Perché i venditori falliscono?

Quando ci viene chiesto di dare un parere per valutare come mai un individuo, o anche un intero team, non vendono a livelli ottimali, dovremmo porci 4 semplici domande:
1) Stanno visitando e parlando sufficientemente con i clienti?
E con i prospect come va?
Sono pro attivi e e sviluppano numerosi contatti?
2) Stanno parlando con le persone giuste all’interno delle organizzazioni dei loro clienti e dei loro prospect?
Sono in grado di superare i filtri e raggiungere la persona, o le persone, che hanno la necessità da soddisfare, e che hanno l’Autorità di spendere il denaro dell’azienda?
3) Stanno dicendo e facendo le cose giuste? Quanto sono capaci di vendere?
4) Com’è il loro atteggiamento?

Con queste domande è possibile avere le risposte al quesito iniziale, e sostenere il proprio team di vendita, anche se, in realtà, tutto ciò potrebbe, a volte, essere un po’ più complesso.
I “motivi per i quali i venditori falliscono” sono molteplici, e fra questi molti competono al management.
Ad esempio possiamo aver sbagliato il processo di selezione e la persona risulta inadeguata alla posizione, non la abbiamo sufficientemente formata, abbiamo sbagliato la programmazione e la pianificazione.
Possiamo inoltre aver fallito nella supervisione, o peggio ancora non c’è supervisione, sono stati dati stimoli sbagliati o non adeguati, abbiamo sbagliato a valutare il potenziale del venditore.
In base a tali criteri, potremo ragionevolmente definire se la nostra squadra attuale è pronta per il successo.

Tradurre le promesse in azioni concrete

Cosa vogliamo realizzare in quanto leader?
I nostri collaboratori sanno che cosa devono fare per raggiungere un obiettivo?
Sanno come ci si aspetta che si comportino?
Una volta che sanno il “cosa” e il “come” garantiamo l’autonomia che permette loro di agire in modo efficace e tempestivo?
Sono questioni pratiche, dalla cui soluzione dipende il raggiungere, o meno, gli obiettivi e mantenerli nel tempo.
Così come Socrate pose l’accento sul valore straordinario della massima “conosci te stesso” invitandoci a approfondire il nostro rapporto con la vita, e a meditare sulla fondamentale domanda “da dove veniamo, chi siamo, dove andiamo?” anche il leader dovrebbe coinvolgere i propri collaboratori e tutte le parti interessate in una simile conversazione; cercando e valorizzando le loro percezioni si aumentano l’impegno, la fiducia e ottenere la spinta al momento giusto.
Questa prospettiva collettiva aiuta a definire ciò che deve essere fatto (il che cosa) e i comportamenti necessari a garantirlo (il come).
L’essere coinvolti in attività di “change management” significa capire cosa ci si aspetta dal cambiamento (compresi gli obiettivi principali del progetto, quelli finanziari, di quota di mercato, ecc.) per poi concentrarsi sul come; è importante, inoltre, avere il feed back di tutte le parti interessate e in alcuni casi di tutti i dipendenti dell’azienda (in questo caso tramite schede di valutazione in presenza di grandi numeri).
Tutto questo perché spesso i leader hanno le migliori intenzioni, ma le persone non sono in grado di leggere le loro menti.
Ecco perché è importante dichiarare, senza retorica, le linee guida, le loro motivazioni e i valori che le sostengono.
Sapere cosa gli altri cercano in noi, e che cosa li porta a fidarsi di qualcuno, è il punto di svolta del lavorare “insieme“.
Nella gestione delle criticità i testi di negoziazione sottolineano l’importanza di essere “duri con i problemi e morbidi con le persone“.
Questo, in altre parole potrebbe voler significare che, mettere il “cuore” anche nelle relazioni professionali, cementa il “rapporto” di lavoro, aiutando all’essere “duri” nel perseguimento dei risultati.
Nel gettare le basi per creare valore e costruire un mondo migliore è necessario avere e rendere chiaro ciò che si vuole “rappresentare“, sostenendolo con la propria responsabilità nei confronti degli altri, prendendo a cuore l’impegno e facendo di tutto per portarlo a termine, anche se questo potrebbe dar luogo a conseguenze non sempre piacevoli.
Essere credibili perché le azioni sono coerenti con le parole, significa non compromettere mai la propria capacità di poter essere una guida riconosciuta e riconoscibile.
Ma a un leader si chiede ancora di più: rispettare l’autonomia degli altri.
Dire esattamente quello che dovrebbero fare e come dovrebbero farlo potrebbe essere controproducente.
In “Drive: la sorprendente verità su ciò che ci motiva” Daniel Pink (giornalista che dal 1995 al 1997 ha lavorato per il vice presidente USA Al Gore in qualità di capo discorsi) dichiara che la chiave che motiva ognuno di noi è l’autonomia, ovvero la possibilità di poter scegliere come agire; tutti hanno fame di essere padroni del proprio destino.
Pertanto, così come è necessario riconoscere che la gente vuole sapere che cosa ci si aspetta da loro, è basilare il saper riconoscere che vogliono la massima libertà di operare, così da poter rispondere alle aspettative nel modo per loro più
congeniale; in effetti, le migliori soluzioni, si trovano spesso nella tensione creativa tra queste dualità naturali.
Occorre quindi dare l’indirizzo sul cosa e sul come, esprimendosi in modo chiaro e dettagliato, ma non rigido al punto da comprometterne la capacità esecutiva.
Chi è in prima linea ha bisogno di flessibilità e della giusta “libertà d’azione” così da poter risolvere i problemi, e raggiungere i risultati, in armonia con le aspettative di chi li ha richiesti.
Charles Darwin ha detto “quando un ambiente cambia rapidamente non sopravvivono né i più forti, né i più intelligenti, ma i più adattabili”.
Visioni, strategie e dichiarazioni sono promesse, in qualità di leader il proprio compito è quello di tradurre le promesse in azioni concrete tutti i giorni.

Quali venditori resteranno?

Il clima economico di oggi è una perfetta tempesta darwiniana progettato per liberare i mercati dalle cattive compagnie.
In momenti come questi il mercato distrugge senza pietà i venditori mediocri, avendo pazienza solo per coloro che avranno prodotti che, come si diceva una volta, “si vendono da soli.
Oggi il mercato è come un cannone pronto ad abbattere venditori e strutture di vendita senza provare alcun rimorso.
Le vendite si sono fortemente contratte nell’ultimo anno, il “cash”è diventato il re, i capitali sono difficili da trovare e i clienti sono sempre meno.
Per vendere nel mercato di oggi si richiedono più di relazioni, maggior conoscenza del prodotto e soluzioni interessanti.
Occorre rendere chiaro, visibile e misurabile il valore del business che si va a proporre, un valore che, sempre più, chiede di essere quantificato.
Definizioni come consulente di fiducia, vendita consulenziale, creazione della domanda , sono termini talmente abusati da essere diventati banali; tuttavia, rispolverare questi termini e la loro messa in pratica, potrebbe essere l’arma che permetterebbe a molti venditori di ritornare a prosperare.
Anche in tempi economicamente poveri, ogni azienda ha bisogno di più clienti, di aumentare i guadagni, di risparmiare denaro.
Pertanto, il venditore che è capace di fornire un prodotto o un servizio in grado di soddisfare questi bisogni, ha una possibilità di combattere; per gli altri,purtroppo, difficilmente ci sarà un futuro.
Per comprendere meglio “il punto” basta che ognuno si risponda a queste semplici domande.
Quanto so dei miei clienti?
Come sto comunicando con i miei clienti?
So quantificare e argomentare il valore del mio prodotto per il loro business?
Quali conversazioni sto avendo con i miei clienti (di prezzo o di valore, di sviluppo o di riduzione)?
Se queste ultime non toccano almeno una delle voci legate ai processi di produzione del reddito, risparmio sui costi, efficienza, e se non parliamo almeno di un valore che non sia specifico e misurabile, si faranno, molto probabilmente, le conversazioni sbagliate.

Una leadership pragmatica

Si dice che lo scopo del management sia fare le cose per bene, mentre quello della leadership è fare le cose giuste.
Leadership è avere una mappa e seguirla per andare nella direzione giusta per raggiungere il risultato atteso, il management indica come arrivarci in modo efficiente.

Accettando queste definizioni, potremmo giungere a dire che il management è significato di efficienza, mentre la leadership significa efficacia.
Stando così le cose si potrebbe altresì affermare che la leadership viene prima del management, per quanto, a volte, difficilmente scindibili.
Imprenditori e manager sanno che ogni giorno è una sfida a fare meglio, soprattutto quando devono influenzare o convincere una o più controparti, magari in riunioni in cui l’obiettivo dovrebbe essere coordinare gli sforzi o risolvere i problemi nel proprio team, ovvero un incontro one-one per le stesse questioni.
Se la leadership è ben compresa il suo impatto sulle prestazioni è inconfondibile.
Robert Mc Donald, Amministratore Delegato di Procter e Gamble azienda che al 175° anno di vita si conferma al primo posto tra le migliori 40 Compagnie per leadership, attribuisce la sua longevità a una particolare attenzione allo sviluppo della leadership a tutti i livelli della società, non solo ai vertici.
Egli afferma:“Per sfruttare appieno il potenziale dei nostri dipendenti, abbiamo sviluppato un approccio rigoroso e disciplinato allo sviluppo della leadership a tutti i livelli della società. Abbiamo sistematicamente costruito più generazioni di leader e questo ha creato una pipeline molto forte a livello mondiale”.
La necessità di sviluppare la leadership è ampiamente riconosciuta, ma l’impatto reale di questi sforzi è raramente quantificato, e senza l’attesa di un significativo rendimento a lungo termine, è più difficile giustificarne l’investimento.
A chi mi chiede supporto, sia in qualità di trainer, che di coach, per sviluppare la propria leadership, piuttosto di come persuadere e motivare gli altri, chiedo di riflettere sul queste domande.
In qualità di leader, cosa vuoi realizzare?
I tuoi collaboratori sanno che cosa fare per raggiungere questo obiettivo?
Sanno come ci si aspetta che si comportino?
E una volta che lo sanno, godono dell’autonomia sufficiente?
Si tratta di questioni di business pragmatiche che tutti i leader incontrano.
Qui ci sarebbero alcune riflessioni da fare su come si possono affrontare più efficacemente questi problemi per raggiungere i propri obiettivi in modo autentico e duraturo, ma di questo parleremo un’altra volta.