3 modi perché un prospect a freddo parli con te

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Concretizzare un primo incontro con un prospect a freddo è una delle cose più difficili nella vendita, ecco perché è importante essere estremamente efficaci quando ci rispondono al telefono o a una mail.

Ecco 3 semplici modi di fare, e non fare:

  1. Preparati prima: telefonare o scrivere proponendosi  per far ottenere al cliente la prima pagina dei risultati di ricerca di Google, aumentando così il traffico e-commerce quando,  semplicemente controllando il suo sito, è evidente che non fa  e-commerce, significa inefficienza che da irrimediabilmente luogo a inefficacia.
    Prima di raggiungere qualunque prospect, meglio prendere tutte le informazioni utili su cosa sta succedendo nel suo mondo, così da condividere con lui cosa hai fatto, e cosa puoi fare, per aziende come la sua.
  2. Offri una conversazione di valore: al cliente interessa relativamente quello che fai, gli interessa quello che puoi fare per lui, ecco perché devi posizionarti come una risorsa, così che percepisca il valore di come puoi essergli d’aiuto nel superare sfide specifiche, condividendo ciò che hai fatto per aiutare aziende del suo stesso settore.
  3. Perseverare e incrociare i supporti:  dicono che vogliano almeno 7-10 tentativi (tra telefono, mail, sales letter, ecc.) per ottenere un primo incontro con un “cold prospect”, e che i più, tra i venditori, non vadano oltre il quarto.
    In realtà occorre raggiungerli più volte di quante si pensi; personalmente alcuni li ho “inseguiti” per anni, contattandoli periodicamente (possono anche cancellare le prime 6/10 e-mail inviate, negarsi 10 volte al telefono,  buttare 4 nostre lettere nella spazzatura ma poi, un giorno, cambiano le circostanze, ed ecco che ci rispondono).

Il prospecting non è per i deboli di cuore.

Accettare di prendere dei no per ottenere dei si, è ancora un ottimo modo per selezionare la vostra pipeline e trovarvi di fronte al cliente quando è pronto ad acquistare.

La formazione non è una scorciatoia e non è un palliativo . . . in un corso di vendita professionale si apprende ciò che funziona, e sta già funzionando per altri . . . in un corso di vendita professionale vince sempre la concretezza.

Hai bisogno di risultati diversi?

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C’è un detto che recita “Se fai quello che hai sempre fatto, otterrai ciò che hai sempre ottenuto”.

Incontro ogni anno molti venditori e la maggior parte di loro continua a vendere  con lo stesso approccio che ha usato per anni, lamentandosi per la crisi e per i clienti sempre meno disposti a spendere.

Certamente le nozioni di base per vendere non sono cambiate:  ricercare, qualificare e chiudere rimangono solidi capisaldi della vendita.

Ma se i risultati non sono quelli che dovrebbero essere, allora forse ciò che deve cambiare è il modo con cui si presidiano queste tre attività critiche.

Come va la tua ricerca?

  • Sei ancora a caccia con i vecchi metodi che rifuggono la tecnologia o stai utilizzando strumenti di vendita 2.0 per connetterti con nuovi prospect, e con i clienti ed ex clienti?
  • Ricorri ancora al marketing di massa, sperando nella legge dei grandi numeri?
  • Hai un approccio sistematico che ti consente di generare un flusso di introduzioni e referenze, o punti ancora tutto sulle chiamate a freddo e sulle viste a sorpresa?

E la tua qualificazione?

  • Stai ancora parlando di te o hai imparato a chiedere perché hanno accettato di incontrarti?
  • Hai un sistema di vendita efficace che ti dice velocemente quando sei dentro e quando sei fuori?
  • Stai lavorando per diventare una risorsa per il cliente? 

Parlando di chiusura?

  • Quando fai la proposta sono più le volte che ti dicono “devo pensarci su” o “le faremo sapere?”
  • Ti capita spesso di non essere in presenza di tutti i decisori?
  • Concludi la tua presentazione con un “Cosa ne pensa” o “Ha qualche domanda” o  con “Come vorrebbe dar seguito a questo?”

Se quello che stai facendo ti da i risultati che desideri, allora continua così.

Se i tuoi risultati sono lontani dai tuoi desideri, devi cominciare a fare alcune cose in modo diverso.

Svuotare la mente dalle cose che fanno male e riempirla di pensieri e comportamenti di vendita giusti aiuta a raggiungere i risultati desiderati.

Se senti che sia giunto il momento per agire e vuoi un valido supporto contattami 

Le vendite non sono un gioco di numeri!

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Quando cominciai a vendere mi dissero le vendite erano un gioco di numeri, “più contatti, più contratti“, e che per avere successo tutto quello che dovevo fare era riempire sistematicamente quella che oggi tutti chiamiamo “pipeline“.

Tutto abbastanza vero quando in un mercato florido e in crescita, bisognoso di consumare, era abbastanza facile trovare potenziali clienti propensi ad acquistare, ed essere di fronte a loro nel momento che stavano considerando una decisione.

Ancora oggi in molti credono assolutamente, e ciecamente, a questa “dogma“, anche se, oggi, i potenziali compratori sono molto più riflessivi nel decidere un investimento, effettuare una spesa o dar vita a un cambiamento. 

I venditori cercano di accelerare, a volte forzare, il processo decisionale del cliente, nella paura di perdere un’opportunità, piuttosto che nella speranza di chiudere rapidamente un accordo.

Raramente si impegnano in buone conversazioni di vendita, sono troppo ansiosi di trovare un prospect che permetta loro di fare una vendita facile, e per questo saltellano qua e la, schiavi della propria ansia da prestazione.

I bravi venditori giocano una partita diversa,  non telefonano alla “dai che vai bene” e non fanno campagne email a liste dequalificate; chiamare a freddo, e soprattutto al buio, non fa parte del loro modus operandi.

Spendono il loro tempo a qualificare e identificare chi sono, potenzialmente, i loro migliori prospect, e vi si concentrano con tutti i loro sforzi di vendita. 

Per i venditori migliori, meno è meglio perché si ha il tempo di focalizzare il prospect e la sua attività, perché è possibile identificare le aree in cui i propri  prodotti o servizi potrebbero avere un maggior impatto, perchè si può creare una comunicazione che ottiene risposte.

E se siamo conviti che mirare sia meglio che sparare nel mucchio . . . . .

Smettere di essere un venditore e diventare una risorsa

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Chiedendo ai buyer o a chi si occupa di acquisti per la propria impresa, o attività, emerge sempre più la differenza tra i venditori che portano con sé conoscenze, professionalità e senso degli affari, e i venditori che cercano semplicemente di vendere i loro prodotti. 

Questi ultimi credono, o vogliono far credere, di avere grandi prodotti, che dovrebbero essere acquistati da chiunque nel loro settore.

Non c’è nulla di male nel credere in ciò che si propone, anzi, ma quando i prodotti e i servizi diventano il principale obiettivo di attenzione, tutto ciò rischia di far percepire il venditore come una persona invadente e concentrata su se stessa.

Un prospect, oggi più che mai, attiva un processo d’acquisto se vede dei benefici per il proprio business.

Se si è in grado di offrire questo tipo di aiuto, il prospect comincerà a vederci come una risorsa, anziché come un venditore.

Diventando una risorsa di business si aprono molte opportunità per fare affari

Qualunque cosa potremo fare per migliorare il loro successo commerciale, migliorerà le nostre probabilità di ottenere un risultato positivo.

 

Perché essere diverso?

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C’è grande onore nell’essere il primo a fare qualcosa; essere il primo può portare alla fama, al riconoscimento, alla ricchezza, ma essere il primo è anche un grande rischio, ecco perché in molti aspettano che siano gli altri ad aprire la strada.

Le aziende sono piene di persone che evitano il rischio.

Qui sta la differenza tra leader e follower, qui sta la differenza tra i manager che prendono decisioni  per le quali la loro azienda semplicemente sopravviverà o prospererà, tra le persone che vogliono veramente fare la differenza, e quelle che “d’altronde fanno tutti così”.

Se sei un venditore devi cercare modi nuovi e migliori per poterti esprimere efficacemente con i tuoi prospect, prendendoti il rischio di fare qualcosa che esce dalla tua zona di comfort.

Questo è ciò che ti rende diverso, e anche questo fa la differenza con i tuoi concorrenti

 

2 suggerimenti di vendita

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Suggerimento # 1 – Conosci il tuo cliente! 

Non sappiamo mai abbastanza dei nostri prospect e clienti, per questo è importante aggiornarsi su di loro regolarmente.

1. Cercare le informazioni pubbliche sulla società e sul settore. 

2. Cercare le informazioni sulla nostra concorrenza per contrastarne le debolezze.

3. Identificare tendenze e cambiamenti nel mercato, perché la mancanza di informazioni sulle tendenze dei nostri potenziali clienti può essere uno svantaggio per il nostro successo. 

4. Raggiungere prospect e clienti per sapere come rispondono al nostro marketing, alle nostre promozioni, ecc.

Suggerimento # 2 – Conosci le tue statistiche / monitora le tue attività

Avere i dati e una procedura guidata per controllare i nostri sforzi di vendita e i nostri investimenti (per trasformare le debolezze, in punti di forza.

Esempio: Abbiamo fatto 14 appuntamenti, ma zero proposte – ci permette di riflettere su cosa dobbiamo lavorare per trasformare gli appuntamenti in proposte.

Monitorando la nostra attività, e i nostri investimenti di tempo e denaro per ottenere i risultati desiderati, ci permetterà di sapere velocemente dove è necessario apportare modifiche al piano di vendita, piuttosto che a una strategia

La vendita è passione, orgoglio, perseveranza

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La passione per quello che facciamo è ciò che ci spinge ogni giorno.

Per vendere dobbiamo avere passione per i nostri prodotti e servizi, per i nostri clienti, per noi stessi e l’azienda che rappresentiamo.

Spinti dalla convinzione che tutto sia possibile, accettiamo il rischio di sbagliare o fallire, piuttosto che rinunciare a provare.

Amiamo quello che facciamo, e ci impegniamo per essere sempre più bravi nel farlo.

Orgogliosi di quello che stiamo facendo e di quello che abbiamo da offrire, perché vendere non è un “business ombroso“.

Orgogliosi perché non siamo “venditori di fumo“; ci sforziamo per un accordo che avvantaggia sia i nostri clienti, che noi stessi.

Essere perseveranti, perché la maggior parte dei prospect, se non é costretta dagli eventi, decide con i propri tempi, che non sono quasi mai quelli del venditore.

Troppo spesso, chi vende, rinuncia troppo facilmente.

Rinunciare al primo no (e sono in tanti) e non andare oltre il terzo tentativo (e sono pochi quelli che tornano alla carica dopo 3 no) significa gettare via i propri sforzi.

Ciò di cui una gran parte dei venditori ha bisogno è la perseveranza.

Il nostro atteggiamento verso la vendita è di vitale importanza per il nostro successo: è l’olio per il nostro motore di vendita.

Mantenerlo fresco ci permetterà di mantenere acceso il nostro motore.

Come fa un responsabile vendite a gestire un team di vendita?

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Come fa un responsabile vendite a gestire un team di vendita?

A differenza delle discipline aziendali tradizionali come la finanza, il marketing o il management in generale, le scuole aziendali offrono pochi corsi sulla gestione delle vendite.

Per quanto alcune aziende cercano di sopperire offrendo programmi completi per la gestione delle vendite, la realtà è che la maggior parte dei manager delle vendite sono costretti a imparare attraverso l’esperienza.

Molto spesso i responsabili commerciali sono ex professionisti delle vendite che vengono promossi a manager con poca, o nessuna, formazione su come gestire un team.

Gestire un team di vendita è probabilmente una delle posizioni più difficili in azienda.

Richiede un set di competenze quali il reclutamento e l’inserimento di venditori, la gestione della pipeline di vendita, il coaching e l’affiancamento, previsioni di vendita e analisi delle prestazioni, leadership e motivazione.

In molte organizzazioni i responsabili commerciali sono, peraltro, chiamati a vendere, oltre a dover gestire professionisti della vendita che, per loro natura, sono indipendenti e, quindi, poco propensi a fare gruppo con gli altri venditori e a relazionarsi con il loro manager.

Le aziende, comunque, continuano a pensare che un ottimo venditore possa essere un buon responsabile vendite, ma questo raramente è corretto.

Così come tanti bravissimi calciatori diventano allenatori mediocri, molti grandi venditori hanno difficoltà a gestire con successo un team di vendita, soprattutto se sprovvisti di un’adeguata formazione.

Vendere richiede essenzialmente capacità nella prospezione, nel saper ascoltare – comunicare – gestire le obiezioni, nell’ottenere l’impegno del cliente e costruire una relazione che duri nel tempo.

Gestire un team richiede saper assemblare una squadra e definirne obiettivi e priorità, monitorare le prestazioni e favorire lo sviluppo, gestire opportunamente le attività di management, coaching e leadership.

Purtroppo non tutti i responsabili vendite sono posizionati per avere successo, immersi e oberati soprattutto da attività di reporting e controllo, dal dover gestire le distonie e i conflitti interni al gruppo, e dal dover far di conto con i tassi di rotazione e le scarse prestazioni dei venditori.

E questo è proprio un peccato.

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Il Sales Manager come leva per la crescita del venditore

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Un sales manager (direttore vendite, team leader, responsabile di agenzia, coordinatore d’area) ha a che fare con le esigenze dei venditori e del top management.

Deve nutrirsi delle informazioni essenziali, a monte e a valle, e deve saper rispondere il più possibile in tempo reale; per questo necessita di un ruolo strutturato.

È difficile supportare un venditore quando questi è in confusione o demotivato.

Buona parte  dei sales manager  siano essi legati al settore finanziario – assicurativo, piuttosto che all’automotive o ai servizi, attuano perlopiù un coaching indirizzato a risolvere urgenze e problemi immediati, dando vita a conversazioni frettolose, dedicandosi raramente un programma di medio lungo periodo che aiuti le proprie risorse a strutturare quello che dovrebbero fare durante il corso di un giorno, di una settimana, di un mese e di un anno.

Un responsabile commerciale ha bisogno di una formazione che gli permetta di interagire con venditori e management in modo efficace, fornendo quel “valore” che gli altri si aspettano da lui.

Quante volte ha bisogno di incontrare le proprie persone?

Qual è lo scopo di ogni riunione?

Quando affrontare questioni con il singolo piuttosto che col gruppo?

Come strutturare le differenti interazioni (apertura, obiettivi intermedi, chiusura)?

Che lo si creda o no, che lo si accetti o meno, molti responsabili delle vendite avrebbero bisogno di un manuale operativo che li aiuti  a definire il loro lavoro nello specifico (step by step) orientandoli nel raggiungere i risultati desiderati.

Certamente si occupano e sono coinvolti nelle attività dei propri venditori, ma, spesso, non incidono nell’ottenere risultati migliori.

Spronare e sostenere sono attività importanti, proprio come fornire un metodo ripetibile e assistere le proprie persone nel suo apprendimento e nella sua implementazione, pur riconoscendo che non è possibile gestire tutti i fattori.

Se chiedessimo a un sales manager qual è la sua principale responsabilità avremmo quasi sempre una risposta simile a questa “assicurarmi che i miei venditori raggiungano il budget”.

E se gli chiedessimo cosa guarda il venerdì pomeriggio, piuttosto che nel w.e. o il lunedì mattina ci accorgeremmo che “guarderà relazioni e singoli report di vendita”.

È possibile gestire le performance storiche?

Ovviamente no.

In realtà i dati sono necessari come indicatore, ma un sales manager (direttore vendite, team leader, responsabile di agenzia, coordinatore d’area) deve cercare di gestire, e influenzare, i propri venditori affiancandoli, indirizzandoli sul cosa (e come) fare e dire durante una telefonata al cliente o durante una trattativa, aiutandoli costantemente nell’affinare un metodo ripetibile che permetta loro di “colpire” il proprio target e raggiungere il fatturato.

In altre parole un sales manager può gestire unicamente le attività delle proprie persone, non i loro risultati, e questo, per la maggior parte dei responsabili vendite, è un concetto liberatorio.

Ci sono talmente tante complessità, e rumori, nel mondo di un responsabile commerciale, che semplificare è l’unico modo che ha per concentrarsi su ciò che può realmente gestire.

Questo gli permetterà di superare la frustrazione e migliorare la fiducia nelle cose che fa, perché sa che avranno un buon impatto.

Inoltre le sue persone migliorano direzione perché hanno un coach che si concentra sul trasferire loro metodi, e tattiche, che le aiuteranno a raggiungere risultati di vendita migliori.

Una formazione che integri gli schemi tradizionali della leadership e del coaching, ha bisogno di metodi, supporti e concetti semplici, capaci di garantirne la coerenza e il giusto impatto.

La semplicità è quasi sempre il mezzo più efficace per gestire ciò che è possibile gestire.

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I Sales Manager non sono tutti uguali!

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Così come esistono diverse tipologie di venditore, non può esserci un solo prototipo di Responsabile Vendite.

Ci sono venditori che gestiscono un piccolo numero di di grandi clienti, altri che supervisionano centinaia di clienti e prospect. 

In genere queste diverse modalità di vendita richiedono strumenti e competenze differenti.

Questa distinzione vale anche per i sales manager (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area). 

Gestire venditori che hanno a che fare con pochi grandi clienti, significa aiutarli strategicamente, intervenendo anche direttamente, nello sviluppare e dare esecuzione a un piano di lungo termine.

Gestire venditori che hanno circa 200 clienti in un’area estesa, e in cui la priorità è lo sforzo di vendita, potrebbe richiedere un aiuto differente, da appositi cicli di richiamo, a un piano per coprire il territorio.

Anche se molte organizzazioni hanno la propria strategia di segmentazione, spesso vi è una mancanza di follow-up tra i sales manager (direttori vendite, team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area) e le loro risorse di vendita, con la conseguente difficoltà nel determinare se le attività procedono, o meno, secondo il “modello” desiderato.

Le attività legate al sales management che possono richiedere differenziazione nella gestione, e quindi nella formazione del sales manager, sono sicuramente

  • Account Management (gestione clienti principali – importanti)
  • Gestione del Territorio
  • Gestione delle opportunità
  • Gestione del contatto

Account Management – I grandi Clienti offrono, in genere, molteplici opportunità per un venditore, e richiedono una maggiore pianificazione. Supportare un venditore che ha un numero ristretto di grandi clienti, non necessita di segmentazione, o di cicli di chiamata differenziati. La principale attenzione sarà allineare strategicamente le proprie soluzioni con gli obiettivi del Cliente, cercando di sviluppare il maggior numero di relazioni qualificate con il management la controparte.

Una formazione specifica potrebbe riguardare

  • Interagire con le diverse unità di business;
  • Generare iniziative strategiche per le differenti business unit;
  • Conoscere le controparti qualificate e il “legame-sistema di relazione” tra di loro;
  • Modulare piani d’azione utili a generare opportunità in ogni business unit.

Gestione del Territorio – necessaria quando per il venditore (dato l’elevato numero e la dislocazione) non è possibile trattare nello stesso modo tutti i clienti. 

Metodi di segmentazione e di gestione delle priorità sono elementi formativi manageriali critici e possono riguardare

  • Riconoscere i Clienti ai quali assegnare la priorità;
  • Realizzare script e schemi per il contatto (chiamata, sales letter, ecc.);
  • Controllare l’esecuzione del contatto secondo il format desiderato.

Gestione delle opportunità – necessaria per perseguire offerte che richiedono più interazioni, e quindi più tempo, per chiudere la vendita. 

La gestione delle opportunità non è legata alla transazione, ma al processo di acquisto e al suo impatto con la soluzione offerta.

Gli elementi formativi manageriali critici possono riguardare

  • Allineare il processo di vendita con il processo di acquisto;
  • Definire tappe e attività per ogni fase del processo di vendita;
  • Sviluppare le competenze necessarie per presidiare il cliente nelle diverse fasi.

Gestione del contatto – quando ogni telefonata, mail, contatto è importante per l’esito della trattativa e ogni interazione è sensibilmente diversa da giustificarne una pianificazione. 

A seconda del processo presieduto occorrono competenze e strumenti per poter gestire il team in modo appropriato.

Se una formazione tuttologa non funziona per i venditori, non funzionerà per i vari responsabili commerciali (direttori vendite, al team leader, responsabili di agenzia, coordinatori d’area).

L’obiettivo è offrire ai sales manager una formazione che permetta loro di eseguire al meglio, giorno per giorno, le attività utili a raggiungere i risultati personali, del team e aziendali.

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