Pro e contro

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Alcuni consulenti si rivolsero “uniti” al responsabile della società che vendeva le loro prestazioni a terzi chiedendo, per il nuovo anno, più del doppio rispetto al precedente.

Questo scosse molto il “boss”, che aveva già programmato il calendario e speso parole con i clienti.

Lasciò passare qualche giorno, li convocò e  disse loro di essere rimasto un po’ scosso dalla richiesta, ma che ne capiva il punto di vista.

Si avvicinò alla “flip chart” e tirando una riga centrale scrisse alla sinistra della stessa la parola vantaggi, e alla destra scrisse svantaggi.

Sotto la colonna vantaggi scrisse “più tempo disponibile” argomentando che certo sarebbe per loro interessante avere libere le circa 50 giornate a testa all’anno che tariffavano con lui, così da poterle impegnare in incarichi più remunerativi.

Poi sotto la colonna svantaggi scrisse “non posso permettermi di pagare una cifra così alta” aggiungendo che, pur rendendosi conto del rischio sui clienti, si vedeva costretto a ricorrere ad altri consulenti, probabilmente meno bravi, ma che però avrebbe potuto permettersi.

Concluse dicendo che si augurava che riflettessero con calma su vantaggi e svantaggi e gli facessero sapere la loro decisione, ed uscì dalla sala riunioni.

Dopo meno di un’ora i “professionals” si affacciarono alla porta del “boss”, proposero e si accordarono, sul più 20% circa rispetto l’anno precedente.

Il fattore critico di successo fu che il manager, anziché avanzare le sue ragioni, mise sul tavolo vantaggi e svantaggi dal punto di vista dei suoi interlocutori, evitando così litigi e drastiche prese di posizione, lasciando alla controparte una “dignitosa” via d’uscita.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Le abilità di un buon manager

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La conoscenza delle nozioni utili al management non consente da sola di costruire un buon manager, occorrono anche l’arte e il mestiere.

Per arte si intende la capacità creativa, ovvero la capacità di trovare idee e soluzioni nuove.

Per mestiere intendiamo il sapersi muovere con intuito, scegliendo quando, se e come, applicare i concetti del management.

Le aziende chiedono a un manager di raggiungere determinati obiettivi, quindi il primo obiettivo di un buon manager è possedere questa abilità.

Ma aldilà di questo, restano basilari alcune capacità che devono far parte del bagaglio personale di ogni manager.

1.      L’attitudine a volersi migliorare costantemente (ovvero al piacere di migliorare il proprio rendimento e le proprie capacità globali), che non va confusa con l’arrivismo (ovvero alla rivendicazione di un posto migliore rispetto a quello che attualmente ci è attribuito).

2.      L’elasticità mentale di veder chiaro laddove per gli altri è difficile orientarsi unita alla capacità di entrare ed uscire dai problemi, frammentandoli o correlandoli, per trovarne la giusta ottica da cui partire per risolverli.

3.      Conoscere tecnicamente il proprio mestiere ed i processi per gestire l’organizzazione.

4.      Essere leader, persona di riferimento e capo; comunicare sicurezza, forza, energia e fiducia.

5.      Essere riconosciuto come affidabile dalla proprietà.

6.      Farsi ascoltare, capire e seguire, esprimendosi con chiarezza e sicurezza.

7.      Programmare per saper ottenere il massimo da se sesso.

8.      Gestire le persone con sicurezza ed autorità riconoscibile e riconosciuta.

9.      Gestire le situazioni conflittuali.

10.  Lavorare in gruppo, lasciandosi permeare dalle idee, ma senza farsene plagiare.

11.  Saper sopportare sentimenti negativi.

12.  Saper distinguere l’adulazione dalla dedizione.

13.  Prendere decisioni, anche rischiose, non condizionato dall’emotività, ma con la razionalità conseguente ad un’oggettiva valutazione.

14.  Tendere sempre ad innovarsi e ad innovare.

Evidentemente è molto difficile che una persona possa avere in sé tutte queste abilità.

E’ importante esaminarsi onestamente, per riconoscere le proprie aree di forza, ma soprattutto quelle in cui siamo in difficoltà.

E’ difficile muoversi in un ruolo manageriale, se non ci si può  poggiare su solide attitudini personali.

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Cross selling tradizionale . . . freno o opportunità?

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Vi siete mai chiesti quanto potrebbe migliorare il cross selling se il modello di vendita che oggi spinge ancora prevalentemente sul prodotto, fosse sostituito da un orientamento che tenda a sollecitare la domanda?

In un mercato sempre più affollato da nuovi competitor, modelli distributivi e informazioni facilmente accessibili, il punto focale dovrebbe essere più che mai il cliente, aldilà della facile retorica e di affermazioni lapalissiane.

Che si tratti di B2B o B2C, le Aziende che si avvalgono di reti di vendita (dirette, indirette, mono o pluri mandato, ecc.) sanno di dover cambiare le loro strategie di cross selling per potersi allineare con queste nuove realtà, così da perseguire un posizionamento che consenta ai clienti esperienze più coinvolgenti, così da poter aumentare le proprie vendite, la fedeltà  e la quota di portafoglio..

Recenti studi effettuati sia da strutture interne, che da società opportunamente ingaggiate, rilevano che il marketing ha bisogno di migliorare le comunicazioni legate al cross selling con i clienti attuali.

Queste ricerche, pur con qualche piccolo scostamento, danno indicazioni poco confortanti e pressoché univoche.

Tra l’altro è emerso che 2 clienti su 3 (soprattutto nei servizi) dichiarano di ricevere offerte generiche e raramente mirate alla loro situazione personale o professionale,  2 clienti su 5 trovano fastidioso il modo con cui viene tentato di vendere loro qualcosa e 1 cliente su 2 dice di ricevere offerte e sollecitazioni su prodotti che ha già dichiarato di avere, o non volere.

Inoltre i clienti che nel tempo si sono dimostrati più propensi ad acquistare (e tra questi quelli che non sanno dire di no) dichiarano una certa insofferenza circa i modi con cui chi propone forza loro la mano.

E le prime a confermare quanto appena descritto sono proprio le persone di vendita o a diretto contatto con la clientela.

La domanda è: possiamo considerare tutto ciò una modalità corretta per un cross selling efficace?

Se per anni segmentare è stata la parola d’ordine, un recente studio condotto da Deloitte conclude che la maggior parte delle Aziende ha bisogno di andare oltre la pura segmentazione demografica, ormai insufficiente  ridisegnare strategie di canale e piani di comunicazione; oggi è necessario comprendere i tratti comportamentali e attitudinali dei diversi segmenti, se si vogliono generare offerte basate sugli atteggiamenti e sulle percezioni dei clienti.

Se pensiamo che già il definire 4 segmenti (clienti basic, acquirenti di valore, diversificatori e consolidatori)  può dar vita a un cross selling capace di un orientamento in grado di sollecitare la domanda, l’andare oltre le tradizionali strategie di cross selling non può essere ridotto al semplice incorporare il comportamento dei consumatori, sviluppando quelli che potremmo comunemente definire “un numero infinito di sottosegmenti“; proviamo a immaginare un approccio sostenuto da variabili legate ad esempio allo stile di vita, magari accompagnate da modelli predittivi.

Inoltre un programma di cross selling di successo deve essere parte della cultura aziendale, così che le persone dedicate alla vendita ne possano beneficiare sia nei momenti di analisi, che di trattativa, anche grazie al supporto attivo di un CRM un po’ più “sales” di quelli che in genere hanno a loro disposizione.

Ma per quanto sulla teoria si sia quasi sempre tutti d’accordo, nella pratica . . . .

Oggi dovremmo già essere oltre quel segmentare che ha dato vita a svariati modelli di servizio (raramente orientati al cliente), dovremmo trovarci nell’era del  segmentare capace di offrire una vera consulenza di vendita, eppure la “strategia industriale” ancora oggi imperante è quella di un cross selling focalizzato su prodotti e campagne.

E questo non aiuta chi dovrebbe promuovere lo sviluppo, e quindi i numeri, della propria Azienda.

Dare il via a un percorso di consulenza alla vendita che ci rafforzi  come fornitore di fiducia, richiede di cambiare l’approccio al cliente e quindi alla vendita stessa, privilegiando quell’ottica qualitativa che permetta il raggiungimento degli obiettivi quantitativi necessari.

Come possono le Aziende, tramite le proprie persone in rete, dar vita a una forte proposta di valore che le aiuti ad avere successo nelle proprie attività di cross selling in un mercato in cui nuovi competitor sempre più aggressivi esaltano nella loro comunicazione il contrasto tra gli interessi del cliente e quelli del fornitore tradizionale?

Il riposizionamento del processo di vendita non può essere solo un’iniziativa di marketing, ma deve essere una iniziativa strategica in tutta l’organizzazione, cominciando con il dotare la forza vendita di metodi e strumenti utili per un efficace cross selling.

In ogni organizzazione di vendita, quando si parla di cross selling, ci si riferisce a obiettivi aggressivi (purtroppo non sempre realistici), sicuramente supportati da una buona segmentazione, ma ancora poveri di una forte proposta di valore capace di coinvolgere i clienti prima ancora di tentare di vendere loro.

Proprio perchè ogni organizzazione di vendita è unica, è necessaria la sua capacità di offrire alle proprie persone di “contatto” la possibilità di rafforzare la propria valenza commerciale migliorandone le prestazioni e, di conseguenza, la “produzione“.

Ecco perché è indispensabile trovare chi sia in grado di confrontarsi e supportare venditori e consulenti, capace di comprendere la loro realtà, ma anche di conservare quel giusto distacco che li possa aiutare a lavorare sulle aree di miglioramento  legate agli elementi essenziali utili a poter sintetizzare un metodo di vendita che sappia integrare value proposition, solution selling e insight selling.

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