Come è cambiato il modo di vendere alle Aziende?

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Vendere è diventato più difficile negli ultimi dieci anni.

In tutti i settori una serie di tendenze hanno trasformato i modelli tradizionali per l’acquisizione di nuovi clienti, e  queste difficoltà sono state, dai più, imputate alla globalizzazione, alla disintermediazione e alla mobilità.
Sebbene questi possibili addebiti siano molto reali, e abbiano mostrato, oltretutto, i loro effetti nel rallentamento della crescita, occorre tener conto anche di altri fattori che stanno cambiando la natura stessa delle vendite in molti settori, dall’industria, al commercio, ai servizi.
Pensiamo al consolidamento che deriva dai processi di fusione e acquisizione in atto tra i “player” più grandi, e alle conseguenze di medio e lungo termine che ne derivano: chi è allineato con il “player” dominante nella transazione avrà probabilmente la possibilità di aumentare i propri profitti, chi invece ha come cliente il membro non dominante nella transazione, rischia di perdere un’importante fetta di business da un giorno all’altro, e questo indipendentemente dalla sue abilità, e dalla convenienza della propria offerta.
I processi di acquisto strutturati hanno spinto inesorabilmente fuori dalla porta una generazione di decisori che fondavano le loro abilità  su una consolidata esperienza, creando così, con il vuoto determinato dalla “partenza della loro conoscenza”, la conseguente incapacità di discernere tra “il bene e il male” dei diversi fornitori, lavorando quasi esclusivamente sulle condizioni di prezzo, aumentando il rischio di prendere quelle che, nello slang commerciale, vengono chiamate “bidonate”.
Non ultima la compliance che di fatto indirizza le scelte più sul prezzo, che non verso parametri che individuino il vero valore di un  partner, perdendosi in processi che hanno come solo scopo lo “spremere il costo”.
Queste variabili possono essere controllate, o padroneggiate, in minima parte.
La domanda che ogni venditore (produttore, distributore, sales man) dovrebbe porsi è “Come posso costruire strategie in un mercato che vive di tale frustrazione? Come poter tracciare una rotta non solo per affrontare la tempesta, ma per approfittare di questi momenti per guadagnare clienti e quote di mercato”?
È  possibile costruire un processo per la vendita efficace in questo contesto in evoluzione?
Ci sono alcuni cambiamenti fondamentali che occorre fare, così da sviluppare strategie e processi utili per avere successo in un ambiente di acquisto che cambia.
Rispetto al passato è fortemente diminuita, e in alcuni casi è stata tolta, l’autorità ai cosiddetti “decisori medi”, coloro che, all’interno delle soglie min-max, avevano una certa autonomia negli acquisti; ora sono pressoché relegati a referenziare al proprio superiore il nuovo “potenziale fornitore”, affinché quest’ultimo decida se effettuare l’acquisto, o anche solo approfondirne la conoscenza.
Oggi un manager ha talmente tante questioni da risolvere che, il decidere su un nuovo fornitore, è raramente tra le sue priorità.
Ecco perché il nostro referente continua a rimandarci di settimana in settimana, di mese in mese.

Per far crescere il business in questo mondo in continua evoluzione, occorre fare delle scelte tra più opzioni tra cui:
– frazionare le vendite puntando sull’aumento del parco clienti;
– partecipare a processi strutturati quali gare e appalti;
– bypassare il management intermedio e puntare al top manager.

Vendere tante piccole forniture a molte più controparti.
Questo mondo è esemplificato da Amazon, ma ci sono un sacco di esempi commerciali e industriali.
Questo comporterebbe la creazione di processi e modalità di acquisto e consegna semplici ed efficienti; concentrandosi su soluzioni di default per la gestione degli ordini.

Vincere nei processi di acquisto strutturati.
Partecipare a gare e aste in cui sono richieste offerte qualificate.
Molte aziende non prendono in considerazione, per i più svariati e ragionevoli motivi, questa possibilità di business, ma è anche vero che, laddove vi sia un processo interno rigoroso e selettivo, per rispondere e partecipare a questi processi, è possibile aumentare le possibilità di successo per chi è in grado di offrire valore.

Raggiungere i dirigenti di più alto livello al fine di bypassare il processo di acquisto strutturato.
Questo significa cambiare il linguaggio e la natura del problema che ci proponiamo di risolvere in quanto, se vogliamo competere in questa categoria, dobbiamo essere capaci di affrontare, padroneggiare e risolvere grossi problemi, ampliando le nostre vedute.

Occorre cambiare il linguaggio e il valore della proposta.
Se i problemi che si possono risolvere sono legati quasi esclusivamente  alla qualità del prodotto e del servizio e a un prezzo competitivo, per quanto fattori importanti, se enumerati in questi termini, si tradurranno al massimo in un’offerta, e forse in un ordine, ma obbligheranno il top manager a “scaricarci”, per sempre, a un suo collaboratore.
I dirigenti sono assunti per risolvere i problemi che coinvolgono tempo, denaro e rischio
Il tempo è legato alla velocità del mercato, a scadenze di sviluppo dei prodotti e di obiettivi, al just-in-time ecc.
Il denaro è legato a quote di mercato, ai costi totali di produzione, ai costi totali di proprietà e di efficienza nella gestione della supply-chain, ecc.
Per un dirigente il problema di denaro si pone in termini diversi dal prezzo di acquisto.
Il rischio è rappresentato dalla compliance, da incoerenze nella produzione, dai reclami dei clienti finali, ecc.

La vecchia scuola basava il suo modello di vendita principalmente sullo sviluppo del singolo rapporto con chi aveva l’autorità necessaria per decidere, ma oggi il business è più complesso e le organizzazioni, nel loro approccio al processo decisionale, agiscono a matrice.
Chi è posto ai più alti livelli nella struttura decisionale deve spesso  ricorrere al contributo di collaboratori di fiducia (imballaggi, logistica, tecnologia e altre discipline) nell’acquisizione di un nuovo fornitore.
Queste persone, molto spesso, non sono motivate ​​a cambiare, ecco perché è importante espandere i “potenziali acquirenti” all’interno di organizzazioni complesse, così da ottenere il “via libera” da tutti gli esperti in materia di supply-chain.
Con una sponsorizzazione del top manager, supportata da una base più ampia di “influenzatori”, e concentrandosi su un problema di business significativo, si può essere in grado di garantirsi una vendita più veloce.
Oggi, mancando l’esperienza di chi sa capire il “valore” di un fornitore,  le resistenze intrinseche “all’organizzazione“, legate alla capacità di fare le scelte giuste, provengono dalla paura di commettere errori nei momenti di cambiamento e riorganizzazione.

Questo significa che per vincere, sono necessari un nuovo approccio alle relazioni e un nuovo modo di comunicare il proprio valore.

Costruire team efficaci

TEAM-EFFICACI-www.pr3.it-www.corsodivendita.com-oliviero-castellaniTroppo spesso, le squadre sono formate unicamente mettendo insieme alcune persone, sperando poi che le stesse, in qualche modo, trovino un modo per lavorare insieme.
I team sono più efficaci quando sono progettati con cura.
Per progettare, sviluppare e sostenere un team altamente efficace, occorre utilizzare alcune linee guida, prima fra tutte il fissare obiettivi chiari circa i risultati che ci si aspetta possano essere prodotti da parte del team.
Gli obiettivi per essere tali da coinvolgere tutti, debbono essere percepiti come rilevanti e realizzabili, definiti sia nella quantificazione che nei tempi di realizzo.
Comunicazioni costanti, chiare e coerenti tra i membri sono uno dei principali sostegni del team; i nuovi leader danno spesso per scontato che tutti i membri del gruppo sappiano già ciò che loro sanno.
I gruppi di successo sviluppano una comunicazione in grado di giungere regolarmente a tutti i partecipanti (tramite newsletter, rapporti, e mail, ecc.).
Importante è altresì definire, e mettere a conoscenza di tutti, una procedura per quelle situazioni in cui si devono prendere decisioni  e in cui si devono risolvere i problemi in modo efficace.
Ulteriori elementi che favoriscono il team building sono l’avere la capacità di identificare  i ruoli e le competenze che sono necessarie al gruppo e alla composizione della squadra, definirne – comunicarne -e  farne comprendere lo scopo, avendo qualcuno che funga da facilitatore  (utilizzando le diversità per garantire solide idee per la discussione e il confronto), e che sappia gestire  efficacemente le riunioni, così da sostenere lo spirito di appartenenza.
Ogni gruppo deve avere un leader riconosciuto e riconoscibile (che non deve avere, per forza, una forte personalità carismatica), capace di concentrarsi sui sistemi e sulle pratiche, e non sulla personalità dei suoi membri.
Ricordando che sono le persone, nel bene e nel male, le protagoniste della vita di un team, occorre pianificarne le attività, sostenerne la fiducia, monitorando e riferendo loro regolarmente lo stato del percorso verso il raggiungimento dell’obiettivo (supportando e motivando eventuali ritardi al fine di evitare frustrazioni e cattivi pensieri . . . i piani possono semplicemente cambiare).
Sostenere l’entusiasmo di chi sta spendendo se stesso per il risultato di tutti non è solo questione di cortesia e gentilezza, ma anche di strumenti che aiutino ogni singolo componente del team, così come la bussola aiuta il viaggiatore a non smarrirsi.

Perché porsi limiti temporali?

Tutti noi ci lamentiamo sempre per la mancanza di tempo, per averne sempre troppo poco rispetto alla quantità di cose da fare.
A ben guardare il fatto che il tempo sia limitato è una fortuna, perché ci obbliga ad essere più efficienti.
I limiti, infatti, sono i nostri migliori amici, coloro che ci indicano la strada del miglioramento, che ci permettono di fissare concreti obiettivi raggiunti i quali ci sentiremo soddisfatti e pronti per nuove sfide.
Proviamo a pensare cosa accadrebbe se non ci fossero limiti di tempo: tutto perderebbe di valore, ci afflosceremmo e non avremmo più la motivazione ad agire, continueremmo a rimandare, diventeremmo dispersivi a livelli stratosferici.
Che cos’è un’obiettivo?
Un desiderio a cui abbiamo posto una data di realizzazione, una scadenza.
Un limite, appunto.
A tutti sarà capitato a capodanno di cominciare con buoni propositi stilando una lista di cose da fare in futuro: quest’anno smetterò di fumare, mi dedicherò più tempo, andrò a prendere di più i miei figli a scuola, mi iscriverò in palestra, mangerò meglio.
Ecco tanti buoni propositi.
Obiettivi?
Non credo proprio!
Senza una data di scadenza non può essere un obiettivo, ma resterà un vago desiderio, uno dei tanti che andrà ad ingrossare le fila dei desiderata, dei sogni e delle speranze.

 

Vedere il tempo

La visione del tempo diventa un fattore importante per tutto quanto concerne la nostra vita, infatti è proprio perchè siamo abituati ad effettuarla in modo lineare e non circolare, che tutto appare con grande alterazione della realtà.
Potete appurare come l’osservazione degli eventi, ponendoci come su di una retta nel punto del presente, ci fa apparire tutto quanto accade come se avesse una progressione lineare, per cui il passato (cioè tutto quanto già accaduto) è posto prima del presente ed il futuro (tutto quanto ancora non accaduto) è posto dopo.
Questo tipo di osservazione fa sì che noi non abbiamo mai l’esatta centratura nel momento che viviamo proprio perché il presente è considerato punto centrale, ma indefinito, tra passato e futuro, poiché appena lo stai vivendo ti sfugge davanti diventando subito passato.
In realtà è la nostra mente che è abituata ad osservare il tempo erroneamente in questo modo, mentre noi ci troviamo in un infinito presente, dove come in una grande circonferenza con diametro infinito, esiste tutto ciò che è (questa tesi trova avallo anche nella fisica quantistica), per cui il passato è uno stato che, se non fossimo limitati dalla mente, percepiremmo come traccia formativa di quello che è l’adesso, perciò residente nel presente, e il futuro, essendo tutto “potenzialmente” presente, promanerà dallo stesso attraverso una scelta all’interno dello stesso presente.
A proposito di ciò ognuno di noi se nel presente non è in un determinato stato è perché la sua volontà sceglie ancora di non esserlo e non lo sarà neanche in futuro poiché quest’ultimo come già detto è già tutto davanti a noi (aspetta di esser scelto per attuarsi).
Quindi possiamo dire che il futuro è già presente in noi e promana concretizzandosi attraverso le nostre scelte.
Tutto ciò spiega come se cominciamo a centrare sempre più al meglio il presente e lo viviamo con vigilante attenzione senza replicare in esso le paure del passato e senza farsi influenzare dai desideri futili illusori futuri della mente, possiamo raggiungere una migliore visione della realtà.
In essa infatti potremo, pian piano vedere, che tutto ciò che poi saremo è già in noi al presente e tutto ciò che è stato è rimasto come traccia in noi, per cui rivive nel presente per gli effetti che ha sul nostro essere e non più come memoria fatta di paura e timori.

Elementi di Normativa Antiriciclaggio

Area di riferimento: 
Management Amministrativo Finanziario
Obiettivi dell’intervento
Fornire un quadro normativo completo in materia di antiriciclaggio;
Individuare dettagliatamente tutti i soggetti che sono sottoposti alla normativa di riferimento;
Spiegare cos’è il reato di riciclaggio;
Analizzare tutti gli obblighi previsti  per consentire una più agevole applicazione della normativa.
Destinatari
Professionisti (Commercialisti, Notai, Avvocati, Revisori Contabili);
Operatori non finanziari (Recupero Crediti, Mediazione immobiliare, Mediazione creditizia, ecc.)
Imprenditori , manager,  commercio preziosi, antiquari e case d’arte, ecc.
Principali argomenti

  • Gli obblighi di registrazione: dati da registrare, modalità di tenuta e di alimentazione dell’Archivio Unico Informatico;
  • Gli obblighi di segnalazione di operazioni sospette: definizione di operazione sospetta, l’iter di segnalazione, tutela della riservatezza, indicatori di anomalia e utilizzo di sistemi automatici di rilevazione di operazioni sospette;
  • Il quadro sanzionatorio e il reato di riciclaggio: report e rassegna stampa;
  • Riflessioni sulla normativa e alcune rilevazioni della GDF.

Timing formativo
Una giornata a risorsa.
Modalità d’erogazione
Didattica interattiva,  video, analisi di casi pratici e casistiche proposte dai partecipanti.

Per singole richieste, o di piccolissimi gruppi di lavoro, il corso può essere realizzato anche nelle modalità coaching light coaching.

Nota a margine: in questa scheda è unicamente rappresentata una “traccia di sintesi” in quanto ogni nostro intervento formativo è sempre personalizzato in funzione della esigenze del Cliente (obiettivi, contesto, circostanze, risorse coinvolte, timing, risultati attesi).
Tutte le nostre attività si sviluppano coerentemente ai contesti esperienziali dei partecipanti.

Per informazioni: Massimiliano Castellani 02.498.70.21 marketing@pr3.it

Questa è un attività in partnership con:
Your Solution Srl – Corporate Finance, Risk Management, Capital and Partners Research