Colmare il gap tra i migliori e la media dei venditori

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Nella maggior parte delle organizzazioni di vendita, una percentuale elevata del fatturato è generato dalla minoranza dei migliori venditori, trimestre dopo trimestre.

Il divario delle prestazioni tra i venditori al top e gli altri viene amplificato  soprattutto in ambienti complessi e in situazioni di vendita ad alto valore.

Nella vendita transattiva il divario di prestazioni tra la media dei venditori e i più bravi è circa del 59 per cento, ma negli ambienti di vendita più complessi questo divario arriva quasi al 200 per cento.

Appare chiaro che anche una modesta riduzione di queste differenze potrebbe portare a un sensibile miglioramento dei ricavi.

Pensare a come assumere le persone migliori, e realizzare corsi motivino la rete commerciale, sono le risposte che molte aziende si sono date in questi ultimi anni.

Credere che una formazione motivazionale alla vendita possa guidare il miglioramento delle prestazioni, ha portato molto spesso a cocenti delusioni

Possiamo affermare che, qualunque sia il livello di complessità, un modo efficace, e duraturo, per colmare il divario nelle prestazioni, è individuabile in un approccio pragmatico che impegni i membri del team nella ricerca, e nell’apprendimento, di ciò che può portare a piccoli, ma costanti, miglioramenti.

Capire come si muovono i migliori venditori all’interno dell’organizzazione, significa comprendere ciò che sanno e fanno in ogni fase del ciclo di vendita, per poi adattare le “best practices” nella realizzazione di un metodo utile a guidare le azioni di ogni membro della forza vendita.

Perché un’azione di cambiamento (sales transformation) abbia successo, i responsabili di una rete di vendita (sia essa costituita da agenti, funzionari o consulenti commerciali, ecc.) devono trovare il modo per poter valutare (direttamente o indirettamente) la sua attività, il suo sviluppo e i suoi risultati, non solo quantitativamente, ma anche qualitativamente.

Se un programma di miglioramento delle prestazioni viene vissuto dai partecipanti non solo come la possibilità di apprendere, ma anche come l’occasione di poter contribuire, attraverso lo scambio di idee ed esperienze, al proprio e all’altrui successo,   si può sviluppare quel senso di appartenenza collettiva utile ad affrontare anche le sfide più impegnative.

Se è vero che i top performer prestano prevalentemente attenzione ai propri obiettivi, senza preoccuparsi molto di come i loro colleghi vendono e di come potrebbero migliorarsi, è altrettanto vero che la velocità dei cambiamenti in atto, e per i quali singoli e team devono adattarsi a una clientela sempre più esigente, necessita di un apprendimento collettivo basato sulla condivisione delle migliori pratiche che nemmeno i migliori venditori possono oggi permettersi di ignorare.

Per colmare il divario nelle prestazioni di vendita, suggerisco di iniziare (direttamente o indirettamente) col comprendere le caratteristiche comuni dei propri top performer, analizzando ciò che sanno e fanno con successo, per guidare il resto del team di vendita ad apprendere, e porre in essere, queste abitudini vincenti.

Non è questione di fare brutte fotocopie o trasferire modelli, ma di realizzare un metodo flessibile, semplice, pratico e ripetibile, capace di rinnovarsi adattandosi anche ai più repentini mutamenti.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

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