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Un sales manager (direttore vendite, team leader, responsabile di agenzia, coordinatore d’area) ha a che fare con le esigenze dei venditori e del top management.

Deve nutrirsi delle informazioni essenziali, a monte e a valle, e deve saper rispondere il più possibile in tempo reale; per questo necessita di un ruolo strutturato.

È difficile supportare un venditore quando questi è in confusione o demotivato.

Buona parte  dei sales manager  siano essi legati al settore finanziario – assicurativo, piuttosto che all’automotive o ai servizi, attuano perlopiù un coaching indirizzato a risolvere urgenze e problemi immediati, dando vita a conversazioni frettolose, dedicandosi raramente un programma di medio lungo periodo che aiuti le proprie risorse a strutturare quello che dovrebbero fare durante il corso di un giorno, di una settimana, di un mese e di un anno.

Un responsabile commerciale ha bisogno di una formazione che gli permetta di interagire con venditori e management in modo efficace, fornendo quel “valore” che gli altri si aspettano da lui.

Quante volte ha bisogno di incontrare le proprie persone?

Qual è lo scopo di ogni riunione?

Quando affrontare questioni con il singolo piuttosto che col gruppo?

Come strutturare le differenti interazioni (apertura, obiettivi intermedi, chiusura)?

Che lo si creda o no, che lo si accetti o meno, molti responsabili delle vendite avrebbero bisogno di un manuale operativo che li aiuti  a definire il loro lavoro nello specifico (step by step) orientandoli nel raggiungere i risultati desiderati.

Certamente si occupano e sono coinvolti nelle attività dei propri venditori, ma, spesso, non incidono nell’ottenere risultati migliori.

Spronare e sostenere sono attività importanti, proprio come fornire un metodo ripetibile e assistere le proprie persone nel suo apprendimento e nella sua implementazione, pur riconoscendo che non è possibile gestire tutti i fattori.

Se chiedessimo a un sales manager qual è la sua principale responsabilità avremmo quasi sempre una risposta simile a questa “assicurarmi che i miei venditori raggiungano il budget”.

E se gli chiedessimo cosa guarda il venerdì pomeriggio, piuttosto che nel w.e. o il lunedì mattina ci accorgeremmo che “guarderà relazioni e singoli report di vendita”.

È possibile gestire le performance storiche?

Ovviamente no.

In realtà i dati sono necessari come indicatore, ma un sales manager (direttore vendite, team leader, responsabile di agenzia, coordinatore d’area) deve cercare di gestire, e influenzare, i propri venditori affiancandoli, indirizzandoli sul cosa (e come) fare e dire durante una telefonata al cliente o durante una trattativa, aiutandoli costantemente nell’affinare un metodo ripetibile che permetta loro di “colpire” il proprio target e raggiungere il fatturato.

In altre parole un sales manager può gestire unicamente le attività delle proprie persone, non i loro risultati, e questo, per la maggior parte dei responsabili vendite, è un concetto liberatorio.

Ci sono talmente tante complessità, e rumori, nel mondo di un responsabile commerciale, che semplificare è l’unico modo che ha per concentrarsi su ciò che può realmente gestire.

Questo gli permetterà di superare la frustrazione e migliorare la fiducia nelle cose che fa, perché sa che avranno un buon impatto.

Inoltre le sue persone migliorano direzione perché hanno un coach che si concentra sul trasferire loro metodi, e tattiche, che le aiuteranno a raggiungere risultati di vendita migliori.

Una formazione che integri gli schemi tradizionali della leadership e del coaching, ha bisogno di metodi, supporti e concetti semplici, capaci di garantirne la coerenza e il giusto impatto.

La semplicità è quasi sempre il mezzo più efficace per gestire ciò che è possibile gestire.

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