Ecco come Max chiama a freddo

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Si chiama Max ed è tra i migliori che conosco nel chiamare a freddo nel telemarketing B2B.

Supera più filtri di chiunque altro, e genera contatti, e incontri, con persone che non hanno mai sentito parlare di lui.

Si può essere come Max?

Certamente, ecco come fa :

1)    Max è autorevole e sicuro di sé, non balbetta, mantiene un tono di voce confidenziale, ma allo stesso tempo professionale, sia quando si presenta, che quando chiede di parlare con . . . conquistandosi il diritto di essere ascoltato.

Se gli chiedono il motivo della chiamata, non ci gira intorno raccontando improbabili “favole dell’orso”, ma afferma le sue intenzioni con semplicità e chiarezza.

2)    Max non ha fretta, si prende il tempo per capire la situazione del cliente, non cerca di chiudere velocemente, ma di capire come decide il suo interlocutore, a quali necessità dà la priorità; è per questo che le sue chiamate si trasformano spesso in conversazioni.

3)    Max fa parlare il cliente, gli pone domande intelligenti, e non parla di prodotti o programmi, ma di risultati.

Cerca di capire le sfide del cliente e di come può aiutarlo nell’affrontarle.

4)    Max conosce il valore di quello che sta vendendo, non ha paura di essere messo da parte, non si fa “bloccare” dalle obiezioni che il cliente solleva, ne riconosce il fondamento ed è sempre pronto ad ascoltare e argomentare.

5)    Max non parla di concetti astratti, ma di fatti e risultati tangibili.

Max è un ragazzo intelligente, ma non era nato per essere tra i migliori interpreti della chiamata a freddo.

Max ha imparato un metodo che gli permette di rinnovarsi costantemente rimanendo al passo con un mondo che cambia.

Ogni team di vendita, proprio come Max, può migliorare  i propri risultati di contatto a freddo con “clienti potenziali che non ci conoscono” acquisendo il metodo che fa di Max uno dei migliori nelle chiamate a freddo.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

La vendita è passione, orgoglio, perseveranza

 

La passione per quello che facciamo è ciò che ci spinge ogni giorno.

Per vendere dobbiamo avere passione per i nostri prodotti e servizi, per i nostri clienti, per noi stessi e l’azienda che rappresentiamo.

Spinti dalla convinzione che tutto sia possibile, accettiamo il rischio di sbagliare o fallire, piuttosto che rinunciare a provare.

Amiamo quello che facciamo, e ci impegniamo per essere sempre più bravi nel farlo.

Orgogliosi di quello che stiamo facendo e di quello che abbiamo da offrire, perché vendere non è un “business ombroso“.

Orgogliosi perché non siamo “venditori di fumo“; ci sforziamo per un accordo che avvantaggia sia i nostri clienti, che noi stessi.

Essere perseveranti, perché la maggior parte dei prospect, se non é costretta dagli eventi, decide con i propri tempi, che non sono quasi mai quelli del venditore.

Troppo spesso, chi vende, rinuncia troppo facilmente.

Rinunciare al primo no (e sono in tanti) e non andare oltre il terzo tentativo (e sono pochi quelli che tornano alla carica dopo 3 no) significa gettare via i propri sforzi.

Ciò di cui una gran parte dei venditori ha bisogno è la perseveranza.

Il nostro atteggiamento verso la vendita è di vitale importanza per il nostro successo: è l’olio per il nostro motore di vendita.

Mantenerlo fresco ci permetterà di mantenere acceso il nostro motore.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Idee per clienti che dicano SI!

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L’elemento più importante per il presidio del ciclo di vendita è sapere a cosa i vostri clienti e i vostri prospect sono disposti a dire SI.

No non sto parlando dell’orripilante percorso del “si” secondo il quale una persona dopo essere stata indotta a dire più volte si su questioni di dettaglio, non potrà far altro che dire “si” alla nostra domanda chiave . . . cercare di capire a cosa può essere sensibile un cliente non ha nulla a che vedere col manipolarlo.

Le organizzazioni di vendita più efficaci hanno incorporato, nel proprio processo di vendita, la sensibilità di allinearsi al percorso decisionale della controparte, invitando i propri venditori a investire il proprio tempo nel comprendere come allinearsi con il compratore.

La chiave è il loro processo di acquisto, non il nostro processo di vendita.

Se non c’è un reale interesse da parte del compratore, o non vi è disponibilità economica, è difficilissimo, se non impossibile, ottenere il “SI” desiderato.

Se sbagliamo target, o non siamo in grado di soddisfarne esigenze e necessità, è difficilissimo, se non impossibile, ottenere il “SI” desiderato.

Se la persona con la quale parliamo non ha l’autorità per far smuovere un processo di acquisto internamente alla sua organizzazione, è difficilissimo, se non impossibile, ottenere il “SI” desiderato.

Anche se, il più delle volte, i clienti hanno una buona comprensione dei loro problemi, non sempre vogliono o possono risolverli.

Per questo motivo occorre la capacità di generare offerte capaci di supportare al meglio la complessità delle esigenze del cliente, partendo dal comprendere cosa per lui crea valore, collegando il suo mondo con le possibilità che noi possiamo portargli dall’esterno.

Le persone hanno bisogno di pensare in un modo diverso rispetto al passato.

Nella vendita di soluzioni “classica” vi è una forte enfasi sul pain e sulla diagnosi, quasi come un medico con un paziente che è indisposto, ma non sa quello che ha.

Le trasformazioni in atto che non sono un evento transitorio, ma un processo di cambiamento duraturo,  sottolineano come per i clienti sia ormai indispensabile scegliere la controparte giusta, e non solo la soluzione migliore o il prodotto adatto.

Per loro è importante avere qualcuno che li aiuti con nuove idee e prospettive, che capisca le loro esigenze, che li ascolti e li aiuti a evitare potenziali insidie, che si relazioni con loro, che collabori nel far loro raggiungere i risultati desiderati, e chi li aiuti a guardare e andare oltre.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Colmare il gap tra i migliori e la media dei venditori

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Nella maggior parte delle organizzazioni di vendita, una percentuale elevata del fatturato è generato dalla minoranza dei migliori venditori, trimestre dopo trimestre.

Il divario delle prestazioni tra i venditori al top e gli altri viene amplificato  soprattutto in ambienti complessi e in situazioni di vendita ad alto valore.

Nella vendita transattiva il divario di prestazioni tra la media dei venditori e i più bravi è circa del 59 per cento, ma negli ambienti di vendita più complessi questo divario arriva quasi al 200 per cento.

Appare chiaro che anche una modesta riduzione di queste differenze potrebbe portare a un sensibile miglioramento dei ricavi.

Pensare a come assumere le persone migliori, e realizzare corsi motivino la rete commerciale, sono le risposte che molte aziende si sono date in questi ultimi anni.

Credere che una formazione motivazionale alla vendita possa guidare il miglioramento delle prestazioni, ha portato molto spesso a cocenti delusioni

Possiamo affermare che, qualunque sia il livello di complessità, un modo efficace, e duraturo, per colmare il divario nelle prestazioni, è individuabile in un approccio pragmatico che impegni i membri del team nella ricerca, e nell’apprendimento, di ciò che può portare a piccoli, ma costanti, miglioramenti.

Capire come si muovono i migliori venditori all’interno dell’organizzazione, significa comprendere ciò che sanno e fanno in ogni fase del ciclo di vendita, per poi adattare le “best practices” nella realizzazione di un metodo utile a guidare le azioni di ogni membro della forza vendita.

Perché un’azione di cambiamento (sales transformation) abbia successo, i responsabili di una rete di vendita (sia essa costituita da agenti, funzionari o consulenti commerciali, ecc.) devono trovare il modo per poter valutare (direttamente o indirettamente) la sua attività, il suo sviluppo e i suoi risultati, non solo quantitativamente, ma anche qualitativamente.

Se un programma di miglioramento delle prestazioni viene vissuto dai partecipanti non solo come la possibilità di apprendere, ma anche come l’occasione di poter contribuire, attraverso lo scambio di idee ed esperienze, al proprio e all’altrui successo,   si può sviluppare quel senso di appartenenza collettiva utile ad affrontare anche le sfide più impegnative.

Se è vero che i top performer prestano prevalentemente attenzione ai propri obiettivi, senza preoccuparsi molto di come i loro colleghi vendono e di come potrebbero migliorarsi, è altrettanto vero che la velocità dei cambiamenti in atto, e per i quali singoli e team devono adattarsi a una clientela sempre più esigente, necessita di un apprendimento collettivo basato sulla condivisione delle migliori pratiche che nemmeno i migliori venditori possono oggi permettersi di ignorare.

Per colmare il divario nelle prestazioni di vendita, suggerisco di iniziare (direttamente o indirettamente) col comprendere le caratteristiche comuni dei propri top performer, analizzando ciò che sanno e fanno con successo, per guidare il resto del team di vendita ad apprendere, e porre in essere, queste abitudini vincenti.

Non è questione di fare brutte fotocopie o trasferire modelli, ma di realizzare un metodo flessibile, semplice, pratico e ripetibile, capace di rinnovarsi adattandosi anche ai più repentini mutamenti.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Superare l’obiezione sul prezzo in chiusura

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Proviamo a immaginare questa situazione.

Dopo alcuni incontri con un prospect, nel corso dei quali abbiamo avuto la possibilità di esaminarne la situazione, analizzarne le esigenze, conoscerne gli obiettivi (anche di medio termine), abbiamo sviluppato, e presentato,quella che riteniamo essere la migliore soluzione  per lui, e che prevede il suo sviluppo in più fasi per un investimento di € 18.700, che abbiamo peraltro già cercato di contenere.

Il nostro interlocutore, pur apprezzando la soluzione, sottolinea che è più di quanto pensava di spendere, e ci dice che non può andare oltre gli € 15.000.

Fermiamoci un attimo: come ci comporteremmo di fronte a questa resistenza?

Due banalissimi esempi possono esserci d’aiuto nella riflessione.

Nel primo caso il venditore si precipita a ricalcolare i costi associati alla soluzione, cerca quelli che possono essere eliminati, ripresentando il tutto a un prezzo più contenuto, grazie al taglio di 1 o 2 delle fasi che aveva inizialmente prospettato.

Per quanto la mossa restringa, e magari annulli, il divario tra le aspettative economiche del cliente e la richiesta iniziale, è bene ricordare che, così facendo, potremmo mettere in discussione la nostra credibilità.

La nuova offerta soddisfa si le esigenze di pricing del compratore, ma se la prima soluzione era davvero la soluzione migliore, la seconda proposta potrebbe essere considerata inadeguata in sede di trattativa o, peggio ancora, durante l’implementazione.

Se chi sta comprando apprezza la soluzione, ma discute sul prezzo, non ci sta necessariamente dicendo che, per spendere meno, è disposto ad avere di meno.

Vediamo ora un secondo caso in cui il venditore risponde a questa obiezione tentando di “trattare” sul prezzo.

Prende la calcolatrice, ma solo per rielaborare la parte legata ai numeri, non mettendo mano immediatamente alla soluzione prospettata, e si prepara a ragionare in termini di un eventuale chiusura dell’affare al ribasso.

In genere comincia con l’argomentare il costo, presentando tutta una serie di voci per giustificarlo, tentando di convincere il prospect a fare un passo in avanti rispetto alla sua disponibilità di spesa.

Se l’acquirente si muove ecco che aprirsi la porta del possibile compromesso.

Di solito, a questo punto, una delle frasi di rito suona più o meno così: “mi rendo conto che € 18.700 sono un po’ di più di quello che stava pensando di spendere, ma se riuscissimo a venirle incontro, diciamo a € 17.000, potremmo trovare un accordo a questo prezzo“?

Anche in questo caso è possibile salvare la vendita, ma ancora una volta, la credibilità potrebbe vacillare.

Dopo tutto, se possiamo fornire la soluzione a € 17.000, perché non l’abbiamo presentata subito a quel prezzo?

Purtroppo quella che ancora oggi molti venditori non riescono a mettere in atto è una strategia che tenda a eliminare la probabilità della comparsa dell’obiezione sul prezzo nella fase di chiusura della trattativa.

L’ansia da prestazione non è mai una buona consigliera.

Se durante l’intervista, il venditore (o il consulente) anziché concentrarsi quasi esclusivamente sull’analisi delle esigenze (necessità, bisogni, pain), cercasse di valutare, prima ancora di pensare alla soluzione soluzione, il processo decisionale della controparte, il budget a sua disposizione, le eventuali possibilità di finanziamento, ecc., potrebbe avere un quadro di riferimento molto utile per quando sarà il momento di negoziare.

Potremmo trovarci nella situazione in cui il nostro interlocutore non è l’unica persona coinvolta nelle decisioni, di un budget stanziato o da stanziare, di criteri più o meno indispensabili da rispettare, ecc.

Se non c’è un budget, o il prospect non ha idea di quanto potrebbe essere disposto a investire, potremmo suggerire un range di investimento (mini-max) entro il quale una soluzione adeguata potrebbe ricadere, e chiedere al nostro interlocutore se un investimento all’interno di questo range potrebbe essere accettabile.

Questo sempre prima di ragionare per approntare e presentare la nostra proposta, che probabilmente abbiamo già in mente, ma che in questa fase potrebbe essere il nostro peggior alleato.

L’utilizzo del range ci permette, esagerando, di presentarci con una buona soluzione, con un’ottima soluzione e con la migliore soluzione.

C’era una vecchia pubblicità che recitava “prevenire è meglio che curare”, e Mike Buongiorno amava chiedere “quale vuole la uno, la due o la tre?“.

Aldilà delle facili battute, tornando all’obiezione iniziale “è un po’ di più di quanto ci aspettassimo di spendere” dovremmo quantomeno chiederci, e avere la risposta, se la controparte ci sta dicendo che costiamo troppo, che non ha a budget la disponibilità necessaria, o se sta semplicemente mercanteggiando.

Se non abbiamo avuto occasione di elaborare una strategia che ci potesse mettere al riparo questa obiezione in fase di chiusura, se la soluzione prospettata è davvero la migliore, e il prezzo giusto, dovremmo rispondere immediatamente, soprattutto a salvaguardia della nostra credibilità “ . . . penso che potrei ridimensionare la soluzione proposta per soddisfare le sue aspettative di investimento, ma le chiedo se lei vuole davvero rinunciare (ridurre-ridimensionare) a ciò per cui ha appena mostrato apprezzamento e che  . . .

Così facendo riequilibriamo la “pressione” trasferendone una buona parte al prospect, che deve decidere se una soluzione meno “qualitativa” è per lui accettabile, o se, per quanto consapevole della rinuncia, ha bisogno di adeguarla alle sue aspettative di investimento.

Inoltre, se la nostra proposta si sviluppa in fasi, una parte dell’investimento potrebbe ricadere nel prossimo esercizio, salvaguardando soluzione e pricing.

Tornando per un attimo allo sconto, aldilà dei differenti impatti percettivi su cui non ci dilungheremo, sappiamo tutti che per il cliente, una volta ottenuto, non è un’eccezione, ma una regola che applicherà sistematicamente con quel fornitore.

Se quando facciamo una concessione, non riusciamo a ottenere una pur minima contropartita, dovremo rassegnarci a regalare.

La maggior parte delle situazioni legate alle obiezioni sul prezzo in fase chiusura possono essere eliminate, sensibilmente ridotte o frammentate, se, come già detto, ci occuperemo, fin dalle prime fasi della trattativa di vendita, di questioni quali il processo decisionale, il budget a disposizione, le eventuali possibilità di finanziamento, ecc.

Le obiezioni si possono subire, si possono gestire, si possono anticipare, ma i venditori più esperti le pongono all’interlocutore prima che vengano fatte loro.

4 passi per motivare un prospect

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Una delle domande che un sales trainer o un sales coach ricevono più spesso dai venditori può essere così sintetizzata:

Ci siamo relazionati con un prospect, lo abbiamo interessato ai nostri prodotti e ai nostri servizi, pare anche disposto a comprare e tutto sembra procedere per il verso giusto, ma poi il silenzio . . . nessuna risposta,  nessuna conversazione, nessun riscontro a telefonate e mail. Come possiamo motivarlo a darci una risposta e, possibilmente, concludere l’affare?

La domanda sorge spontanea: si può motivare veramente qualcuno?

La risposta lo è altrettanto: no.

Non si può convincere qualcuno a fare qualcosa che non vuole fare.

Spingere la vendita cercando di convincere e persuadere, funziona raramente se il prospect non ha una ragione per agire.

Eppure ognuno di noi ha le proprie motivazioni a fare o non fare, e chi vende dovrebbe cercare di capire quali sono i motivi che inducono la controparte a decidere, o temporeggiare.

Quando si capisce che cosa vogliono le persone con cui ci confrontiamo, e cosa sono disposte a fare per ottenerlo, è possibile mettere a frutto tale conoscenza.

La motivazione viene definita come il desiderio di qualcosa unito alla volontà di agire per realizzarlo.

Nel contesto di questa definizione, come si fa a posizionare il prodotto o servizio in modo che il possibile compratore sia disposto ad agire?

Bastano quattro semplici passi per capire che cosa motiva il prospect, quattro passi che tutti conoscono, ma che la routine fa spesso trascurare.

Come diceva il saggio “sapere cosa fare, ma non farlo, equivale a non saperlo”.

  1. Chiedere: saper porre domande pertinenti e rilevanti significa adoperarsi non solo per condividere le informazioni, ma per creare una visione condivisa tra noi e il prospect.
  2. Ascoltare: fare buone domande non è sufficiente, occorrono anche ascolto e comprensione di ciò che l’altro ci sta dicendo; purtroppo molto venditori ancora oggi ascoltano prevalentemente se stessi e i propri pensieri, quasi incapaci di concentrarsi, facendosi fuorviare da pregiudizi e distrazioni.
  3. Confermare: verificando, controllando, ribadendo e approfondendo ciò che si pensa di aver capito della questione, e della controparte; questo atteggiamento ci costringe a migliorare il nostro ascolto e la nostra concentrazione sull’interlocutore.
  4. Connettere: significa collegare le proprie argomentazioni di vendita alle motivazioni del prospect creando quel “valore personale” capace di generare l’impatto nella vendita.

In definitiva, mentre la persuasione può essere definita come una modalità di comunicazione, la comprensione delle motivazioni personali della controparte, unitamente alla capacità di generare “valore personale”, possono essere le chiavi per conquistare la vendita.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Vendere in momenti di incertezza

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In tempi di incertezza economica non solo si riducono gli acquisti, e di conseguenza le vendite (nel retail e nel B2B), ma gli stessi cicli di acquisto – vendita diventano più complessi.

Uno dei modi più produttivi per preparare il successo in questo ambiente è quello di innovare e consolidare le competenze di gestione della propria rete di vendita (trattativa – negoziazione – monitoraggio).

Quando tutto sembra uguale (o molto simile) ciò che conta di più, al fine di conquistare una vendita, è il comportamento di chi è chiamato a confrontarsi col compratore, il quale, a seconda di come percepisce i comportamenti di colui a cui sta cercando di vendere, sarà destinato al successo o al fallimento.

Tutti conoscono le differenze tra la vendita transattiva e la vendita strategica (complessa o negoziale che dir si voglia), ma pochi riescono ad adeguare il proprio comportamento di vendita a seconda della controparte con cui si trovano a trattare, e della situazione o circostanza in cui si trovano a operare..

Pur convenendo che non sia possibile catalogare, e stereotipare, in assoluto, i comportamenti, compresi quelli legati alla vendita, ci sono però alcuni “personaggi” la cui lettura comportamentale prevalente risulta semplice anche all’occhio, e all’ascolto, meno attenti.

Molti venditori, comunemente identificati come “visitatori professionali”, fanno soprattutto leva sulla cordialità e sulla propria disponibilità nel soddisfare le richieste del cliente.

Raramente visti dal compratore come risorse di grande valore, hanno difficoltà nello stabilire alleanze di business di lungo termine; pensano che farsi vedere spesso dal proprio interlocutore sia una chiave per il loro successo, sottovalutando che da molte controparti vengono percepiti come  “perdi tempo”.

Altri sono particolarmente “orientati al prezzo”, concentrando la loro attenzione quasi esclusivamente ai prezzi, ai costi, alle offerte e ai preventivi.

A differenza del visitatore professionale questa tipologia di venditore viene percepita dal cliente come persona in grado soddisfarne le esigenze finanziario – organizzative, soprattutto quando chi compra è più interessato al prezzo, che non al valore del prodotto o del servizio.

Vi sono poi venditori che si concentrano essenzialmente sulla “conoscenza del prodotto”, così da poterlo spiegare al meglio, sin nei minimi dettagli, al cliente, ma che rischiano di perdersi in descrizioni tecniche che, molto spesso, perdono di vista ciò che per l’acquirente può rappresentare un vantaggio o un beneficio reale, con il conseguente orientamento di quest’ultimo più ai costi, che al valore dell’offerta.

Per questi motivi hanno difficoltà nel differenziarsi con successo dalla concorrenza, lasciando il cliente libero di acquistare, in ultima analisi, sul prezzo.

Il rischio di queste 3 tipologie di venditore transattivo è l’essere percepiti come “uno dei tanti”, con l’inevitabile rischio del dover vivere nella costante minaccia di un concorrente meno oneroso, che sappia usare al meglio le leve del prezzo e delle condizioni.

È anche vero che potrebbero esserci occasioni in cui chi vende sceglie, o è costretto,ad agire solo a livello transattivo, ma anche in questi casi egli dovrebbe pensare in modo strategico al fine di individuare al meglio le opportunità che la situazione gli prospetta.

Vendere strategicamente significa agire da problem solver o da consulente di fiducia, e questo non per etichetta, ma per evidente riconoscimento, e accettazione, di tale ruolo da parte del cliente.

Essere un problem solver significa usare le proprie capacità di vendita per scoprire bisogni e necessità della controparte, offrendo risposte e soluzioni che si riferiscono direttamente alle sue esigenze e alla sua situazione.

Essere poi riconosciuto come consulente aziendale di fiducia determina l’avere maggiore impatto sui clienti e quindi sulla vendita; per fare questo il venditore si  impegna ad aiutarli ad avere successo nel loro business, realizzando così una vera alleanza commerciale.

Questo vuol dire  utilizzare le proprie capacità di vendita per scoprire le problematiche di business che stanno dietro il bisogno o il problema dell’acquirente, ovvero perché trovare una risposta o una soluzione è importante per il nostro interlocutore.

Ci sono una serie di strategie e best practices, decisamente pragmatiche e immediate, sia per i venditori B2B, che per chi vende nel retail o nel B2C, utili a sviluppare, far crescere e difendere il loro business.

Se con un cliente si vuole passare dal livello puramente transattivo a quello consulenziale, occorre cominciare a farsi domande quali “in che modo questo cliente compete nel proprio settore?”, “quali sono i suoi elementi di differenziazione?”, “quali cambiamenti si stanno verificando nel suo mercato”, creando così i  presupposti per un sales positioning strategico.

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Il venditore visto dal compratore

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Cosa separa veramente i migliori venditori dagli altri?

I top performer conoscono l’importanza di capire la persona che effettua le decisioni di acquisto, prima ancora che i bisogni che dovranno soddisfare, e non danno nulla per scontato di chi “è lì, di fronte a loro“, in altre parole vendono, e comunicano, in funzione di chi compra, facendo tesoro degli errori e dei “rifiuti” che hanno costellato la loro esperienza professionale.

La maggior parte dei formatori alle vendite sottolinea l’importanza di far emergere, e padroneggiare, le esigenze del cliente, supportando i venditori nell’argomentare al meglio, al cliente stesso, come i loro prodotti e servizi possono aiutarlo nel raggiungere i propri obiettivi di business.

Questi approfondimenti formativi e le discussioni che ne nascono – senza dubbio fondamentali per un venditore che, sempre più spesso, si trova di fronte a prospect preparati ed esigenti – non sono però più sufficienti per un efficace sale’s positioning.

Pochi formatori affrontano il “come gli acquirenti vedono i venditori che presentano le informazioni“, in quanto argomento delicato, possibile generatore di resistenze e dissonanze che potrebbero bloccare il processo di apprendimento.

Eppure ragionare in funzione del punto di vista, e della possibile percezione del proprio interlocutore, è un altrettanto potente strumento di vendita.

Se a un’azione corrisponde una reazione, chi vende dovrebbe sforzarsi di pensare come la sua “comunicazione” de visu, piuttosto che telefonica, mail, sale’s letter, potrebbero impattare sul proprio interlocutore.

Colmare il gap tra il “come glielo direi” con il “come se lo vorrebbe sentir dire” è tanto facile a dirsi, quanto complicato a farsi . . . sono pochi quelli che provano a farlo, ancor meno quelli che lo fanno.

Aiutare chi vende ad apprendere come togliere questa distanza, significa dargli vero valore per poter padroneggiare anche le relazioni più complesse.

Si dice che fare domande al cliente non sia sufficiente, perché bisogna fargli le domande giuste e ascoltarne le risposte . . . più di trent’anni fa, ancora in un mercato di prevalente richiesta più che di offerta, quello che allora era il mio direttore vendite mi disse “ricordati che le soluzioni stanno sempre nella parole del cliente“, anche se ti mette alle strette, tu cerca di farlo parlare . . . se non parla tu non puoi ascoltare, e se non puoi, o non sai, ascoltare  . . . sei morto!”

Quanti venditori, ancora oggi, riducono le domande al minimo per andare il più velocemente possibile alla presentazione di argomentazioni, soluzioni  e prodotti?

Quanti venditori vivono ancora come se fossero negli anni 80 e 90, ignorando il fatto che oggi, per loro, è vitale avere informazioni più che darne?

Venditori ai quali dici “bisogna allineare il nostro modo di vendere al processo d’acquisto di chi compra” piuttosto che “non dobbiamo avere fretta di andare al sodo” e che ti rispondono “queste cose le so, non c’è bisogno che me le dica” . . . e se chiedi loro “cosa ti impedisce di farlo?” puntano l’indice verso qualcosa o qualcuno, come se la responsabilità non fosse loro, o solo loro.

Sapere cosa si dovrebbe fare, ma non farlo, equivale a non sapere.

Proviamo a chiederci “se a chi compra piace l’onestà di chi vende” utilizzare l’intercalare “voglio essere onesto con lei“, lo rassicura”?

Non si ha idea di come questa frase, ancora di uso comune, sia deleteria.

Di recente parlando con un responsabile commerciale questi mi ha confidato di aver preso parte, nel corso di un affiancamento, a una situazione imbarazzante.

Incalzato dal cliente il suo venditore se ne uscì con un “a essere onesti . . .“, a quel punto il cliente non lo fece neanche finire, sottolinenado che se doveva chiarire la necessità di essere onesto, era probabile che fino a quel momento non lo fosse stato, chiudendo la sua porta d’accesso a tripla mandata (quanti buyer hanno lo stesso pensiero pur non manifestandolo apertamente)?

A nulla sono valsi i tentativi di recupero del venditore e dello stesso responsabile.

Allineare la vendita al processo d’acquisto significa cercare di conoscere (o quantomeno informarsi) sul business del cliente e se, e come, possiamo essere utili nel suo sviluppo . . . oggi i clienti cercano partner, non solo fornitori, vedendo ogni singolo acquisto in funzione degli obiettivi e dei risultati che loro stessi vogliono raggiungere.

Per essere visti dal compratore come partner e problem solver affidabili dobbiamo rispettare il suo tempo, guardare le cose dal suo punto di vista, mantenere le promesse e non farne se sappiamo che non potremo mantenerle.

Certamente brand, prezzi competitivi, prodotti di qualità, processi efficienti hanno spesso un peso rilevante nel  successo della vendita, ma finché ci saranno trattative “faccia a faccia“, ci saranno sempre due o più persone che potranno “incontrarsi” o “allontanarsi“, aldilà della mera offerta.

In fondo chi vende (fossero anche un artigiano o un professionista che vendono se stessi) ha il privilegio di essere tra l’incudine e il martello delle esigenze di chi compra e di chi vende, cioè tra l’incudine e il martello di due o più persone, con tutti i pro e i contro che questo comporta.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Il venditore resiliente

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Quando vi è la “crisi”, o i momenti sono difficili, la domanda ricorrente è “come posso vendere quando nessuno compra?”, ovvero “come posso vendere quando le persone, spaventate dalla crisi, sono meno propense a spendere, anche a causa di una minore sicurezza e fiducia nel futuro”?

Pensare al “nessuno compra” anziché al “perché compra, chi compra” rischia di far precipitare il venditore in un pensiero negativo che lo allontanerebbe irrimediabilmente dal “creare un’atmosfera che invogli il proprio interlocutore a comprare da lui”.

Potrebbe sembrare una riflessione semplicistica, ma così non è.

In momenti in cui si modificano i processi d’acquisto e i bisogni dei “clienti”, la domanda giusta da porsi è: “come rispondo alle nuove esigenze, in un nuovo contesto”?

Vivere la crisi, e le difficoltà, come opportunità di sviluppo, per quanto possa sembrare una disquisizione retorica, significa vivere la vendita in funzione della necessità di ottimizzare il momento di contatto e di relazione con la clientela, intendendolo come una vera e propria “partnership” (altro termine troppe volte abusato), allineando il proprio percorso di vendita al processo d’acquisto di ogni interlocutore, tenendo conto dei suoi bisogni concreti e materiali, ma anche di quelli interiori, nonché delle aumentate resistenze emotive all’acquisto stesso.

Le aziende pensano a come re-ingegnerizzare il loro prodotti, ma ancora oggi – e non sappiamo se purtroppo o per fortuna – vi è una risposta che non si concentra tanto sulla loro qualità, né sull’efficienza della catena distributiva, quanto sulla capacità delle proprie persone di vendere in maniera superiore, soprattutto se pensiamo ai beni durevoli, complessi e tecnologici.

Disporre di prodotti eccellenti è fondamentale, ma ciò che permette a un’azienda di essere “sana” è la sua capacità di vendere e fare profitti.

Banale? Certo, se non fosse che, negli ultimi 20/30 anni, le imprese stiano riscontrando una palese difficoltà nel trovare un qualunque processo innovativo di vendita; ancora oggi i “numeri” sono affidati alle abilità di  manager e venditori,  al loro fiuto commerciale, al loro equilibrio interiore, e alle risposte che sanno darsi e dare.

In un contesto simile, chi vende deve far ricorso a personali forme di “training autogeno” che gli permettano di:
– credere in se stesso come vero impegno quotidiano di auto convincimento e auto incoraggiamento,
– credere nelle proprie possibilità (capacità – prodotto – azienda) per avere la forza del poter riuscire,
– ricercare le opportunità dove tutti vedono i limiti, mantenendo un atteggiamento positivo per predisporsi a risolvere i problemi.

Ancora oggi la vittoria che molti chiamano successo va alla persona più equilibrata, preparata, fiduciosa in sé stessa, disciplinata e responsabile, che non si abbatte, che fa della pazienza, della costanza, e del metodo le principali armi utili a un propositivo percorso di resilienza.

Per quanto vecchia e stra-utilizzata credo che in questa perla di saggezza, che ha senso nella vita e non solo per la vendita, ci stia uno dei significati profondi del coraggio  “l’uomo non fallisce quando cade, ma quando smette di rialzarsi”.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!

Cross selling tradizionale . . . freno o opportunità?

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Vi siete mai chiesti quanto potrebbe migliorare il cross selling se il modello di vendita che oggi spinge ancora prevalentemente sul prodotto, fosse sostituito da un orientamento che tenda a sollecitare la domanda?

In un mercato sempre più affollato da nuovi competitor, modelli distributivi e informazioni facilmente accessibili, il punto focale dovrebbe essere più che mai il cliente, aldilà della facile retorica e di affermazioni lapalissiane.

Che si tratti di B2B o B2C, le Aziende che si avvalgono di reti di vendita (dirette, indirette, mono o pluri mandato, ecc.) sanno di dover cambiare le loro strategie di cross selling per potersi allineare con queste nuove realtà, così da perseguire un posizionamento che consenta ai clienti esperienze più coinvolgenti, così da poter aumentare le proprie vendite, la fedeltà  e la quota di portafoglio..

Recenti studi effettuati sia da strutture interne, che da società opportunamente ingaggiate, rilevano che il marketing ha bisogno di migliorare le comunicazioni legate al cross selling con i clienti attuali.

Queste ricerche, pur con qualche piccolo scostamento, danno indicazioni poco confortanti e pressoché univoche.

Tra l’altro è emerso che 2 clienti su 3 (soprattutto nei servizi) dichiarano di ricevere offerte generiche e raramente mirate alla loro situazione personale o professionale,  2 clienti su 5 trovano fastidioso il modo con cui viene tentato di vendere loro qualcosa e 1 cliente su 2 dice di ricevere offerte e sollecitazioni su prodotti che ha già dichiarato di avere, o non volere.

Inoltre i clienti che nel tempo si sono dimostrati più propensi ad acquistare (e tra questi quelli che non sanno dire di no) dichiarano una certa insofferenza circa i modi con cui chi propone forza loro la mano.

E le prime a confermare quanto appena descritto sono proprio le persone di vendita o a diretto contatto con la clientela.

La domanda è: possiamo considerare tutto ciò una modalità corretta per un cross selling efficace?

Se per anni segmentare è stata la parola d’ordine, un recente studio condotto da Deloitte conclude che la maggior parte delle Aziende ha bisogno di andare oltre la pura segmentazione demografica, ormai insufficiente  ridisegnare strategie di canale e piani di comunicazione; oggi è necessario comprendere i tratti comportamentali e attitudinali dei diversi segmenti, se si vogliono generare offerte basate sugli atteggiamenti e sulle percezioni dei clienti.

Se pensiamo che già il definire 4 segmenti (clienti basic, acquirenti di valore, diversificatori e consolidatori)  può dar vita a un cross selling capace di un orientamento in grado di sollecitare la domanda, l’andare oltre le tradizionali strategie di cross selling non può essere ridotto al semplice incorporare il comportamento dei consumatori, sviluppando quelli che potremmo comunemente definire “un numero infinito di sottosegmenti“; proviamo a immaginare un approccio sostenuto da variabili legate ad esempio allo stile di vita, magari accompagnate da modelli predittivi.

Inoltre un programma di cross selling di successo deve essere parte della cultura aziendale, così che le persone dedicate alla vendita ne possano beneficiare sia nei momenti di analisi, che di trattativa, anche grazie al supporto attivo di un CRM un po’ più “sales” di quelli che in genere hanno a loro disposizione.

Ma per quanto sulla teoria si sia quasi sempre tutti d’accordo, nella pratica . . . .

Oggi dovremmo già essere oltre quel segmentare che ha dato vita a svariati modelli di servizio (raramente orientati al cliente), dovremmo trovarci nell’era del  segmentare capace di offrire una vera consulenza di vendita, eppure la “strategia industriale” ancora oggi imperante è quella di un cross selling focalizzato su prodotti e campagne.

E questo non aiuta chi dovrebbe promuovere lo sviluppo, e quindi i numeri, della propria Azienda.

Dare il via a un percorso di consulenza alla vendita che ci rafforzi  come fornitore di fiducia, richiede di cambiare l’approccio al cliente e quindi alla vendita stessa, privilegiando quell’ottica qualitativa che permetta il raggiungimento degli obiettivi quantitativi necessari.

Come possono le Aziende, tramite le proprie persone in rete, dar vita a una forte proposta di valore che le aiuti ad avere successo nelle proprie attività di cross selling in un mercato in cui nuovi competitor sempre più aggressivi esaltano nella loro comunicazione il contrasto tra gli interessi del cliente e quelli del fornitore tradizionale?

Il riposizionamento del processo di vendita non può essere solo un’iniziativa di marketing, ma deve essere una iniziativa strategica in tutta l’organizzazione, cominciando con il dotare la forza vendita di metodi e strumenti utili per un efficace cross selling.

In ogni organizzazione di vendita, quando si parla di cross selling, ci si riferisce a obiettivi aggressivi (purtroppo non sempre realistici), sicuramente supportati da una buona segmentazione, ma ancora poveri di una forte proposta di valore capace di coinvolgere i clienti prima ancora di tentare di vendere loro.

Proprio perchè ogni organizzazione di vendita è unica, è necessaria la sua capacità di offrire alle proprie persone di “contatto” la possibilità di rafforzare la propria valenza commerciale migliorandone le prestazioni e, di conseguenza, la “produzione“.

Ecco perché è indispensabile trovare chi sia in grado di confrontarsi e supportare venditori e consulenti, capace di comprendere la loro realtà, ma anche di conservare quel giusto distacco che li possa aiutare a lavorare sulle aree di miglioramento  legate agli elementi essenziali utili a poter sintetizzare un metodo di vendita che sappia integrare value proposition, solution selling e insight selling.

In un percorso di vendita professionale vince sempre la concretezza . . .  si apprende da ciò che funziona, e sta già funzionando per altri!