Se vogliamo sviluppare le nostre competenze manageriali, non possiamo contentarci di guardare nello specchietto retrovisore: non basta studiare l’operato delle imprese e dei managers di successo; si deve anche anticipare il futuro e i prevedibili cambiamenti e mettere le aziende con tutto il loro personale in condizione di affrontare con successo i nuovi compiti che le attendono” (G.Morgan – professore di administration studies alla York University).
Questa frase è emblematica di una domanda che da oltre un ventennio attraversa il mondo delle organizzazioni ed in particolare i manager o coloro che aspirano a diventarlo.
Quali sono le competenze manageriali necessarie per gestire le organizzazioni oggi?
Esiste un “set di competenze manageriali “universali” o quanto meno trasversali a tutte le organizzazioni?”
Tutti gli approcci al tema della managerialità evidenziano un graduale tramonto del mito del “manager tutto di un pezzo”; al suo posto si sta sempre di più profilando un manager autorevole piuttosto che autoritario, dotato di intelligenza emotiva, capace di elaborare le contraddizioni, di dirigere coinvolgendo, di creare un clima empowering, di attraversare la complessità con uno sguardo al futuro.
Ne emerge che l’efficacia del manager viene sempre di più associata ad un sistema complesso di capacità personali, sociali, organizzative.
Queste sono spesso chiamate “competenze trasversali” proprio per intendere la loro “universalità”, anche se devono poi essere declinate tenendo conto delle politiche, della cultura, dei valori esistenti nello specifico contesto organizzativo in cui il manager opera.
Da un lato occorre comprendere profondamente la propria organizzazione, dall’altro occorre una notevole consapevolezza, una grande capacità critica per autovalutarci  in ciò che è difficilmente misurabile in modo oggettivo
Quali sono i nostri punti forti e quali le aree da potenziare?
E’ possibile, e se lo fosse, da dove cominciare?
Si parte da: curiosità, disponibilità a mettersi in gioco, capacità di riconoscere i propri limiti, ma anche di valorizzare le proprie risorse, accompagnati da determinazione e costanza.
Ci siamo?
Bene, allora da dove cominciare: in primo luogo si tratta di cogliere tutte le opportunità che l’azienda offre per conoscersi meglio.
Tutte le aziende hanno proprie politiche del personale; sono dichiarate spesso al momento dell’assunzione, sono contenute nelle procedure, enunciate a volte nelle carte valori o nelle politiche della qualità, sono dimostrate nelle azioni quotidiane del management.
Alcune di queste hanno una particolare rilevanza informativa per lo sviluppo e la crescita professionale.
La valutazione delle prestazioni: misura i risultati ottenuti a fronte di specifici obiettivi assegnati.
Permette di valutare il livello di “maturità professionale” del collaboratore; sempre più spesso non si limita a misurare il “cosa” (che si traduce in obiettivi quantitativi assegnati/perseguiti”), ma anche il “come”, ovvero i comportamenti messi in atto per raggiungere la prestazione. In molte griglie di valutazione, generalmente dopo la descrizione degli obiettivi quantitativi, sono indicati e descritti i comportamenti auspicati (le competenze trasversali sopra citate).
Può trattarsi di collaborazione, integrazione, flessibilità, capacità di coordinamento/guida, attenzione al cliente, ecc.
L’elenco varia a seconda dell’azienda e del ruolo del valutato, ma è un’informazione preziosa per comprendere su quali comportamenti si orienta l’azienda.
Spesso temiamo la valutazione e altrettanto spesso la “incassiamo” passivamente, sia essa positiva o negativa; molto più utile al contrario un atteggiamento esplorativo: cerchiamo di capire il feedback che ci viene dato, cerchiamo di fare domande per approfondire sia le criticità che gli aspetti da consolidare.
In questo modo sarà possibile trarre vantaggi immediati per migliorare la prestazione attuale ed informazioni per comprendere come orientarci nel futuro.
La valutazione del potenziale: è un po’ meno diffusa e di solito viene attuata nei confronti di giovani neo inseriti (i potenziali talenti per l’appunto) o comunque quando si aprono percorsi di carriera verticale.
La valutazione del potenziale è finalizzata a valutare attitudini, capacità ancora non espresse ma necessarie per la nuova posizione o la maggiore responsabilità.
Nelle piccole/medie imprese non è una prassi molto consolidata e spesso è affidata al capo diretto che indicherà le persone più promettenti basandosi sulle prestazioni ottenute nel passato (poco predittive rispetto al potenziale da sviluppare) e – inevitabilmente – sul proprio intuito personale.
Dal punto di vista della riflessione che stiamo sviluppando, gli elementi informativi rischiano di essere di scarsa utilità, tuttavia può essere opportuno cercare di comprendere quali capacità sono necessarie per quel ruolo e – se non siete tra i prescelti – osservare le capacità espresse dai neopromossi e da chi già ricopre quel ruolo.
In molte aziende la valutazione del potenziale viene affidata ad esperti esterni ai quali viene descritto il profilo di ruolo atteso e i comportamenti che l’azienda giudica di successo per quel ruolo.
Al termine del processo vengono stesi dei profili che sono messi a disposizione dell’azienda e del capo diretto. Benché auspicabile e fortemente consigliato, non sempre viene coinvolto nel feedback anche il valutato.
Quando questo avviene è una grande opportunità per avere informazioni ricche, non solo per il proprio sviluppo in quell’azienda, ma anche, più in generale, per il proprio progetto professionale.
Oltre ai momenti valutativi, è opportuno non sottovalutare le offerte formative dell’azienda.
Normalmente si tende a considerare utile ed interessante tutta la formazione relativa ai contenuti professionali del lavoro; non è raro considerare con un po’ di diffidenza e superficialità la formazione “comportamentale”; spesso sembra banale: perché partecipare a corsi sulla comunicazione?
Chi non sa comunicare?
A che serve il lavoro di gruppo se tendenzialmente si lavora da soli?
Chi non sa come trattare con il cliente.
Un’ultima riflessione – ma non ultima per importanza – merita lo scenario in cui l’azienda si muove, le sfide che deve affrontare.
E’ in fase di espansione?
A quali mercati si rivolge?
Sta cambiando qualcosa nel suo ambiente di riferimento? (clienti, concorrenza, vincoli/opportunità legislativi, ecc.)
Occorre aumentare la propensione al rischio?
Sviluppare l’approccio commerciale?
Innovare?
Non esitiamo a fare domande, a leggere le riviste di settore, a documentarci.
Tutto serve per capire se c’è e quale è il delta tra competenze possedute e competenze necessarie.
Non esiste nulla di tutto ciò?
Ci stiamo preparando ad affrontare un nuovo impiego e non abbiamo alcuna informazione che ci orienti?
In questo caso ecco un set di capacità, tra quelle considerate oggi strategiche per i manager del futuro.
Necessitano capacità cooperative e di integrazione organizzativa (necessarie per la gestione di relazioni sociali ed organizzative nell’ambito di gruppi di lavoro, funzioni / unità organizzative, situazioni di cooperazione interfunzionale e per il coordinamento di processi lavorativi e organizzativi di carattere funzionale ed interfunzionale).
Gestione e partecipazione a gruppi di lavoro (teamwork): partecipare al raggiungimento dei risultati attesi, integrando le proprie competenze con quelle di altre persone o coordinando le attività del gruppo.
Leadership: orientare i comportamenti altrui verso il risultato da conseguire, aggregando consenso.
Gestione del conflitto e negoziazione: valutare e gestire efficacemente le possibili situazioni di divergenza o contrasto, promuovendo soluzioni che soddisfino le rispettive esigenze.
Flessibilità: adeguare i propri comportamenti a situazioni diverse, interagendo con i propri interlocutori e confrontando le proprie idee.
Tra le capacità di innovazione (necessarie per mantenere vivo il know how aziendale, innovare e sviluppare processi, prodotto e servizi) ne hanno grande rilevanza quelle legate al . . .
Problem solving: valutare i vari aspetti dei problemi, individuarne le cause e le soluzioni più idonee.
Visione di insieme: gestire le situazioni, individuando le correlazioni fra variabili diverse e comprendendo il sistema di relazioni interne o esterne alla propria organizzazione.
Iniziativa: attivarsi prima che la situazione lo richieda, cogliendo le opportunità che si presentano e gestendo gli eventuali problemi, anche al di là dell’ambito specifico del proprio ruolo.
Tra le capacità organizzative e di sviluppo (richieste per contribuire all’organizzazione e allo sviluppo del business, in termini di comprensione e anticipazione della domanda e di relazione con il mercato) necessitano . . .
Orientamento al risultato: perseguire i risultati attesi realizzando le attività previste con il miglior impiego possibile di tempo, mezzi e altre risorse disponibili
Orientamento al cliente (interno/esterno): recepire i bisogni dei clienti esterni e/o interni ed operare per soddisfarne le esigenze, consolidando un rapporto di collaborazione
Pianificazione: definire, programmare e monitorare le attività da svolgere, coerentemente con gli obiettivi da raggiungere, il contesto di riferimento e le risorse disponibili (tempo, denaro, mezzi, persone, …).
Sensibilità economica: sensibilità all’impatto sui costi della propria attività e abitudine a valutare la stessa in base a dati quantitativi e indicatori di costi/benefici
La breve descrizione che accompagna ogni item vuole essere un primo aiuto per autovalutarsi.
Non è tuttavia sufficiente perché, come già sottolineato all’inizio, la nostra autopercezione è limitata dal naturale bisogno di conferma, dalle nostre credenze, dal punto di osservazione esclusivamente interno, dal nostro personalissimo e soggettivo modo di vedere il mondo.
E’ possibile aumentare la consapevolezza e la conoscenza di sé cercando il feedback delle persone con cui viviamo e lavoriamo, ricordandoci però di chiedere un feedback descrittivo sui comportamenti che mettiamo in campo (e non un giudizio sulla persona). In altre parole “cosa e come ho fatto” non “come sono”.
Ricordiamoci anche che il feedback si accetta (eventualmente si deciderà se utilizzarlo oppure no).
Comunque affrontiate il vostro percorso, sfruttando le opportunità che offre la vostra azienda, cercando di costruirlo da soli o con il supporto di strutture pubbliche o private specializzate, consideratelo un entusiasmante viaggio di scoperta: solo così potrete trarne il massimo vantaggio, divertendovi anche di fronte a qualche insuccesso e godendo di ogni risultato.

20 Responses to Ho la stoffa per essere un manager?

  1. Maurizio Traversari scrive:

    Già quali sono?
    Intanto credo che ancora oggi di debba fare luce sul CONCETTO DI COMPETENZA. Da Boyatzis Maclelland in poi, sino ad arrivare a Goleman, si sono dette molte cose ma realizzate proporzionalmente poche.
    Ancora oggi dibattiamo sulla Certificazione delle competenze, sulla loro misurazione e quindi standardizzazione.
    La competenze sono un tema complesso, molto stimolante che inevitabilmente coinvolge lo Sviluppo Organizzativo ( inteso come O.D.) e, con esso, la formazione.
    Non mi pare di vedere importanti investimenti sulle formazione e sulle competenze manageriali in questo periodo.
    Le grandi aziende hanno ormai abbandonato il concetto dei Piani di Sviluppo per le Risorse Umane, relegando lo sviluppo, troppo spesso, alla formazione finanziata tramite i fondi.
    Del resto negli anni 90 le Direzioni del Personale avevano risorse anche importanti, economiche e non, con le quali affrontavano, non sempre con il successo dovuto, gli anni del “far web”, dell’e-lerning a tutti i costi e dell’avvento delle Intranet di cui forse non è stato mai compreso il reale potenziale.
    “Quali competenze manageriale per il Terzo Millennio?” Un tema da convegni, saggi, studi e ricerche. Perché no?

  2. Luca Isabella scrive:

    Qui c’è un interessante e sfidante risposta, che non vale solo per i manager:

    http://www.iftf.org/our-work/global-landscape/work/future-work-skills-2020/

  3. Franco Chirco scrive:

    RESPONS – ABILITA’ = CAPACITA’ DI RISPONDERE – credere molto profondamente nelle proprie potenzialità. Conoscerle prima (essere), tradurle in azione dopo (fare) per raggiungere i risultati sempre (ottenere)

  4. Tommaso De Lucia scrive:

    Le competenze manageriali, il continuo cambiamento, saper anticiparlo per contrastare la concorrenza,caratterizzare la proposta di valore e differenziarsi, per orientare e condurre l’intera organizzazione verso il successo.

  5. Deborah Morgagni scrive:

    Se può essere utile, ecco un mio piccolo contributo sul tema (due articoli) che sarà presto pubblicato nel volume “Le competenze invisibile”, Angeli, Milano.

    http://www.planbologna.org/news-novita/archivio-news/item/274-contributi-esteso-le-competenze-manageriali-utopia-o-realt%C3%A0

    http://www.planbologna.org/news-novita/archivio-news/item/342-contributi-esteso-le-competenze-manageriali-oggi-e-domani

  6. Maurizio Traversari scrive:

    Il 2020 sta diventando la “Nuova frontiera di tutto”, da quello che mi par di vedere nelle ultime pubblicazioni/lavori di diverso tipo.
    Non vorrei avviare una “dotta” disquisizione accademica ma forse abbiamo bisogno di qualcosa di più del risultato delle discussione in una tavola rotonda dei “soliti saggi” che ci raccontano quale sarà il destino del mondo.
    Ma il Concetto di Competenza non è qualcosa di diverso dalle caratteristiche ?
    Quando decliniamo un DECALOGO ( sono trenta anni che non capisco per quale ragione qualsiasi lavoro di management si concentra sul numero 10!!!!) di questi tipo, stiamo parlando di logiche tendenziali, di caratteristiche a venire o di”comportamenti traducibili”?
    L?argomento non era le competenze?

  7. Tommaso De Lucia scrive:

    Giusto! la liquidità proprio quella .
    Ho conosciuto tempo fa una persona di un certo valore ed età, mi diceva senza soldi non si cantano m…. .

    Certo senza liquidità non ci sono investimenti e crescita, le aziende non potendo investire nella nuova tecnologia restano ferme ed erose da una spietata concorrenza.
    Ed é anche vero che eccellenti professionisti sia ricercatori , manager ,
    imprenditori avendo la possibilità anno portato gli investimenti fuori dall’Italia, allargando orizzonti, crescita ed opportunità.

  8. Fabrizio Russo scrive:

    Possibilità e liquidità?
    Aprire l’azienda con un pacchetto di servizi per lo start up: domiciliazione, contabilità, numero di telefono tutta la documentazione tradotta e altro mi è costato 3500€ pratiche notarli comprese. Ho aperto il conto in banca ed ora siamo pronti a partire… la tassazione sulle persone giuridiche è …udite udite… 10% .
    Bulgaria piacevole anche da scoprire come metà di vacanze

  9. Marco Fedele scrive:

    L’affermazione del Prof. Morgan è assolutamente vera. La grande responsabilità strategica del Dirigente è saper interpretare il futuro per simulare scenari con l’obiettivo di fornire chiavi interpretative all’Impresa. Tale passo consentirà di focalizzare le scelte strategiche più opportune (= a portata dell’azienda). Le scelte, diffuse e divenute note, faranno da collante tra le diverse funzioni aziendali ed i relativi piani operativi. La conseguenza è che ci si muoverà all’unisono verso un futuro comune “scelto e condiviso”. Il “salto” che proietta una impresa verso un futuro da leader è la capacità di saper coinvolgere tutte le funzioni, per quanto di competenza, in attività di Competitive Intelligence: questa fa alzare lo sguardo verso la Visione a dispetto della Quotidianità che facilmente ci spinge verso la “retrovisione”.

  10. Federico Vagni scrive:

    Se potessi fare un sogno a riguardo, ne sceglierei solo 2 di competenze (o piuttosto meta-capacità di potenziale…):
    1. pensiero sistemico, ovvero etica delle conseguenze e responsabilità (etica come capacità di riconoscere l’impatto allargato delle azioni nel tempo e nello spazio, non come categoria morale);
    2. autenticità, ovvero leadership fondata sulla self-leadership e sull’interità della persona: essere manager piuttosto che fare il manager…
    Ok ok, difficilmente mi abbandono al fascino dell’utopia… oggi consentitemelo!
    Se non recuperiamo l’umano, in modo moderno e generativo ovviamente, le competenze pur sofisticate ed efficaci non CI porteranno davvero lontano.

  11. Maurizio Traversari scrive:

    Condivido molto che, nonostante l’importanza della “Teoria della Complessità” (Morin, Varela, Bocchi etc.) forse sarebbe il caso di focalizzarne 4 o 5 (Core Compentencies).
    Una di queste potrebbe essere veramente il PENSIERO SISTEMICO.
    E’ un sogno che condivido!.

  12. Leonardo Toniolo scrive:

    Tutto ciò lo trovo splendido Marco……………………………

    Vedo solo un problema e cioè che tra quello che dice il Prof. Morgan e la realtà, ci sia un baratro frequentato da poche sirene inascoltate.

    Stimo molto il proff Brian, ma rimane un’accademico sicuramente illuminato, ma noi viviamo la realtà di tutti i giorni, il Suo obiettivo principale è imprenditorialità e leadership, la nostra le competenze e mettere insieme il pasto con la cena, mentre Lui rimane ancorato ad una visione dove la teoria economica abbia ancora un enorme contributo alla promozione della prosperità futura, Io viceversa credo che se non cambiamo il nostro approcio al lavoro quitidiano staccandoci dai retaggi del passato e viviamo nel futuro cercando di anticipare gli eventi, difficilmente porteremo le nostre Azienda verso la prosperità!

    Poi Lui vive la realta Amerciana certo con tutti i Suoi controsensi, ma noi viviamo l’Italia……………………ED ANCHE NOI DI CONTROSENSI NE ABBIAMO MOLTI, ANCHE SE DIVERSI!

  13. Paolo De Franceschi scrive:

    Il manager deve saper prevedere il futuro ed orientare i cambiamenti necessari per affrontarlo in tempi utili. Gli aspetti motivazionali personali e verso i collaboratori sono doti di leadership che facilitano la positiva reattività del team, rispetto al rifiuto del cambiamento. L’uso di strumenti di Organization Intelligence consentono la realizzazione, il controllo e la misurazione delle attività di servizio al business, attuando scelte di nuove o migliori procedure con minimo, se non nullo, impatto organizzativo.

  14. Sandro Severoni scrive:

    Salve a tutti, contribuisco volentieri alla discussione, dando un mio personale decalogo:

    1) Saper creare valore e misurarlo, migliorandolo nel tempo.

    2) Avere sensibilità al contesto in cui si opera.

    3) Puntare all’eccellenza nei risultati.

    4) Essere in grado di bilanciare autopromozione e sviluppo del team, anche virtuale.

    5) Avere coraggio di innovare nell’organizzazione dei processi di lavoro.

    6) Saper costruire e gestire la conoscenza.

    7) Orientare a scelte di lungo termine.

    8) Saper guardare al di fuori dei propri confini, raccogliendo il meglio.

    9) Assumere responsabilità.

    10) Vivere il lavoro come una porzione gestita del proprio tempo.

    Cordialmente.

  15. Lina Bevilacqua scrive:

    Vorrei ringraziare Sandro S. Per il decalogo che sintetizza molte , certo non tutte , le componenti di base di un dirigente .Cordiali salui

  16. Annalisa Quintavalle scrive:

    concordo con molte osservazioni fatte dai Colleghi, aggiungo e integro sulla base della mia esperienza che le competenze di un mgr oggi dovrebbero essere la capacità di comprendere velocemente il contesto nel quale si trova e le modalità di comunicazione, definizioni e implementazione degli obiettivi personali e dei Collaboratori, capacità di adattamento e di vestire abiti non esattamente di sartoria, avere la capacità di traguardare obiettivi sfidanti, avere la capacità di interpretare l’innovazione, mantenere sempre vivo il tema dell’auto formazione e non abbandonare mail il campo operativo del settore che si segue e soprattutto investirsi dei problemi dei nostri Collaboratori e Clienti, consapevoli che la confort zone non è il posto sul quale siamo chiamati ad operare ma potrebbe essere il posto adatto per ricaricare le batterie.

  17. Massimo Mauro scrive:

    aggiungerei alla bella discussione una sottolineatura su quello che è il ruolo principale di un leader (preferisco questa parola a quella di manager): saper tirar fuori il meglio dai propri collaboratori, motivandoli e facendoli crescere, e saper creare e gestire un team compatto che faccia leva sulle “strenghts” dei suoi componenti e ne minimizzi le “weaknesses”.
    La valorizzazione del capitale umano, assieme alla capacità “visionaria”, cioè saper creare una vision e una strategia per portarvi l’organizzazione: per me questo è davvero ciò che fa la differenza.

  18. Giuseppe Mannori scrive:

    Mi sembra di leggere nella sintesi di Sandro Severoni un buon compromesso tra il realismo dell’esperienza e la consapevolezza del ruolo dirigente. Innegabilmente la nostra categoria soffre di autoreferenzialità e di una divergenza di preparazione alla gestione di uomini e situazioni. Dall’altra parte le esperienze di ciascuno di noi in realtà esageratamente diverse (Grandi multinazionali, medie aziende padronali, piccole e micro PMI) creano un mare magnum di situazioni individuali in cui ciascuno crede di aver raggiunto “qualcosa”. A queste si sovrappongono i teorici “della materia” che senza dubbio elaborano pensieri anche condivisibili quando non troppo astratti. Se poi questi studiosi appartengono a culture troppo diverse dalla nostra (vedi USA o Giappone) il loro pensiero diviene più “filosofico” che “praticabile”.

  19. Francesco Calì scrive:

    Competenze della nostra classe politica e dirigente ?
    RIschio zero, si apre un business quando l’amico fidato ti ha gia’ fatto avere l’appalto!
    Oppure quando lo scenario e’ “addomesticato” (vedi assicurazioni sino a pochi anni fa, etc.).
    Ecco come si e’ sviluppata la nostra classe dirigente e figuriamoci se poteva reggere l’urto della globalizzazione.

  20. Francesco Calì scrive:

    Personalmente ritengo che l’Italia non abbia mai visto cosa sia il libero mercato, nonostante tutti i principali partiti in parlamento si riconoscano nel modello liberista – liberale occidentale.
    Non abbiamo quindi mai visto i presunti benefici di tale sistema, soprattutto a causa delle modalita’ con cui le risorse, oggi, sono allocate nel mondo del lavoro: lottizzazione e spartizione politica – sindacale – di lobby intoccabili, palesi e occulte.
    Cio’ premesso, per la mia estrazione e formazione, ritengo giusto assicurare guadagno e maggior profitto a chi e’ capace, ma si pensi anche al potenziamento – efficientamento dello Stato ed alle sue articolazioni (o emanazioni) in maniera da poter assorbire coloro che non possono o non sanno competere; il lavoro dev’essere un diritto e un dovere; il diritto ad una dignita’, il dovere di partecipare allo sviluppo di un Paese.

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