Sales training e vendita strategica

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La vendita è un’arte, come lo sono  la musica, la danza, il teatro; un’ora di qualità può essere più importante di una settimana di “normale lavoro”.
Fino alla metà degli anni 90 internet doveva ancora prendere piede, e le persone, per quanto occupate, avevano ancora tempo per le riunioni, e le presentazioni formali rientravano nelle normali aspettative.
Oggi i prospect hanno il tempo limitato, sono intasati da innumerevoli mail, e il farsi delle impressioni prende spesso il posto dello scambio di informazioni.
Probabilmente “non riuscite a vendere” perché  il cliente è fidelizzato all’attuale fornitore, o siete più costosi della concorrenza.
Potreste anche imputare la mancata vendita alla debolezza del vostro brand, o del vostro servizio post vendita.
Ma potreste anche rendervi conto che, a volte, state vendendo ciò che il cliente non vuole, o che non riesce a percepire “la bontà” di ciò che gli state offrendo.
Parlare di ascolto efficace può apparire scontato e banale, ma quanti di coloro che stanno leggendo sono veramente capaci di mettere il cliente al centro, anziché se stessi?
Durante un training non trovo mai nessuno che obietti quando affermo “vendere è aiutare il cliente a comprare, guidandolo verso la decisione più utile per entrambi“, e nessuno obietta quando aggiungo “ma non è possibile fare questo se mettiamo noi stessi al centro pensando – cosa potrei vendergli?”.
Sulla teoria siamo sempre d’accordo, poi i laboratori esperienziali, piuttosto che gli affiancamenti sul campo, dimostrano che le abitudini conducono altrove, anche coloro che sono convinti di essere “buoni ascoltatori“.
Se siamo tutti d’accordo che i clienti comprano da chi definiscono migliore degli altri, perché in grado di differenziarsi facendo percepire loro il valore della propria offerta,  e se quasi tutte le maggiori aziende investono nel “sales training“, in alcuni casi anche utilizzando i cosiddetti “guru“, perché in molti casi questi investimenti non danno i ritorni voluti?
Per quanto ben confezionati, perché non incidono nel cambiamento di atteggiamenti e abitudini, e nel miglioramento di abilità e competenze?

  1. Per cambiare il modo di vendere non sono sufficienti nuovi modelli, il venditore deve toccare con mano il proprio gap e avere immediatamente gli strumenti per colmare il divario;
  2. Molte metodologie di vendita, fedeli a se stesse, non si adattano alle differenti verticalità del business e, in molti casi, sono ancora ferme allo stile “venditore centrico“, altre ancora, puntano sul coinvolgimento emotivo, per la serie “volere è potere“, generando un entusiasmo effimero, al quale non sanno dare un seguito pragmatico;
  3. Molti formatori, pur bravissimi teoricamente, non si mettono in gioco o in discussione,  per cui non sono in grado di “dimostrare” che quel che dicono può veramente funzionare;
  4. Le capacità di vendita non si sviluppano in aula, ma sul campo, per cui il trainer  deve essere in grado di offrire assistenza (anche a distanza – al singolo, piuttosto che alla struttura di vendita) per un efficace supporto nel momento in cui si chiede alla persona di cambiare abitudini, offrendo così un reale supporto nel percorso di miglioramento.

Come disse il saggio “sapere, ma non fare, è come non sapere“, perciò è unendo il saper far sapere al saper far fare, che ci permette di aiutare la persona nel cambiamento.
Nei processi di training legati alla sales transformation e alla vendita strategica, è fondamentale saper aiutare “chi vende” nel perseguire il successo in un mondo in costante cambiamento, in cui diviene sempre più importante sapere cosa si sta facendo e perché.

L’abilità non risiede negli effetti speciali, ma nel saper scegliere la modalità più coerente e opportuna per accompagnare il management e la forza vendita . . .

. . . nei quattro passi fondamentali:
– Saper analizzare la propria posizione in funzione degli obiettivi di vendita
– Pensare a eventuali posizioni alternative
– Creare un piano d’azione utile al raggiungere l’obiettivo
– Attuare il piano d’azione

. . . nell’interpretare le situazioni
1: Identificare i cambiamenti rilevanti
2: Valutare i cambiamenti come minacce o opportunità
3: Definire gli obiettivi di vendita
4: Verificare la situazione (posizione) di partenza
5: Esaminare eventuali situazioni (posizioni) alternative

. . . nell’allineare gli elementi chiave di una vendita strategica
a: identificare decisori e influenzatori
b: identificare le informazioni differenziali mancanti (capaci di migliorare la posizione corrente)
c: prevedere reazioni e distanze del compratore rispetto alla proposta e come colmare il divario
d: raggiungere il risultato aziendale rispettando il cliente (reciproca soddisfazione)
e: creare un profilo del cliente ideale (a chi si vuole vendere)
f: definire le priorità (sales funnel) per gestire i tempi di vendita (efficienza)

. . . nelle scelte operative
A: Affidarsi alle migliori pratiche (piuttosto che a singole metodologie)
B: Sapersi adeguare alle specifiche situazioni, alla cultura e alla maturità dell’organizzazione
C: Approcciarsi in modo corretto
D: Value proposition mirata

Realizzare un training in grado di aiutare “chi vende” ad accorciare il ciclo di vendita, e ad aumentare il tasso di conversione, richiede innanzitutto buon senso e umiltà; se per vendere in un sistema “cliente centrico” chiediamo al venditore di saper personalizzare al fine di comprendere il processo decisionale del cliente, come può il trainer non fare la stessa cosa con lui?

Cambiare e stravolgere sono due cose differenti; aiutare nel cambiamento richiede di incidere sulle abitudini, e per fare questo occorre la disponibilità del “camminare insieme”.

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

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Migliorare le abilità negoziali

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I grandi campioni di tennis colpiscono la palla con una “naturale” abilità, sia di diritto che di rovescio, i migliori musicisti sembrano essere un tutt’uno con la musica e il proprio strumento, i migliori comunicatori non perdono mai un colpo e sono sempre sul pezzo.

I campioni e i migliori, però, si allenano in continuazione: è il loro lavoro.

Proprio come dovrebbe fare chiunque voglia migliorare le proprie abilità (capabilities) negoziali: allenarsi su quelli che sono i propri punti deboli sino ad arrivare ad agire in maniera tecnicamente ineccepibile, senza neanche pensarci, senza un’analisi intellettualmente corretta, ma reagendo istintivamente, e in tempo reale, alla situazione.

Un’abilità si sviluppa generalmente in quattro fasi.

  1. La prima è quella in cui si è inconsapevolmente incompetenti; per rifarci agli esempi di prima, un bambino di tre anni si trova in questa fase, ovviamente non è capace di giocare o suonare, e la sua comunicazione è ancora “primitiva”.
  2. La seconda è quella in cui si è consapevolmente incompetenti, cioè ci si rende conto di non sapere giocare o suonare, piuttosto che farsi capire.
  3. Nella terza si diventa consapevolmente competenti, ci si affida a un buon maestro e si iniziano ad apprendere le tecniche per giocare, suonare e comunicare bene e , anche se in modo un po’ meccanico, si comincia il percorso di apprendimento.
  4. La quarta (che non sempre avviene) è quella in cui si potrebbe diventare inconsapevolmente competenti; questo accade quando non si ha  più bisogno di  pensare a quanto ci è stato insegnato o consigliato, in quanto tutto comincia ad avvenire in modo automatico, con naturalezza.

La terza fase può essere identificata con la formazione, la quarta con il duro allenamento quotidiano.

Il limbo è rappresentato dal trovarsi tra la terza e la quarta fase, quando si è consci che al proprio bagaglio mancano ancora alcune tecniche e alcune abilità fondamentali.

Il punto chiave per passare dalla terza alla quarta fase è rappresentato dall’individuare chiaramente ciò che riesce con minore facilità e naturalezza, e allenarsi con perseveranza.

Questo è ciò che fanno il buon tennista, il buon musicista e il buon negoziatore.

 

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

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Qualificare il contatto

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Vengono considerati contatti qualificati le persone che hanno mostrato la capacità, e l’intenzione, di prendere una decisione d’acquisto entro un termine ragionevole.
In altre parole sono qualificati come potenziali acquirenti coloro i quali possiamo escludere che possano rivelarsi una perdita di tempo.
Tuttavia occorre anche comprendere che un’applicazione rigida di tale assunto potrebbe eliminare alcuni possibili compratori, disperdendo possibili opportunità di vendita.
Un eccesso di sotto qualificazione può essere controproducente, esattamente come un’interminabile lista di nomi.
Le riflessioni che seguono non potranno essere applicate a tutti i processi di vendita, ma credo che possano essere uno spunto per coloro che sanno ricondurre alla propria realtà anche situazioni apparentemente lontane.
Il prospect perfetto: è rappresentato dall’immagine e dai parametri che noi stabiliamo per definire il cliente ideale del nostro prodotto o servizio; tuttavia è necessario fare attenzione perché, per quanto si possa pensare che tendere al “cliente ideale” possa rappresentare la possibilità di spendere il proprio tempo unicamente con compratori potenziali, questo potrebbe portare a un eccesso di pigrizia. Invece di attendere il prospect perfetto è decisamente meglio avviare la conversione di prospect marginali in clienti ideali.
Requisiti minimi, massimo sforzo: innanzitutto occorre definire i requisiti minimi della “controparte” con la quale vorremmo fare affari, poi fare il massimo sforzo affinché ognuno di questi prospect possa essere portato a chiusura; non sempre impegnarsi di meno con coloro che non sembrano essere “compratori di qualità” è una mossa intelligente. Come dice il saggio “mai giudicare un libro dalla sua copertina“.
Fare il proprio lavoro: quando il compratore potenziale sembra non avere un budget a disposizione, o non ha ancora definito chiaramente necessità e priorità, il venditore può essere tentato di rinviare sine die tale prospect; ma se un possibile cliente avesse chiari i suoi bisogni, sapesse esattamente quanto spendere e cosa prendere, perché mai dovrebbe avere bisogno di un venditore? O pretendete che il prospect faccia il lavoro per voi?

Abbiamo maturato esperienze  con reti di vendita in differenti settori (finanziarie, bancarie, assicurative, automotive, manifatturiere, telecomunicazioni, energia, ecc.).

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Solution Selling

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Ho l’opportunità di parlare con diversi sales manager di piccole, medie e grandi imprese.
Pur in modi, e necessità, differenti, la richiesta principale è orientare la propria forza vendita alla “solution selling”, in un momento in cui i cicli di vendita si allungano e i tassi di chiusura diminuiscono.
Permettetemi di dipingere il quadro.
Un venditore (o un consulente . . . . alle vendite) sta cercando di mettere a frutto un’opportunità con un nuovo cliente, e tutto lascia credere che, quest’ultimo, stia per acquistare.
Poi, però, il periodo di attesa (stand by) tra la “stupenda presentazione”, e la “richiesta di riflessione” da parte del prospect, si trasforma in un fastidioso silenzio.
Il venditore non riesce a capire  cosa è andato storto e,  preso dall’ansia di chi sta  giocando per non perdere,  si affanna nel cercare  di riallacciare  il contatto con  il  possibile compratore “rilanciando”, con la speranza di portarlo a buon fine, un nuovo tentativo di vendita, peggiorando in molti casi la situazione.
Oggi, mentre il cliente può dare al venditore una serie di ragioni sul perché ha deciso di non proseguire nell’acquisto, è probabile che quest’ultimo non abbia minimamente capito i fattori che sono alla base dei criteri decisionali del prospect.
Un conto è parlare di bisogni, un conto è capire con precisione le esigenze e la situazione di un cliente, questioni che vanno ben aldilà del singolo acquisto, o della mera soddisfazione di una necessità più o meno urgente, più o meno prioritaria.
Analizzare un bisogno e proporre una soluzione, nella maggior parte dei casi, sono la parte facile in un ciclo di vendita.
La parte difficile è comprendere il business del prospect e argomentare come il fare affari con noi potrà essergli veramente utile per il raggiungimento dei suoi obiettivi, piuttosto che per la difesa o l’incremento delle proprie quote di mercato.
Ovviamente tutto questo varia in funzione del prodotto, del servizio e del settore del nostro cliente.
Se non saremo in grado porci queste domande, non le faremo, e difficilmente avremo quelle risposte utili a farci fare un salto di qualità nel nostro modo di proporre una “solution selling”.
Sfidando noi stessi nel rispondere a queste domande per i nostri clienti, troveremo la strada giusta per non farci “rimbalzare”.

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5 Passi per capire come acquista il tuo cliente

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Comprendere processo di acquisto del cliente è fondamentale per ogni venditore al fine di allineare efficacemente la propria strategia di vendita.

Pur diversamente interpretato nel corso degli anni, credo che le cinque fasi introdotte da John Dewey nel 1910 rimangano ancora un buon modo per valutare il processo di acquisto.

1. Riconoscere il problema come prioritario Per quanto banale, un acquisto non può avvenire se il cliente non riconosce una necessità da soddisfare (innescata da stimoli interni o esterni). Quanto tempo viene perso dai venditori che non tengono conto di questa semplice verità? Vi posso assicurare che ce ne sono, e non sono pochi!

2. Ricercare informazioni Riconosciuto il problema (o la necessità) come prioritario, il cliente cerca informazioni utili a trovare la soluzione migliore, e  oggi può contare su stampa, tv, web, social e passaparola. Eppure molti venditori sembrano ignorare tutto ciò e continuano a fare le solite presentazioni e a raccogliere le solite obiezioni!

3. Valutare le alternative La massa di informazioni e l’eccesso d’offerta permettono al cliente di affinare sempre più la propria  ricerca (prodotti, marchi, prezzi).  In questa fase il venditore dovrebbe capire cosa influenza il processo di valutazione del cliente. Ma se il venditore è troppo preso dal vendere . . .!

4. Decidere l’acquisto Questo, secondo Kotler (2009), può essere ‘disturbato’ da due fattori: le risposte negative da altri clienti e il livello di motivazione per accettare il loro feedback. Inoltre la decisione può essere interrotto a causa di situazioni impreviste. Ma se il venditore è troppo preso dal vendere . . .! 

5. Post-Acquisto Soddisfatto o insoddisfatto? Questo influenzarà notevolmente il processo decisionale per gli acquisti simili dalla stessa azienda. Eppure, ancora oggi, ci sono venditori e settori che ignorano il vero significato fi “gestione del post-acquisto”!

Oggi i clienti possono facilmente comunicare il proprio feed back, positivo o negativo, sul prodotto, sul servizio, sull’assistenza;  questo può avvenire attraverso le recensioni sul sito, le reti di social media o il passaparola. 

Le aziende, e le proprie persone di vendita e contatto,  dovrebbero essere molto attente al post-acquisto, al fine di coinvolgere i clienti e rendere il processo il più efficiente possibile.

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