrontare problemi, prendere decisioni, sviluppare azioni in modo che i giudizi, le decisioni e le soluzioni adottate possano essere ricondotte ai metodi con cui sono state elaborate o ottenute, e possa essere verificata la validità dei giudizi e delle connessioni adottate.

L’approccio al problem solving può essere di tipo intuitivo, induttivo o deduttivo.

Il processo intuitivo è inconsapevole e immediato, e nasce dalla percezione diretta di un fenomeno, o della connessione per analogia e associazione tra fenomeni.

Questo è un metodo coerente con problemi e situazioni che non hanno riferimenti passati di successo e con la necessità di trovare soluzioni devianti o innovative; allo stesso tempo è controproducente rispetto ad esigenze di razionalizzazione ed omogeneizzazione, è aleatorio nel risultato e non è un’attitudine molto diffusa in tutte le persone.

L’approccio induttivo è un processo logico e può essere descritto in tre fasi: l’osservazione di esperienze dirette di successo, o insuccesso, di singoli casi, seguita da una fase probabilistica detta di generalizzazione, unitamente ad un’eventuale verifica sperimentale della generalizzazione stessa.

È un processo logico, quindi più elementare e facilmente assimilabile-applicabile, più coerente ad un uso sintetico e rapido, facilmente adottabile in gruppi di lavoro e coerente con una verifica sperimentale a basso costo e rischio; per contro si rivela rigido, inadeguato quando le condizioni di riferimento del problema sono particolarmente mutevoli e connesse ad altri problemi, quando la percezione e l’esperienza dei membri del gruppo risulta fortemente dissimile.

L’approccio deduttivo si fonda sulla definizione di premesse vere o comunque convenzionalmente accettate come valide, individua ipotesi di spiegazione dei fenomeni o di risoluzione dei problemi, giunge a conclusioni logicamente coerenti e non contraddittorie nel confronto tra premesse e ipotesi.

È processo con un uso analitico e razionalizzante, adeguato per problemi di portata rilevante, coerente in assenza di esperienze di riferimento e laddove la sperimentazione si presenta rischiosa; risulta però di difficile applicazione in condizioni di ritmo decisionale serrato e inefficace quando il gruppo di lavoro non raggiunge il consenso sulle premesse.

Scegliere se giungere a soluzioni affidandosi alle sole capacità intuitive, piuttosto che induttivamente o deduttivamente, piuttosto che cercare un mix tra queste tre possibilità, è inscindibile dalle situazioni e dalla natura del problem solver.

Sicuramente definire l’approccio più adatto alle diverse situazioni richiede tempo, ma possiamo ragionevolmente dire che è tutto tempo risparmiato nel percorso di soluzione.

Cambiamento e miglioramento

Una vecchia massima recita “le persone che fanno le cose che hanno sempre fatto ottengono i risultati che hanno sempre ottenuto”.

Un’altra, simile, dice “chiunque farà le cose come le ha sempre fatte, rimarrà sempre allo stesso punto”.

La psicologia riconduce questi atteggiamenti a quella che viene definita quale “zona di comfort”.

Questa zona è individuata come l’insieme dei modi di pensare, dei comportamenti, dei luoghi, delle attività e delle persone che ci sono in qualche modo abituali e conosciuti, e che per questo ci danno sicurezza.

Per migliorare abbiamo bisogno di uscire dalla nostra zona di comfort, ossia cercare di vedere le cose da punti di vista diversi, esplorare nuove possibilità e sviluppare nuovi schemi di pensiero, continuare a fare ciò che al momento ci viene difficile: tutte le cose sono difficili prima di diventare facili.

Mentre il cambiamento è automatico, ed è indipendente dalla nostra volontà, il miglioramento è sempre frutto di una decisione consapevole.

Decidere non è mai facile, ma perché per alcuni decidere è più difficile e complicato che per altri?

In molti lo è sicuramente per mancanza di abitudine a decidere, e di conseguenza per mancanza di utilizzo delle proprie risorse positive: tutto ciò è legato alla capacità di prendersi le proprie responsabilità e di voler affrontare le proprie paure di fare la scelta sbagliata, delle possibili conseguenze, del possibile fallimento, del giudizio altrui.

“Un giorno la paura bussò alla porta, il coraggio andò ad aprire e non c’era più nessuno” (Johan Wolfgang Gohethe)

È meglio prendere delle decisioni imperfette, che essere alla continua ricerca di decisioni perfette che probabilmente non troveremo mai.

Non abbiamo nessuna possibilità di sapere con certezza in anticipo se la nostra decisione sarà giusta.

Rimandare non sempre è saggio: se dobbiamo uccidere un mostro è meglio farlo finché è piccolo.

Dobbiamo allenarci a decidere concentrandoci maggiormente su ciò che di positivo potrebbe accadere, piuttosto che sulle paure che ci possono bloccare.

La psicologia ci spiega che tutti gli esseri umani sono spinti da due grandi forze che incidono sulla loro motivazione: piacere e dolore.

A breve termine il dolore è certamente un fattore di motivazione ben più potente del piacere, però, i veri cambiamenti, avvengono solo quando il nuovo comportamento, o la nuova situazione, diventano piacevoli.

Ognuno di noi ha delle aree di inconsapevolezza identificabile con comportamenti inadeguati inconsci.

Grazie al feed back altrui possiamo prendere consapevolezza di questi comportamenti, ritorni che, se accettati, ci motivano a sperimentare comportamenti nuovi e più adeguati.

Col tempo questi diverranno abitudine, ed ecco, ciò che all’inizio del processo di cambiamento e miglioramento poteva apparire molto difficile, diventa estremamente semplice, quasi naturale.

Conflitto o cooperazione?

Come si fa a trasformare uno scontro in un problema da risolvere? Come si fa a passare dal conflitto alla cooperazione? Come si fa a percepire di avere semplicemente a che fare con una situazione difficile, anziché con una persona difficile?

Siamo ottimisti o pessimisti?

Alcune persone, quelle che si arrendono facilmente di fronte alle proprie sventure, dicono in genere: «È colpa mia, durerà per sempre, andrà tutto in rovina».
Altre, quelle che resistono alle avversità, si dicono: «E colpa delle circostanze, passerà presto; del resto, ci sono molte altre cose nella vita».
Il  modo abituale di spiegare gli eventi negativi è qualcosa di più delle parole che diciamo a noi stessi, è un’abitudine di pensiero che apprendiamo nel corso dell’infanzia e dell’adolescenza; deriva direttamente dalla visione che abbiamo del nostro posto nel mondo, a seconda se pensiamo di essere una persona di valore e meritevole, o indegna e immeritevole.
È ciò che ci qualifica come ottimisti o pessimisti.
Le persone che si arrendono facilmente credono che le cause degli eventi negativi che capitano loro siano permanenti.
Pensano che tali eventi dureranno per sempre e che incideranno permanentemente sulla loro vita.
Le persone che resistono all’impotenza, credono che le cause degli eventi negativi siano temporanee.
Se pensiamo agli eventi negativi in termini di sempre e mai, e li vediamo come elementi costanti, abbiamo uno stile pessimistico e permanente.
Se pensiamo ad essi in termini di  talvolta e ultimamente, se li qualifichiamo con aggettivi e li attribuiamo a condizioni temporanee, abbiamo uno stile ottimistico.
Il fallimento rende ognuno di noi temporaneamente impotente.
È come un pugno allo stomaco, fa male, ma poi passa.
In alcune persone il dolore sparisce pressoché istantaneamente, per altre, il dolore rimane; brucia, fa arrabbiare, si trasforma in rancore.
Le persone che credono che gli eventi positivi abbiano cause permanenti sono più ottimiste delle persone che credono che essi abbiano cause temporanee, le perone pessimiste li imputano a cause transitorie.
Le persone che credono che gli eventi positivi abbiano cause per­manenti si impegnano ancora di più dopo che hanno avuto un successo.
Le persone che attribuiscono ragioni temporanee agli eventi positivi possono arrendersi anche quando hanno un successo, ritenendo che esso sia imputabile alla fortuna.
Alcune persone, poi, riescono letteralmente a chiudere in un cassetto i loro problemi e ad andare avanti anche quando subiscono un’avversità in un campo importante della loro vita, ad esempio il lavoro o un legame affettivo. Altre soffrono per ogni cosa;  fanno di tutto una catastrofe.
Quando un aspetto della loro vita fallisce, tutto va in rovina.
Ciò significa che le persone che danno spiegazioni universali ai loro fallimenti, quando esperiscono l’insuccesso in un’area, si arren­dono anche su ogni altra cosa.
Viceversa, le persone che danno spiegazioni specifiche possono diventare impotenti nel campo in cui hanno sperimentato l’insuccesso, ma mantenersi attive e risolute in altri ambiti della vita.
L’ottimista crede che gli eventi negativi abbiano cause specifiche e che gli eventi positivi si manifesteranno in ogni cosa che farà; il pessimista crede che gli eventi negativi abbiano cause universali e che gli eventi positivi siano causati da fattori specifici.
Trovare cause temporanee e specifiche alle avversità è l’arte della speranza.
Le cause temporanee limitano l’impotenza nel tempo e le cause specifiche limitano l’impotenza alla situazione di origine.
Attribuire cause permanenti ed universali alle avversità della vita è tipico della disperazione.
Le persone depresse spesso si assumono la responsabilità degli eventi negativi in maniera ingiustificata.
In che modo concepiamo le cause delle avversità, piccole e grandi, che ci accadono?
Se la nostra natura non è proprio ottimista, cerchiamo almeno di essere possibilisti.

Quanto riusciamo a essere influenti?

Per influenzare l’opinione altrui, bisogna essere abili nella comunicazione. Se non sapete comunicare non avete alcuna influenza sulle opinioni, e se non riuscite ad influenzare le opinioni non andrete molto lontano nel management. Cosa sanno, in più, le persone capaci di esercitare l’influenza? Qual è il segreto che hanno capito cosi bene? Direi che hanno afferrato una relazione semplicissima: il collegamento tra comunicazione, riconoscimento e influenzaRobert Dilenschneider.
La chiave per avere influenza è riuscire ad ottenere l’attenzione e la concentrazione degli altri grazie alla capacità di saper definire questioni e problemi in modo chiaro e semplice, percependo e gestendo i diversi impatti emotivi, proponendo soluzioni e dando risposte, che soddisfino tutte le parti coinvolte.
La comunicazione che “influenza” è riassumibile in pensieri concreti tradotti in messaggi chiari, uniti alla capacità di saper mettere a fuoco, così da aumentare sensibilmente le probabilità di ottenere riconoscimento da parte degli altri.
Purtroppo si tende a dare per scontato che la capacità di influenzare sia data prevalentemente dal ruolo e che, pertanto, per essere presi sul serio, contino essenzialmente ruolo e potere; confondere l’autorità con l’autorevolezza è esercizio di molti.
Se ci capitasse di presiedere o partecipare a un work shop, o comunque a una riunione, proviamo a fermarci a osservarne le dinamiche; ci apparirà molto chiaramente la differenza tra chi sarà in grado di esercitare influenza sugli altri (indipendentemente da ruolo e grado) e chi annasperà tra il consenso e i tentativi di  imposizione.
Influenzare gli altri non significa manipolarli, al contrario, significa, soprattutto, saperli ascoltare lealmente: questo è l’essenziale punto di partenza.
Jean de la Bruyère affermava “un uomo può dire di aver fatto grandi progressi nell’astuzia, quando non sembra troppo furbo agli altri”; chi sente il bisogno di esibire ed esibirsi erige un muro tra sé e gli altri e l’ossessione dell’apparenza, accentuata dalla costruzione di un’etica di facciata, non gli permetterà di reggere a lungo.
Il “manager influente” è un punto di riferimento, dotato di spessore, integrità e  sangue freddo (non si lascia influenzare dalla paura dell’impopolarità), ha maturato ed esprime esperienza, saggezza e credibilità tali da poter mettere d’accordo pareri discordanti, di infondere fiducia e influenzare le opinioni altrui, pur non ricoprendo necessariamente ruoli di potere.
Dilenschneider afferma a proposito di etica ed integrità “se non fate pratica di comportamento moralmente corretto nei problemi aziendali di tutti i giorni, non saprete come agire quando le grandi sfide si profileranno all’orizzonte”.
Per essere riconosciuti quali persone influenti dagli altri (superiori, colleghi, collaboratori, clienti, familiari, amici), occorre che gli stessi possano identificarci in chi ha comportamenti adeguati, equi nell’esigere dagli altri quanto da noi stessi, e richiede, inoltre, il riconoscimento di un equilibrio psichico che, evitando l’aggressività, permetta il saper gestire problemi e conflitti sin dal loro sorgere.
Ogni giorno argomentiamo in tutti i settori della vita cercando di convincere razionalmente e persuadere emotivamente;  è quindi importante saperlo fare non soltanto spontaneamente ma, come disse Aristotele “con l’accortezza e con la pratica” che un mondo in continua evoluzione ci chiede.