Coaching e light coaching . . . per il cambiamento negli attuali scenari

Attualmente, nella cornice del processo di globalizzazione dei mercati e delle società, la crisi sembra aver portato ulteriore destabilizzazione e complessità allo scenario economico-finanziario.
Sembra ormai quasi impossibile continuare a fare business come prima, con le stesse modalità e soprattutto con le stesse prospettive.
Siamo in un mondo globalizzato, con le nuove tecnologie che la fanno da padrone.
Anche il consumatore si è evoluto: ha amplissime possibilità di scelta, fonti di informazioni diversificate, è molto attento alla qualità non solo del prodotto ma anche e soprattutto del servizio offerto.
Le organizzazioni tendono a fondersi, fanno acquisizioni e si riorganizzano, cercando la ricetta per una maggiore profittabilità. Spesso con successi discutibili, soprattutto per l’impatto sulle persone.
In questo scenario, ai Manager viene chiesto di produrre risultati pari a quelli degli anni precedenti se non addirittura superiori, con risorse economiche e umane ridotte.
Anche in questo caso le ripercussioni sulla parte umana dell’organizzazione sono critiche.
Quali sono allora gli strumenti di sviluppo e di sostegno più adeguati che i Manager (e non solo!) possono utilizzare per comprendere il cambiamento, adattarvisi, fino anche a ricrearlo a proprio favore?
L’approccio che sembra più utile (per non dire “necessario”) consiste in un processo personalizzato e mirato, che porti a risultati tangibili nella performance del singolo e nel business dell’azienda.
Uno strumento che aiuti a leggere il sistema nella sua globalità e a trovare nel sistema stesso le risorse utili a superare gli ostacoli, per raggiungere l’obiettivo chiaramente definito.
In questo senso, lo strumento di eccellenza è il Coaching, che è un percorso di allenamento, breve ma intenso, che rafforza le competenze e sviluppa le strategie più efficaci per rispondere al cambiamento in tempi rapidi.
Il Coaching è rivolto sia a Top che a Middle Manager, nel caso di organizzazioni molto strutturate.
Ma effettivamente il Coaching (nella formula tradizionale o light) è validissimo anche per Professional e per Gruppi di Lavoro.
Gli argomenti e le macro-aree di intervento che i nostri coach affrontano insieme ai loro clienti vanno dalla gestione di un nuovo ruolo o di nuove sfide al prendere decisioni in modo strategico; dalla capacità di leggere i segnali “deboli” nell’organizzazione al risolvere problemi complessi; dal prendere la responsabilità del coordinamento delle risorse umane al motivarle e a stimolarne la crescita.
Il coaching è la metodologia più adatta e adattabile alle esigenze e alle caratteristiche del cliente e alla cultura aziendale in cui si muove.
E pensiamo che sia la metodologia con il maggior impatto sulla crescita personale e professionale dei singoli e dei team.

Dalla vendita alla direzione vendite

Le influenze sulla vendita

Le variabili che incidono sui risultati di vendita (Rv) sono:
– la quantità degli sforzi (Q), intesi come numero delle visite, numero delle telefonate – in una parola: contatti con i clienti;
– la qualità della prestazione (P), come risultato di abilità, addestramento e motivazione del venditore;
– il contesto (C), che può essere ricondotto a congiuntura generale, andamento di mercato, fluttuazione dei prezzi.
La formula Rv = Q x P x C non ha un riscontro matematico, ma aiuta a comprendere i collegamenti e le influenze che le distinte variabili hanno sui risultati.
In ogni caso, la formula ha il merito di collegare tra loro: quanto si lavora, come si lavora e in quale situazione.
Ma quando le cose non vanno bene, sul banco degli accusati finiscono nell’ordine: il contesto (il mercato non tira, ma ho sentito affermare anche che i clienti non capiscono) e il quanto (i venditori non fanno le visite necessarie, oppure non dedicano il tempo necessario perché…).
Non viene quasi mai citato il come, che è spesso la diretta conseguenze di scelte aziendali:
– reclutamento dei venditori (in occasione di importanti manifestazioni fieristiche si leggono ancora cartelli con la scritta “Cercasi agenti per zone libere” in troppi stand));
– formazione e addestramento dei venditori, assente in alcune aziende o non sistematica in molte altre;
– insufficiente guida dei venditori perché, se vendono di più, guadagnano di più;
– remunerazione dei venditori solo su provvigioni e controlli nulli sull’attività svolta;
– coinvolgimento dei venditori nelle scelte di politica commerciale.

Dalla vendita alla direzione vendite

Nelle aziende, è frequente che il miglior venditore venga promosso a manager delle vendite, ma, con questa scelta, l’azienda può procurarsi un doppio danno: perde un bravo venditore e acquisisce un mediocre manager, soprattutto se il passaggio avviene senza un’adeguata formazione alla nuova posizione e responsabilità.
Potrà essere promosso con successo il venditore che mostra, seppure a un livelle latente, le doti e le caratteristiche tipiche di un manager.
Le abilità arriveranno in seguito attraverso la formazione e l’esperienza.
Il passaggio da venditore a manager è un cambio di mestiere che richiede doti umane diverse e un bagaglio di conoscenze nuove, perché gli strumenti di lavoro necessari al manager sono differenti.
Vi sono differenze critiche tra vendere e dirigere.
La prima è individuata nella finalità primaria delle due figure:
– sviluppare i clienti, per il venditore (vale a dire che il venditore, per conseguire questo obiettivo, deve saper vendere i prodotti dell’azienda, ma anche rinsaldare le relazioni con i clienti, assicurare la copertura della zona assegnata e l’acquisizione di nuovi clienti);
– sviluppare gli uomini, per il manager (solo attraverso la crescita dei suoi venditori il manager delle vendite potrà dare continuità al successo dell’azienda, al miglioramento della posizione competitiva e al raggiungimento di un profitto di zona soddisfacente).
La seconda differenza sta nella natura del lavoro del manager: un lavoro di squadra, mentre quello del venditore è  un lavoro specifico, che può essere condotto in solitario anche senza far parte di un gruppo; il successo del manager è legato al successo del gruppo.
La terza differenza risiede nella funzione dei due lavori – i venditori sono singoli giocatori, mentre il manager è l’allenatore della squadra che lavora per far crescere i suoi uomini e costruire un gruppo omogeneo; nel fare questo deve guadagnare la loro stima e fiducia, farli sentire partecipi di un progetto di successo.
Altre differenze importanti: il manager fa parte della direzione e le sue responsabilità nei confronti dell’azienda sono plurime.
Deve reclutare nuovi venditori, addestrarli, rafforzare le relazioni con i clienti principali, organizzare il lavoro dei venditori e supportarli nella loro azione, studiare la zona e mantenere uno stretto collegamento con l’azienda.

I diversi profili di manager delle vendite

Invece di ricorrere ai mansionari pubblicati nei libri, preferisco indicare i principali compiti assegnati alle singole figure di manager delle vendite, così come si leggono nelle inserzioni pubblicate dai principali quotidiani per la ricerca dei manager stessi.

Responsabile rete vendita – Sales manager

– Partecipare alla definizione delle politiche di vendita e dei piani di sviluppo in accordo con la direzione aziendale;
– partecipare alla definizione dei budget di vendita;
– impostare, pianificare e controllare l’attività di vendita;
– sviluppo, motivazione e gestione della struttura di vendita;
– raggiungimento dei risultati.

Area manager

– Raggiungimento degli obiettivi assegnati all’area con particolare attenzione al – consolidamento delle relazioni congli intermediari;
– coordinamento diretto dello staff, attraverso la gestione e la motivazione al raggiungimento degli obiettivi assegnati e alla massimizzazione dell’efficacia dell’unità operativa;
– gestione delle relazioni con i clienti principali;
– eseguire la politica commerciale dell’azienda;
– formulare il budget commerciale basato sui clienti e il territorio;
– proporre azioni di promozione sul territorio;
– coordinamento, reclutamento, formazione degli agenti.

In queste descrizioni manca la figura del direttore commerciale, colui che definiscele strategie di vendita e il marketing dell’azienda nel breve, medio e lungo periodo.
E’ responsabile degli obiettivi di vendita e del posizionamento.
A lui spetta il compito di elaborare il piano di vendita in collaborazione con il direttore vendite o il responsabile delle vendite, di individuare i prodotti/servizi da lanciare e di definire le politiche commerciali per canale vendita e, in generale, di impostare le strategie di approccio al mercato.

Il buon manager delle vendite

Il successo di un manager delle vendite è alimentato dalle sue capacità umane e tecniche.
Quelle umane prevalgono nella selezione, formazione, motivazione e affiancamento.
Le abilità tecniche e le conoscenze collegate risultano preponderanti quando si toccano l’organizzazione, la messa in atto di azioni commerciali, la fissazione degli obiettivi e la misura della produttività della funzione commerciale.
La sola personalità, il carisma nei confronti dei venditori continuano ad essere importanti, ma non sufficienti per essere manager di successo.
Per tratteggiare l’identikit del buon manager delle vendite si può dire:
– ha voglia di guidare una squadra verso il successo ponendo obiettivi;
– accetta i giudizi e lavora per ottenere miglioramenti;
– sa comunicare con la gente, non solo con i clienti e con i venditori;
– ha le capacità per mettere in atto il processo di vendita, capacità che segnano lo spartiacque tra bravi e meno bravi;
– sa delegare le attività, ma conserva la responsabilità delle azioni decise;
– non si sostituisce ai venditori mediocri nell’ottenere i risultati richiesti.
In questi casi, preferisce intervenire attraverso la formazione e se, trascorso un adeguato tempo, i risultati continuano a non
arrivare, allora interrompe il rapporto con i venditori mediocri.

I cambiamenti intervenuti

Rispetto al passato, sta aumentando l’attenzione verso volumi di vendita profittevoli, perché “quando la fatica è superiore al risultato, è un lavoro inutile” come afferma un proverbio.
La vendita non svolge più la sola funzione di “vendere la merce al cliente”, ma si preoccupa di dare stabilità alla relazione.
Il nuovo responsabile vendite nella sua attività deve tener presente quale impatto possono avere sul processo di vendita i seguenti cambiamenti:
– il ciclo di vita di molti prodotti si è accorciato (è sempre più difficile differenziare i prodotti, perché quelli di successo vengono imitati in tempi molto corti – la somma di questi fenomeni richiede una forza vendita selezionata con cura e ben preparata anche ad erogare servizi ai clienti);
– il ciclo di vendita si fa più lungo con l’inserimento di nuove fasi che si incuneano tra la ricerca del cliente e il primo ordine (in certi mercati, il prodotto deve essere adattato “a misura” del cliente – chi saprà ridurre i tempi della vendita otterrà un vantaggio competitivo, per altri settori, quali quello dei serramenti, non si tratta tanto di vendere allo show room, ma piuttosto di fare del rivenditore un alleato per il successo della vendita finale, quella al cliente privato);
– chi acquista è diventato un esperto perché ha molte possibilità per informarsi (nei mercati dove tutti i prodotti hanno prestazioni elevate e simili, è importante per il venditore avere ottime capacità relazionali – questo gli consente di diventare il venditore amico che sa consigliare bene);
– crescita del fenomeno dei gruppi d’acquisto per avere un maggior potere contrattuale (il fenomeno è presente soprattutto nella distribuzione – in questi casi, il venditore tratta spesso con un solo interlocutore, ma la decisione d’acquisto sarà collegiale o influenzata da più persone aventi anche interessi differenti – diviene premiante la capacità di negoziazione e di gestire una rete di relazioni).

I venditori vanno, quindi, formati e preparati a quantificare i benefici per il cliente, mostrando anche i risparmi assicurati da una certa caratteristica del prodotto.
Nel caso di una finestra, non è più sufficiente dire che fa risparmiare o che aumenta il comfort dell’abitazione.
Sempre più spesso il cliente deciderà in sulla bolletta annuale del gas o sulla riduzione dell’inquinamento atmosferico (riduzione di CO2) se è un convinto ecologista.
Per quanto riguarda il comfort, vincerà il venditore che meglio di altri riuscirà a far “sentire” il salto di comfort.

I contenuti del sales management

“Pochi business possono sfuggire al bisogno di una forza di vendita.
Anche un’azienda che può spendere milioni di dollari per la pubblicità ha bisogno di addetti alle vendite per dare un seguito alla pubblicità e concludere il processo di marketing; la pubblicità può aprire la strada ai venditori, ma può raramente sostituirli.”
Va anche aggiunto che, se la forza vendita non “lavora bene, gli altri elementi del marketing mix non possono surrogarla.
Calvin R. nel suo libro dedicato alla gestione delle vendite aggiunge che nell’attuale mercato sempre più affollato da prodotti simili tra loro,una buona gestione delle vendite è la via meno costosa e più efficace per aumentare volumi di vendita, margini,quota di mercato e vincere sulla concorrenza.

I contenuti del sales management

Gestire una forza vendita comprende molte attività, che vanno dal selezionare, addestrare e motivare il gruppo di venditori al valutare le loro performance e determinare le necessarie azioni correttive.
Inoltre, il responsabile delle vendite, qualunque sia la sua posizione, oltre ad essere coinvolto nella pianificazione e direzione delle azioni di marketing rivolte ai clienti dell’intera azienda o a quella di una determinata regione, deve analizzare i risultati di vendita e fissare gli obiettivi.
La gestione della forza vendite è soprattutto un processo con molte fasi e tutte devono essere controllate per poter controllare l’intero processo.
Il responsabile vendite, per guidare bene i suoi venditori,deve conoscere e poter intervenire sulle singole fasi, ma, soprattutto, deve comprendere l’intero sistema così composto e le influenze esistenti tra le fasi.
Vi sono manager che sono capaci motivatori, ma non sanno reclutare bravi venditori.
Altri sono eccellenti “allenatori” della loro squadra, ma allo stesso tempo non comprendono le ragioni di una costante valutazione dei risultati che vengono conseguiti.
Basta una sola carenza nel coordinare le diverse attività per vedere indebolito l’impatto della forza vendita sul mercato.

A proposito dei venditori

Il processo della guida di venditori comprende queste fasi:
– reclutamento dei venditori, che parte dalla definizione dei compiti assegnati dalla (specifica) azienda e del profilo più idoneo dei candidati e comprende la conoscenza delle tecniche di selezione unitamente alla capacità di condurre gli incontri di selezione;
– formazione dei venditori, con riguardo alle necessarie conoscenze di base (prodotti, politica aziendale, clienti, concorrenti), alle capacità di vendita con incontri e con l’affiancamento sul campo;
– compensi ai venditori, leva delicata da gestire unitamente al mix tra le componenti fissa, variabile e premi;
– organizzazione che ha a che fare con le relazioni interpersonali tra quanti, con ruoli diversi, fanno parte della forza divendita. E’ compresa anche la gestione del carico di lavoro e, di conseguenza,del tempo che i venditori dedicano all’azienda, specie se agenti plurimandatari;
– far vendere prestando attenzione a tutti gli aspetti del lavoro dei venditori: come vengono contattati i clienti, come vengono sviluppate le trattative, come viene sviluppata la prospezione della zona. Ma anche azioni di sostegno ai venditori e servizi per assicurare la continuità delle relazioni con i clienti;
– animazione e motivazione dei venditori per favorire l’ottenimento dei risultatida parte dei singoli e dell’intera squadra. Con un’analogia sportiva, significa “fare spogliatoio”, in modo che ciascuno si senta valorizzato e soddisfattodel proprio lavoro, anche perché sente che l’azienda ha a cuore la sua crescita professionale attraverso corsi di formazione;
– monitorare i risultati di vendita ottenuti e misurare la produttività dell’azione di vendita. Questo permette di individuare le aree di miglioramento e di intervenire prontamente.